Lleve la agilidad a toda la organización

El software se ha comido el mundo. Y a medida que sigue consumiendo industrias nuevas y diversas, está transformando la forma de hacer negocios. Ahora todos estamos en el «negocio del software», independientemente del producto o servicio que ofrezcamos, lo que nos obliga a volver a examinar la forma en que estructuramos y gestionamos nuestras organizaciones.

Cuando pregunto a los gerentes si sus organizaciones practican «ágil» casi siempre dicen que sí. Profundizar un poco más revela que la mayor parte de esta agilidad comienza y termina en los equipos de desarrollo de productos, específicamente en la ingeniería de software. Rara vez se menciona la «agilidad en el grupo de recursos humanos» o la «mejora continua en las finanzas». Sin embargo, es en estas disciplinas de infraestructura donde la agilidad debe arraigarse para apoyar a las empresas impulsadas por el software.

A medida que la naturaleza del software sigue cambiando hacia la entrega continua, podemos crear un nuevo tipo de conversación con el mercado, una conversación continua. Implementamos productos, observamos, medimos, entrevistamos, aprendemos y optimizamos en horas, no en meses. Las decisiones se toman rápido. Las direcciones cambian de la noche a la mañana. Para respaldar esta optimización rápida e iterativa de nuestro negocio, las organizaciones internas que dotan de personal, financian, gestionan y recompensan a nuestro personal deben mostrar el mismo nivel de agilidad. «Como siempre lo hemos hecho» empieza a poner al nivel directivo en conflicto directo con el potencial de los equipos de ejecución.

Echemos primero un vistazo a Recursos Humanos. El objeto en torno al que operan la mayoría de las organizaciones de recursos humanos es la solicitud de puesto. Una solicitud de trabajo tradicional no suele ser más que una lista de herramientas y capacidades repleta de un lenguaje ambiguo sobre «emprendedores» y «jugadores de equipo». Estas descripciones de puestos se redactan para cubrir un vacío en un silo específico de una disciplina (por ejemplo, el equipo de ingeniería de software o el equipo de diseño). Los reclutadores, incentivados a cubrir los puestos rápidamente, buscan en los currículums estas habilidades y se aseguran de que cualquier cosa que pase a la siguiente ronda haya «cumplido todos los requisitos». ¿Tres años de Rails? Compruebe. ¿GitHub? Compruebe. Los candidatos pasan a manos de los directores de contratación, quienes luego son presionados para que tomen una decisión, lo que garantiza que los equipos de recursos humanos alcancen sus cuotas de tiempo para cubrir.

Este estilo de contratación no aumenta la agilidad organizativa. Por el contrario, refuerza las barreras entre las disciplinas y minimiza la cooperación. En cambio, los equipos de recursos humanos tienen que empezar a contratar por creatividad, colaboración y curiosidad. Tienen que buscar a los inconformistas, los candidatos que no caben fácilmente en una caja. Son los generalistas con un espíritu empresarial. Son los manipuladores multifacéticos que se han especializado en una disciplina como el diseño, pero que resultan ser muy buenos programadores. Son los miembros escépticos del equipo. Los que siempre hacen retroceder el status quo y obligan a la empresa a replantearse la forma en que se presenta a sus clientes. Hay que introducir nuevas prácticas de contratación para atraer a estos candidatos. Hay que repensar por completo las estructuras y los ejercicios de las entrevistas. Es casi imposible evaluar las habilidades de colaboración de un candidato en una sesión de preguntas y respuestas de una hora. ¿Qué necesitamos cambiar para aprender si este nuevo candidato es el innovador que impulsará a nuestra empresa? ¿Cómo nos aseguramos de que nuestras prácticas de contratación sigan mejorando a medida que la naturaleza de nuestro negocio evoluciona?

Si contratamos miembros del equipo emprendedores y siempre curiosos, la siguiente pregunta lógica es ¿cómo los incentivamos y retenemos? En el pasado, simplemente los asignábamos a un equipo, les dábamos un proyecto para que crearan y, si lo enviaban a tiempo y dentro del presupuesto (o al menos lo suficientemente cerca), recibían una recompensa de alguna manera. Eso ya no basta. La compensación financiera no es la principal motivación de estas personas. Crear algo significativo, algo que puedan llamar suyo, tiene mucho más valor. ¿Hay alguna manera de repensar las estructuras de compensación para incluir capital (o al menos alzas) en las ideas que crean nuestros equipos de colaboración?

La financiación de los proyectos es otro monolito que debe adaptarse a nuestra nueva realidad. Los directores financieros quieren saber qué se enviará a cambio de financiar una iniciativa. Si bien nunca faltan respuestas (al fin y al cabo, se trata de conseguir financiación), la verdadera respuesta rara vez se da, no lo sabemos. Hay una ambigüedad en el desarrollo de software que hace que el estado final sea desconocido. Los niveles impredecibles de complejidad, las turbulencias del mercado y los cambios en el comportamiento de los clientes hacen que cualquier hoja de ruta de productos de más de cuatro a seis semanas corra un alto riesgo de convertirse rápidamente en un artefacto anticuado.

Siguiendo el ejemplo del mundo de las empresas emergentes, la oficina del director financiero tiene que empezar a tratar a cada equipo como una empresa emergente interna, un grupo de personas encargadas de resolver un problema empresarial. Ese problema empresarial tiene un objetivo y medible que, en última instancia, determina el éxito del equipo. Al final de cada período de financiación, los equipos deben presentar sus casos a la oficina de finanzas para su reembolso. Esto crea una resiliencia cadenciosa en la forma en que la organización toma decisiones, lo que le permite asumir compromisos breves y, luego, cumplir esos compromisos o no, en función de la realidad del mercado en tiempo real, en lugar de las elevadas predicciones de un estado futuro que tal vez nunca llegue.

Por último, las jerarquías de toma de decisiones tienen que cambiar. Tradicionalmente, las decisiones pasan por alto los niveles de la dirección, lo que garantiza que todos acepten antes de que cambien de dirección. Estos procesos son lentos. Ofrecen cobertura en caso de que alguien cometa un error. La agilidad de la organización exige que la toma de decisiones se tome lo más cerca posible de los comentarios de los clientes. Los equipos que trabajan en los productos tienen que poder decidir rápidamente cómo avanzar en función del flujo continuo de información del mercado. Cometer errores no debería ser un delito capital. En cambio, los errores deberían analizarse rápidamente y cualquier información nueva debería incorporarse a la siguiente serie de tácticas.

Los incentivos deberían apoyar la medición de los resultados, la toma de decisiones basadas en la evidencia y el aprendizaje. La cultura del desarrollo de software permite todo esto, pero sin el apoyo de la organización, los equipos no pueden aprovecharlo al máximo. Al final del día, las decisiones tácticas diarias que toman los equipos no deberían ser asunto de los entrenadores. En cambio, los directivos deberían centrarse en el progreso de los equipos hacia los objetivos empresariales estratégicos. Para disipar la ansiedad de la dirección y garantizar una cohesión estratégica más amplia, recae en los equipos la responsabilidad de comunicarse con la organización en la medida de lo posible. Deben informar de forma proactiva sobre sus tácticas, aprendizajes, avances y próximos pasos. Sin embargo, sin la seguridad necesaria para denunciar todo el proceso, con todos sus defectos, la mayoría de los equipos optarán por la seguridad y la previsibilidad, lo que socavará su agilidad.

A medida que nuestras empresas se convierten en organizaciones de software muy centradas, debemos cambiar la forma en que las gestionamos. Un entorno de aprendizaje continuo impulsado por la información y los comentarios de los clientes las 24 horas del día exige equipos, entornos, estructuras de toma de decisiones y modelos de financiación que muestren el verdadero significado de la palabra agilidad: resiliencia, capacidad de respuesta y aprendizaje.