Build

Consejos directos sobre cómo crear productos, empresas y carreras profesionales.

Es medianoche. Estás en la cama, dando vueltas, al borde del pánico. Tu empresa está creciendo, y tienes miedo de que su cultura desaparezca de repente. O estás trabajando en el marketing de tu último producto y te aterroriza la idea de meter la pata. ¡

Allí, en mitad de la noche, sientes el impulso repentino de llamar a tu mentor y pedirle consejo.

Pero espera!

Pero espera, piensas. En primer lugar, es medianoche - y en segundo lugar, no tengo mentor.

Ahí es donde Tony Fadell, y este resumen, entran en escena. Tony es el fundador de varias startups. Trabajó en la creación del iPod, el iPhone y el sistema doméstico conectado Nest. Pero también está familiarizado con esa sensación de pánico nocturno - y está decidido a ayudar a otras personas a transformar sus propias dudas en éxito.

En este resumen, encontrarás una recopilación de lo que Tony ha aprendido a base de esfuerzo, a lo largo de su carrera y reunido aquí para ti en una especie de caja de herramientas para la creación de empresas. Examinaremos algunas de esas herramientas con más detalle y ofreceremos consejos sobre cómo construir una carrera, un producto, un equipo y una empresa. Entremos en materia.

En este resumen, aprenderás

• quién fabricó realmente el primer iPhone;
• por qué tu producto debe ser un éxito.
• por qué tu producto debe ser un analgésico, no una vitamina;
• y
• por qué deberías evitar los masajes en el trabajo
• .
• ¿Has oído hablar alguna vez de la primera empresa que fabricó el iPhone? Si ya tienes en mente a Apple, piénsalo de nuevo.
• De acuerdo, este producto no se llamaba exactamente iPhone: en el libro se llamaba Magic Link. Pero compartía muchas de las funciones de nuestros smartphones actuales. Disponía de pantalla táctil, correo electrónico, aplicaciones, juegos, una forma de comprar billetes de avión e incluso emojis animados. El único problema era que, en el momento de su lanzamiento en 1994, nadie lo quería. Era un juguete genial para frikis, claro, pero el resto de la gente no lo necesitaba.
• La empresa que fabricaba este producto se llamaba General Magic. Y Tony pasó cuatro años con ellos, trabajando en el destinado al fracaso Magic Link. Pero Tony no se arrepiente en absoluto de la experiencia, porque le ayudó a descubrir lo que realmente le apasionaba. Se volcó en la empresa, pasando a menudo hasta 120 horas a la semana trabajando. 
• Ahora bien, aunque no te aconsejamos que hagas esto, es cierto que cuando encontramos lo que nos apasiona, naturalmente queremos volcarnos más en el trabajo. Y, para aprender todo lo que podamos, a veces nos quedaremos hasta tarde, o llegaremos temprano, u ocasionalmente trabajaremos durante los fines de semana y las vacaciones.
• La edad adulta temprana es el momento perfecto para dar grandes pasos hacia tus objetivos profesionales, aunque haya muchos tropiezos por el camino. De hecho, el único obstáculo real que te impedirá encontrar el éxito, si no tienes cuidado, es la inacción. Si decides no emprender ningún camino, nunca acabarás descubriendo lo que hay ahí fuera que te interesa.
• La edad adulta temprana es un buen momento para asumir riesgos y probar distintas opciones profesionales. Probablemente tendrás menos familiares, bienes y posición social que corras el riesgo de perder. 
• Y, como Tony, si ya has encontrado el trabajo que te produce alegría, lo mejor que puedes hacer es seguir ese instinto. Una vez que Tony descubrió el mundo de los teléfonos inteligentes, quedó enganchado; su interés acabó llevándole a trabajar en Apple, donde formó parte de un equipo que trabajaba en el iPod y luego en el iPhone.
• Después de encontrar lo que te apasiona en la vida, aquello a lo que quieres dedicar tu tiempo, el siguiente paso es encontrar a otras personas que compartan tu pasión. Haz amigos, encuentra un mentor y, por el amor de Dios, consigue un trabajo. Esta es tu oportunidad de hacer mella en el mundo, de dedicar tu precioso tiempo a algo significativo. No tienes que disparar a las estrellas de inmediato. Pero debes determinar qué quieres aprender y con qué tipo de personas quieres trabajar. A partir de ahí, empezarás a descubrir los recursos que necesitarás para construir lo que sea que quieras construir.
• Steve Jobs tenía un ojo de joyero para los detalles - en un sentido literal. Tony recuerda que Jobs sacaba una lupa de joyero y la utilizaba para inspeccionar píxeles individuales de una pantalla e identificar errores en los gráficos de la interfaz de usuario. Para Jobs, cada píxel, cada pieza del producto, cada palabra del envoltorio tenía que ser perfecta.
• Algunas personas podrían aplicar el término "microgestión" a este tipo de comportamiento. Tony no. De hecho, cree que lo que Jobs hizo es exactamente lo que los gerentes deberían hacer: Dar ejemplo del nivel de cuidado y detalle que espera de su equipo. No dejar que nadie caiga en la mediocridad.
• Otro punto clave sobre la gestión es que ya no estás haciendo el mismo trabajo que hacías como colaborador individual. En su lugar, estás ayudando a otras personas a hacer bien tu antiguo trabajo. Y si te das cuenta de que pasas la mayor parte del tiempo haciendo tu antiguo trabajo, probablemente significa que algo va mal.
• Por lo tanto, ¿cómo puedes estar seguro de que estás haciendo bien tu trabajo?
• Entonces, ¿cómo puedes asegurarte de mantener tu enfoque en la gestión? Para empezar, olvídate de cómo tu equipo va a alcanzar los resultados deseados. En su lugar, céntrate en los resultados en sí: el libro creando un gran producto, por ejemplo. Céntrate en los procesos de desarrollo, diseño, marketing y ventas del producto. Pon a personas concretas a cargo de esos procesos. Y luego... deja que tu equipo haga lo que mejor sabe hacer.
• Las reuniones periódicas son un momento para que te reúnas con los miembros de tu equipo y te asegures de que todo avanza en la dirección correcta, hacia tus objetivos principales. Deberías tener una idea clara de todo lo que hay que hacer para alcanzar esos objetivos. Como gerente, además de tomar nota de estos hitos, considera la posibilidad de llevar una lista de tus preocupaciones en torno a cada proyecto y a cada persona, de modo que puedas ver qué áreas requieren más de tu atención.
• Cuidado con los objetivos.
• Es importante que tus notas también incluyan una sección para ideas, por ejemplo, sobre cómo mejorar tu producto actual o cómo hacer que la vida laboral de tu equipo sea más fluida y agradable. Llevar esta lista te inspirará y entusiasmará. También demostrará al equipo que les prestas atención y que sus pensamientos y opiniones importan. Recuerda, un aspecto clave de la gestión es compartir tu misión y tu pasión con tu equipo.
• En 2007, Steve Jobs pronunció su famoso discurso sobre el iPhone. Presentó las tres categorías diferentes que combinaría cada teléfono: un iPod de pantalla panorámica, un teléfono móvil y un dispositivo de comunicaciones por Internet. Esta es la parte del discurso que todo el mundo recuerda.
• Pero lo que dijo después también fue esencial: "Los teléfonos más avanzados se llaman smartphones, eso dicen. Y el problema es que no son tan inteligentes ni tan fáciles de usar". Habló de los problemas que muchos usuarios habían encontrado con estos teléfonos "inteligentes", así como con los teléfonos móviles típicos. Y luego contrastó estas quejas con las características del iPhone.
• La táctica que Jobs implicó aquí magistralmente es lo que Tony llama el virus de la duda.

Cuando defiendas tu producto, céntrate siempre en el "por qué"

Gestionar un equipo consiste en dirigirlo en la dirección correcta sin microgestionarlo.

Utiliza tu primera edad adulta para hacer todo lo que puedas, fracasar y aprender de ello.

Esto significa que le recuerdas a la gente algún aspecto de su vida que le resulta molesto, tedioso o frustrante. Les infectas con el virus de la duda y, a continuación, les vas allanando poco a poco el camino hacia una solución - ¿quizás esta cosa molesta de la vida podría mejorarse de alguna manera? Por último, pones la guinda: les dices cómo tu producto o servicio proporciona la solución. 

En cierto modo, se trata de contar historias. Por supuesto, puedes crear un producto de vanguardia, pero si tus competidores están ahí fuera contando mejores historias que tú, saldrán ganando. Así que céntrate, sobre todo, en el "por qué" de tu producto. Necesitas una respuesta contundente a esta pregunta, y tienes que argumentar tu caso de forma eficaz.

Si no puedes identificar un "por qué" suficientemente fuerte para tu producto, puede que no sea una gran idea después de todo. Toda idea de producto verdaderamente genial consta de tres componentes. El primero es un "por qué" claro. El segundo es que resuelva un problema que mucha gente tiene en su vida. ¿Y el tercer componente? Tu producto debe basarse en una idea que no puedas dejar escapar. No importa lo difícil que pueda parecer producir el producto, la idea de producirlo no debería abandonarte.

Hay una forma sencilla de pensarlo: las mejores ideas son como los analgésicos y no como las vitaminas. Las vitaminas son buenas, pero puedes pasarte toda la vida sin tomarlas y nunca notarás la diferencia. Los analgésicos, en cambio, se notan bastante rápido si te olvidas de tomar uno. Eliminan un problema de forma notable e inmediata.

Antes de comprometerte con una sola idea, espera a ver si se te pega. Puede que sientas algo parecido al dolor en la pierna que no desaparece sin un analgésico. Y probablemente tardarás mucho tiempo en tener esa idea. Tony tardó diez años en pasar de pensar en un termostato inteligente a crear realmente Nest. Con el tiempo, ciertas ideas se escaparán de tu mente, mientras que otras se quedarán ahí. Este último grupo es en el que hay que centrarse.

Contrata a un equipo diverso, y contrata con cuidado.

Isabel Guenette empezó a trabajar en Nest cuando sólo tenía 22 años. Recién salida de la universidad, fue una de las primeras empleadas en unirse a Tony y su cofundador. La contrataron para realizar importantes investigaciones sobre termostatos y encontrar respuestas a los cientos de preguntas para las que aún no tenían respuesta. Tony desconocía muchas cosas sobre los termostatos. Y tampoco Isabel. Pero era joven, curiosa y capaz, así que abordó el problema de frente, aprendió rápido y pronto se convirtió en gerente del proyecto y en una pieza clave en el desarrollo del producto.

Uno de los puntos fuertes de Isabel era que era joven. Mientras que una persona mayor podría haberse sentido intimidada por la cantidad de trabajo necesario, Isabel no se inmutó: se limitó a ponerse manos a la obra.

En algún momento de la trayectoria de tu empresa, tendrás que contratar a gente. Y una de las mejores cosas que puedes hacer al contratar es asegurarte de que tus equipos sean multigeneracionales. Contrata a personas de 70 años que sean ricas en sabiduría que puedan transmitir. Y contrata a veinteañeros que no teman romper el statu quo y tengan reservas infinitas de pasión. Aunque lleve un tiempo formar y enseñar a los jóvenes, son una inversión en el éxito a largo plazo de tu empresa.

Y no ignores a ninguna parte de la población cuando intentes hacer crecer tu equipo. Contrata a personas con diferentes orígenes e identidades. Es tu oportunidad de profundizar en tu comprensión del mundo - y de tus clientes.

Pero sigues necesitando un proceso de contratación eficaz. Demasiadas de las prácticas de contratación habituales hoy en día son sencillamente malas. 

Para asegurarte de que contratas a las personas adecuadas, tienes que conseguir que las personas adecuadas de tu empresa hablen con los candidatos. Digamos que estás intentando contratar a un diseñador de aplicaciones. Pues bien, los diseñadores de aplicaciones crean cosas que los ingenieros necesitan implementar. Así que, en ese caso, asegúrate de tener a un ingeniero en el consejo de la entrevista.

También deberías establecer algunas normas básicas, independientemente del puesto que se solicite. Nest, por ejemplo, tenía una estricta política de "no gilipollas": el libro sencillo, pero eficaz. No importaba si alguien era todo lo que buscaban sobre el papel. Si el candidato era arrogante, controlador o despectivo, era un "no" inmediato.

No siempre es fácil averiguar de entrada quién es un gilipollas y quién no. Sin embargo, una forma de comprobarlo es presionando a tus candidatos durante la entrevista. Pregúntales por qué dejaron su trabajo anterior. Y si mencionan algún problema -como un mal gerente-, pregúntales qué hicieron al respecto.

También puedes averiguar si alguien encaja bien en tu equipo simulando una experiencia laboral real. Elige un problema al que os enfrentéis actualmente en vuestro lugar de trabajo, y luego sacad una pizarra e intentad resolverlo juntos. Esto te ayudará a ver cómo piensa tu candidato, qué preguntas hace y lo empático que parece. Recuerda que no sólo estás contratando a esta persona para ver si puede hacer el trabajo que se le exige en este momento. También le estás contratando para resolver problemas nuevos, los que no ves venir, los problemas del libro de mañana, además de los de hoy.

Como director general, empuja a tus empleados a dar lo mejor de sí mismos y evita mimarlos.

Así que lo has conseguido. Has llegado a la cima de la montaña empresarial. Eres director general. Tienes la tarea de dirigir toda la empresa, relacionarte con el consejo, navegar por una larga lista de relaciones profesionales y asegurarte de que tu equipo sigue construyendo grandes cosas. Y llegados a este punto, puede que te estés preguntando: ¿Cómo demonios lo hago? 

¿Cómo lo hago?

La mala noticia es que no hay otra forma de prepararse realmente para ser CEO que serlo de verdad. Aunque hayas estado antes en la alta dirección, sentarse en la cima es un juego de pelota completamente diferente. Como director general, las cosas que te importan son las cosas que le importan a tu empresa. Tu trabajo consiste, sencillamente, en preocuparte. Sobre todo.

Como director general, nunca debes aceptar la mediocridad en ningún aspecto de tu empresa. Si lo haces, la mediocridad pronto se convertirá en la norma. Cuando Tony estaba en Nest, leía casi todos los artículos clave de atención al cliente de cada uno de los productos de Nest. Otro director general podría descartar esos artículos por considerarlos "sólo" soporte. Pero Tony reconoció que la gente suele estar al borde de la ira cuando consulta este tipo de artículos de soporte. Si leerlos y seguir las instrucciones fuera una buena experiencia, podría convertir la rabia en deleite.

Así que mira los artículos de soporte al cliente con una mirada tan crítica como lo harías con la ingeniería o el diseño de tu producto.

Como director general, tu trabajo consiste en buscar la perfección. Eso significa presionarte a ti mismo y a los demás - el libro casi hasta el punto de "demasiado". Hoy en día, demasiadas empresas van exactamente en la dirección contraria. Miman a sus empleados con un sinfín de prebendas: comidas gourmet gratis todos los días, cortes de pelo gratis, lavandería gratis, masajes gratis... . La lista es interminable.

Ofreciendo a tus empleados una cantidad extrema de prebendas, creas la expectativa de que es su derecho tenerlas en lugar de algo especial que reciben de vez en cuando. Es mucho mejor subvencionar las ventajas que hacerlas gratuitas. Hay una razón por la que Apple no regala productos a sus empleados, sino que les ofrece buenos descuentos. Cuando la gente paga por algo, lo valora.

Puede que al principio tuvieras buenas intenciones al ofrecer ventajas a tus empleados. Pero resulta demasiado fácil abusar de ellas. Así que olvídate de los masajes. Utiliza tu financiación para construir la empresa, fabricar mejores productos y solidificar tu modelo de negocio, de modo que puedas asegurarte de seguir empleando a gente. Céntrate en lo que realmente importa: el libro y, al final, eso es construir algo grande. La misión de tu empresa es el pastel. Las ventajas son sólo una ligera capa de azúcar por encima. 

Conclusiones

Acabas de leer nuestro resumen de Construir, de Tony Fadell. 

Una conclusión final de todo esto es que:

Construir una carrera, un producto o un negocio requiere que saques de un profundo pozo de motivación y perseverancia. Si eres joven y acabas de empezar, lo mejor que puedes hacer es encontrar un trabajo en el que puedas aprender todo lo posible sobre lo que te apasiona y volcarte en tu trabajo. Si estás un poco más avanzado y tienes, digamos, un puesto de gerente, tu objetivo clave debe ser crear las condiciones para que tu equipo produzca el resultado que deseas. Y si eres un director general, tu trabajo consiste en preocuparte: el libro para empujar a tu empresa a asumir riesgos, luchar por la excelencia y asegurarte de que todo el mundo sabe que lo que hace importa.

Y aquí tenemos un ejemplo de lo que puedes hacer.

Y aquí va otro consejo Accionables: 

Escribe tu comunicado de prensa antes de fabricar tu producto.

Los comunicados de prensa están pensados para captar la atención de la gente. Para ello, tienes que ir al grano y destacar las características que hacen que tu producto destaque. Escribe tu comunicado de prensa cuando empieces a desarrollar tu producto. Luego, cuando lo tengas casi terminado -semanas, meses o años después- relee el comunicado de prensa que escribiste originalmente. ¿Tu producto, en su estado actual, coincide aproximadamente con eso? Si es así, probablemente el producto ya esté listo para su lanzamiento. Se acabaron las vacilaciones, las esperas y los retrasos para ver si aún se pueden añadir otras funciones.

Solicitud de valoración¡Gracias por escucharnos! Por supuesto, valoramos tus comentarios. Así que dinos qué te ha parecido este contenido puntuando el libro o dejando cualquier otro comentario que quieras compartir. Mientras tanto, disfruta hojeando los demás títulos de nuestra biblioteca, y esperamos verte en la próxima Idea.