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Muchas empresas sociales comienzan siendo pequeñas y crecen rápido. Esto hace hincapié en la necesidad de desarrollar o contratar personas con talento que puedan asumir funciones y responsabilidades en evolución. Sin embargo, planificar las futuras necesidades de liderazgo pasa desapercibido en la mayoría de las empresas sociales. Los líderes alegan falta de tiempo y dinero para hacer del desarrollo una prioridad. Si está entre ellas, tenga en cuenta que ninguna de las dos excusas se mantiene bajo un escrutinio minucioso. Lo que realmente necesita es un cambio de mentalidad.

Ese cambio comienza con la respuesta a tres preguntas clave:

• ¿Cuál es la estrategia de su organización a corto plazo y cómo la cumplirá?
• ¿Qué tipo de personas necesita para hacer realidad la estrategia?
• ¿Cómo desarrolla o contrata al personal que necesitará?

Está lejos de estar solo si su organización no ha abordado estas cuestiones. Solo el 37% de los que respondieron a The Bridgespan Group Encuesta de diagnóstico de liderazgo dijo que tienen «una idea clara» de las habilidades de liderazgo, las funciones y el número de personas que se necesitan en los próximos tres a cinco años para alcanzar sus objetivos estratégicos. Solo el 39% indicó que había identificado a posibles sucesores para puestos clave.

Analizar detenidamente la estrategia y averiguar cómo afecta a las necesidades de personal (responder a las dos primeras preguntas) es algo que todas las organizaciones, grandes o pequeñas, pueden y deben hacer. Pero es de vital importancia si la suya es una organización que crece rápidamente. Por ejemplo, si tiene previsto añadir nuevos sitios, probablemente necesite desarrollar un cuadro de directores de sitios y, posiblemente, un vicepresidente de operaciones de campo. Si planea un cambio de estrategia para centrarse más en la participación de la comunidad, puede que necesite mejorar las habilidades que implica trabajar eficazmente con los líderes comunitarios.

Una vez que haya mapeado las necesidades de talento a corto plazo de su organización, estará preparado para evaluar si los miembros de su personal actual tienen el potencial de crecer para ocupar esas nuevas funciones.
En nuestra encuesta, aproximadamente la mitad de los encuestados afirman que consideran el potencial del personal como parte de su proceso de evaluación, pero descubrimos que pocos tienen herramientas o enfoques que les ayuden a hacerlo de forma sistemática.

Aquí es donde una sencilla herramienta llamada Matriz de potencial de rendimiento es útil. La matriz se basa en el desempeño pasado, trazados en el eje horizontal, y en los juicios sobre el potencial de un empleado para asumir más responsabilidades, trazados en el eje vertical. El cuadrante superior derecho (alto rendimiento y alto potencial) es el punto óptimo para los futuros líderes. Con la herramienta, puede trazar a los líderes actuales y futuros en una página y determinar si es probable que tenga el talento interno necesario para satisfacer sus necesidades.

Un año más, una organización sin fines de lucro que ayuda a los jóvenes adultos urbanos a desarrollar carreras profesionales y cursar estudios superiores, comenzó a utilizar la matriz cuando solo tenía un sitio, un personal reducido e ingresos anuales de alrededor de 1 millón de dólares. Pero crecía rápido. Hoy en día, Year Up es una organización de 30 millones de dólares con varios sitios y sigue utilizando la matriz.

Ahora que ha identificado los puntos fuertes y débiles de los empleados, es el momento de elaborar planes de desarrollo individuales. Aquí es donde las empresas con restricciones de capital se ven más afectadas por el tiempo y el dinero. Escuchamos comentarios de líderes de organizaciones sin fines de lucro como: «Para liderar, se necesita tiempo para liderar» y «[Tenemos] recursos financieros inadecuados para cubrir los costes de formación y desarrollo».

El desarrollo del liderazgo no tiene por qué ser una iniciativa independiente ni un caro programa de formación que se añada a la labor principal de la organización. De hecho, la investigación del Centro de Liderazgo Creativo ha demostrado que el liderazgo se aprende mejor en el trabajo. El modelo 70-20-10 del Centro, que ahora se utiliza ampliamente en el mundo empresarial, prevé un 70% de aprendizaje en el trabajo, un 20% de formación y tutoría y un 10% de formación formal. Es un modelo que está ganando popularidad entre las organizaciones sin fines de lucro de todos los tamaños.

La matriz de potencial de rendimiento y el modelo 70-20-10 son herramientas sencillas y directas para superar las barreras de tiempo y dinero percibidas falsamente. El posible payoff es enorme. Al desarrollar un cuadro de líderes emergentes, puede delegar más, lo que le permite ahorrar tiempo para centrarse en las prioridades estratégicas. Y lo que es más importante, al cambiar la mentalidad de desarrollo del liderazgo de su organización, puede crear el impulso necesario para crear una cartera de talentos que mantenga a su organización sólida a medida que crece y crece rápidamente.

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Información de HBR y The Bridgespan Group

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