Breve historia de la toma de decisiones

Introducción

Ahí comenzó a reemplazar descriptores más limitados, como «asignación de recursos» y «formulación de políticas».

La introducción de esa frase cambió la forma en que los directores pensaban lo que hacían y estimuló una nueva nitidez de acción y un deseo de ser concluyentes, argumenta William Starbuck, profesor residente en la Facultad de Negocios Charles H. Lundquist de la Universidad de Oregón. «La formulación de políticas podría seguir y seguir sin cesar y siempre hay recursos que asignar», explica. «'Decisión' implica el final de la deliberación y el comienzo de la acción».

Así que Barnard, y teóricos posteriores como James March, Herbert Simon y Henry Mintzberg, sentaron las bases para el estudio de la toma de decisiones de gestión. Pero la toma de decisiones dentro de las organizaciones es solo una onda en una corriente de pensamiento que se remonta a una época en la que el hombre, frente a la incertidumbre, buscaba la orientación de las estrellas. Las preguntas de quién toma las decisiones y cómo han dado forma a los sistemas mundiales de gobierno, justicia y orden social. «La vida es la suma de todas sus elecciones», nos recuerda Albert Camus.

La historia, por extrapolación, es igual a las elecciones acumuladas de toda la humanidad. El estudio de la toma de decisiones, en consecuencia, es un palimpsesto de las disciplinas intelectuales: matemáticas, sociología, psicología, economía y ciencias políticas, por nombrar algunas. Los filósofos reflexionan sobre lo que dicen nuestras decisiones sobre nosotros mismos y sobre nuestros valores; los historiadores analizan las decisiones que toman los líderes en coyunturas críticas.

La investigación sobre el riesgo y el comportamiento organizativo surge de un deseo más práctico: ayudar a los directivos a lograr mejores resultados. Y aunque una buena decisión no garantiza un buen resultado, ese pragmatismo ha valido la pena.

La creciente sofisticación en la gestión del riesgo, una comprensión matizada del comportamiento humano y los avances en la tecnología que apoyan e imitan los procesos cognitivos han mejorado la toma de decisiones en muchas situaciones.

Aun así, la historia de las estrategias de toma de decisiones no es de un progreso incondicional hacia el racionalismo perfecto.

De hecho, a lo largo de los años hemos ido enfrentando de manera constante las limitaciones, tanto contextuales como psicológicas, de nuestra capacidad para tomar decisiones óptimas. Las circunstancias complejas, el tiempo limitado y la inadecuada potencia computacional mental reducen a los responsables de tomar decisiones a un estado de «racionalidad limitada», argumenta Simon. Mientras Simon sugiere que la gente tomaría decisiones económicamente racionales si tan solo pudieran recopilar suficiente información, Daniel Kahneman y Amos Tversky identifican los factores que hacen que las personas decidan en contra de sus intereses económicos incluso cuando lo saben mejor.

Antonio Damasio se basa en el trabajo con pacientes con daño cerebral para demostrar que, en ausencia de emoción, es imposible tomar ninguna decisión.

Encuadre erróneo, conciencia limitada, optimismo excesivo: la desacreditación del hombre racional de Descartes amenaza con inundar nuestra confianza en nuestras elecciones, y solo la tecnología mejorada actúa como una especie de rompeolas empírico. Ante la imperfección de la toma de decisiones, los teóricos han buscado formas de lograr, si no resultados óptimos, al menos aceptables.

Gerd Gigerenzer nos insta a convertir en virtud de nuestro tiempo y conocimientos limitados dominando la heurística simple, un enfoque que él llama razonamiento «rápido y frugal». Amitai Etzioni propone la «toma de decisiones humilde», una variedad de tácticas no heroicas que incluyen la tentatividad, el retraso y la cobertura.

Mientras tanto, algunos profesionales simplemente han vuelto a las viejas costumbres. El pasado abril, un fabricante japonés de equipos de televisión entregó su colección de arte de 20 millones de dólares a Christie's cuando la casa de subastas derrotó a su archirrival Sotheby's en una potente ronda de piedra, papel y tijeras, un juego que puede remontarse a la China de la dinastía Ming.

En este número especial sobre la toma de decisiones, nos centramos, como siempre, en abrir nuevos caminos. Lo que sigue es un vistazo a la base de roca que se encuentra debajo de ese suelo.

Las posibilidades son

El riesgo es una parte ineludible de cada decisión. Para la mayoría de las decisiones cotidianas que la gente toma, los riesgos son pequeños.

Pero a escala empresarial, las implicaciones (tanto al alza como a la baja) pueden ser enormes. Incluso la situación de ganar-ganar tristemente expresada (y rara vez encontrada) implica costes de oportunidad en forma de caminos no tomados.

Para tomar buenas decisiones, las empresas deben poder calcular y gestionar los riesgos concomitantes. Hoy en día, un sinfín de herramientas sofisticadas pueden ayudarlos a hacerlo. Pero fue hace solo unos cientos de años que el kit de herramienta de gestión de riesgos consistía en fe, esperanza y conjeturas. Eso se debe a que el riesgo es un juego de números y, antes del siglo XVII, la comprensión humana de los números no estaba a la altura. La mayoría de los primeros métodos de numeración eran difíciles de manejar, como alguien sabe que ha intentado multiplicar XXIII por VI.

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El sistema numérico indoarábigo (que, radicalmente, incluía el cero) simplificó los cálculos e incitó a los filósofos a investigar la naturaleza de los números.

La historia de nuestro progreso desde esos primeros tropiezos con la base 10 la cuenta magistralmente Peter Bernstein en Contra los dioses: la notable historia del riesgo. El relato de Bernstein comienza en los días oscuros cuando la gente creía que no tenía control sobre los acontecimientos y, por lo tanto, recurría a sacerdotes y oráculos en busca de pistas sobre lo que les depara poderes más grandes.

Progresa rápidamente a un nuevo interés por las matemáticas y la medición, impulsado, en parte, por el crecimiento del comercio. Durante el Renacimiento, científicos y matemáticos como Girolamo Cardano reflexionaron sobre la probabilidad y elaboraron acertijos en torno a los juegos de azar.

Evolución histórica del pensamiento matemático y probabilístico:

• En 1494, un monje franciscano peripatético llamado Luca Pacioli propuso "el problema de los puntos", que pregunta cómo se debe dividir las apuestas en una partida incompleta.
• Unos 150 años después, los matemáticos franceses Blaise Pascal y Pierre de Fermat desarrollaron una forma de determinar la probabilidad de cada resultado posible de un juego sencillo (balla, que había fascinado a Pacioli).
• En el siglo siguiente, el erudito suizo Daniel Bernoulli emprendió el estudio de los acontecimientos aleatorios, dando forma a la base científica de la gestión del riesgo. Bernoulli no se centró en los acontecimientos en sí, sino en los seres humanos que desean o temen ciertos resultados en mayor o menor grado.

En el siglo XIX, otras disciplinas científicas se convirtieron en forraje para los pensadores del riesgo. Carl Friedrich Gauss llevó su investigación geodésica y astronómica a la curva de campana de la distribución normal. Al insaciablemente curioso Francis Galton se le ocurrió el concepto de regresión a la media mientras estudiaba generaciones de guisantes de olor.

No fue hasta después de la Primera Guerra Mundial que el riesgo ganó una cabeza de playa en el análisis económico. En 1921, Frank Knight distinguió entre riesgo, cuando la probabilidad de un resultado es posible de calcular (o es cognoscible), y incertidumbre, cuando no es posible determinar la probabilidad de un resultado (o es incognoscible), un argumento que hace que los seguros sean atractivos y que el espíritu empresarial, en palabras de Knight, sea "trágico".

Unas dos décadas después, John von Neumann y Oskar Morgenstern expusieron los fundamentos de la teoría de juegos, que se ocupa de las situaciones en las que las decisiones de las personas están influenciadas por decisiones incognoscibles de "variables en vivo" (también conocido como otras personas).

Hoy, por supuesto, las empresas intentan saber todo lo que es humana y tecnológicamente posible, desplegando técnicas tan modernas como los derivados, la planificación de escenarios, la previsión empresarial y opciones reales. Pero en un momento en que el caos a menudo triunfa sobre el control, incluso los descubrimientos matemáticos de siglos pueden hacer mucho.

"La vida es una trampa para los lógicos", escribió el novelista G.K. Chesterton. "Su locura acecha".

El encuentro de mentes

Los Orígenes de la Toma de Decisiones Colectivas:

• En el siglo V a. C., Atenas se convirtió en la primera (aunque limitada) democracia.
• En el siglo XVII, los cuáqueros desarrollaron un proceso de toma de decisiones que sigue siendo un dechado de eficiencia, apertura y respeto.
• A partir de 1945, las Naciones Unidas buscaron una paz duradera a través de las acciones de los pueblos libres que trabajan juntos.

Hay nobleza en la noción de que la gente junte su sabiduría y amordace su ego para tomar decisiones que sean aceptables (y justas) para todos.

Evolución del Estudio Científico de Grupos:

Durante el siglo pasado, psicólogos, sociólogos, antropólogos e incluso biólogos (que estudian de todo, desde mandriles hasta abejas) descubrieron con entusiasmo los secretos de una cooperación eficaz dentro de los grupos. Más tarde, la popularidad de los equipos de alto rendimiento, unida a las nuevas tecnologías de colaboración, fomentó el ideal colectivo.

Hitos Importantes:

• 1890: Inicio del estudio científico de los grupos como parte de la psicología social.
• 1918: Mary Parker Follett defiende el valor del conflicto para lograr soluciones integradas en El nuevo estado: organización de grupo.
• Post Segunda Guerra Mundial: Kurt Lewin desarrolla su influyente "teoría de campos", descubriendo que las personas son más propensas al cambio a través de discusiones grupales que mediante conferencias.

Avances en la Comprensión de la Dinámica de Grupo:

• Victor Vroom y Philip Yetton establecieron las circunstancias apropiadas para la toma de decisiones grupales.
• R. Meredith Belbin definió los componentes necesarios para el éxito de los equipos.
• Howard Raiffa explicó el aprovechamiento de la "ayuda externa" mediante mediadores y facilitadores.
• Peter Drucker sugirió que la decisión más importante recae en la dirección sobre el tipo de equipo a utilizar.

El Lado Oscuro de las Decisiones Colectivas:

Irving Janis acuñó el término "pensamiento de grupo" en 1972, describiendo cómo la búsqueda de unanimidad puede anular la evaluación realista de alternativas. Un ejemplo notable fue la planificación de la invasión de Bahía de Cochinos, donde Arthur Schlesinger, ayudante de Kennedy, reconoció posteriormente su fallo en no objetar más firmemente.

Como Clarence Darrow dijo claramente: "Pensar es diferir". Las malas decisiones de grupo a menudo se atribuyen a la falta de cuestionamiento de supuestos y a un consenso demasiado fácil.

Máquinas pensantes

El Origen en Carnegie Institute of Technology

En el Instituto de Tecnología Carnegie de Pittsburgh, durante la década de 1950, un grupo excepcional de investigadores estableció los fundamentos de la toma de decisiones asistida por computadora. Entre estos destacados académicos se encontraban:

• Herbert Simon (futuro premio Nobel)
• Allen Newell
• Harold Guetzkow
• Richard M. Cyert
• James March

Estos investigadores compartían un interés común por el comportamiento organizativo y el funcionamiento del cerebro humano, utilizando la computación electrónica como catalizador de sus ideas.

El Nacimiento de la Inteligencia Artificial

La colaboración entre los científicos de Carnegie, junto con:

• Marvin Minsky del MIT
• John McCarthy de Stanford

produjo los primeros modelos informáticos de cognición humana, dando origen a la IA. Su objetivo era doble:

1. Comprender el proceso de toma de decisiones del cerebro
2. Mejorar la toma de decisiones en organizaciones reales

Evolución de los Sistemas de Apoyo a la Decisión

• Finales de 1960s: Aparición de los primeros sistemas en grandes empresas
• 1979: John Rockart publica "Los directores ejecutivos definen sus propias necesidades de datos" en HBR, impulsando los "sistemas de información ejecutiva"
• Finales de 1980s: Surge el término "inteligencia empresarial" para describir sistemas que ayudan a comprender el estado empresarial
• Durante este período, las empresas comenzaron a adoptar herramientas de simulación complejas para evaluar riesgos y oportunidades

La Era del Consumidor

En la década de 1990, la tecnología de toma de decisiones encontró un nuevo usuario: el consumidor. Para 2005:

• 59% de compradores online visitaban sitios de agregación para comparar precios y características
• 87% utilizaba la Web para evaluar minoristas antes de comprar

Este cambio representó posiblemente el impacto más significativo de la tecnología en el éxito o fracaso corporativo, pues aunque los consumidores no enfrentan los "trillones de cálculos" mencionados por Herbert Simon, su capacidad para tomar decisiones de compra informadas transformó el panorama comercial.

El romance de las tripas

El Significado del "Instinto" en la Toma de Decisiones

La palabra "gut" (instinto) ha evolucionado desde su significado literal de "intestinos" hasta convertirse en una combinación de "instinto" (respuesta emocional) y "agallas" (fortaleza, nervio). Esta transformación refleja nuestra actual fascinación por la toma de decisiones instintiva.

Por Qué Admiramos las Decisiones Instintivas:

• Se toman en momentos de crisis cuando no hay tiempo para análisis detallados
• Demuestran coraje y confianza, rasgos invaluables en un líder
• Se aplican en situaciones sin precedentes o con poca evidencia
• A veces desafían la sabiduría convencional, como demuestran:
  • Howard Schultz con el café de 3 dólares
  • Robert Lutz con la inversión de 80 millones en Chrysler
  • George Soros con sus famosas intuiciones del mercado

El Valor del Instinto en los Negocios:

Según una encuesta de Jagdish Parikh a ejecutivos de Harvard:

• Utilizaban equitativamente habilidades intuitivas y analíticas
• Atribuían el 80% de sus éxitos al instinto

Henry Mintzberg señala que el pensamiento estratégico requiere creatividad y síntesis, adaptándose mejor a la intuición que al análisis.

Las Limitaciones del Instinto:

Economistas del comportamiento como Kahneman, Shiller y Thaler han identificado numerosos sesgos cognitivos naturales. Ejemplos de fallos notables incluyen:

• Michael Eisner (Euro Disney)
• Fred Smith (ZapMail)
• George Soros (valores rusos)

Hacia un Enfoque Equilibrado

La dicotomía intestino/cerebro es en gran medida artificial:

• Los buenos decisores no ignoran la información disponible
• El intelecto informa tanto a la intuición como al análisis
• Los instintos pueden entrenarse y mejorarse

Como Peter Senge señala en "La quinta disciplina": las personas con alto dominio personal no eligen entre razón e intuición, así como no elegirían caminar con una sola pierna o ver con un solo ojo.

La conclusión es clara: tanto un parpadeo rápido como una mirada profunda son más efectivos cuando se utilizan ambos ojos - tanto el instinto como el análisis.

• • •

• Leigh Buchanan es un antiguo editor senior de HBR.
• Andrew O'Connell, editor del grupo Harvard Business Review, es autor de Estadísticas y curiosidades de Harvard Business Review.

Bonus: Una historia de elección

Hemos creado esta línea de tiempo para recordar a los lectores que la historia de la toma de decisiones es larga, rica y diversa. Reconocemos que presenta solo una pequeña muestra de las personas, los eventos, las investigaciones y el pensamiento que han contribuido a nuestra comprensión actual del tema. Muchas fechas son aproximadas.

Prehistoria

Durante milenios, las decisiones humanas se guían por interpretaciones de las entrañas, el humo, los sueños y cosas así; cientos de generaciones de chinos se basan en la sabiduría poética y las instrucciones de adivinación recopiladas en la Yo Ching. Los griegos consultan el Oráculo de Delfos. Los profetas y videntes de todo tipo miran hacia el futuro.

Siglo VI a. C.

Lao-Tse enseña el principio de la «acción involuntaria»: dejar que los acontecimientos sigan su curso natural. Confucio dice que las decisiones deben basarse en la benevolencia, el ritual, la reciprocidad y la piedad filial.

Siglo V a. C.

Los ciudadanos varones de Atenas, en una forma temprana de autogobierno democrático, toman las decisiones votando.

Siglo IV a. C.

Platón afirma que todas las cosas perceptibles se derivan de arquetipos eternos y se descubren mejor a través del alma que a través de los sentidos. Aristóteles adopta una visión empírica del conocimiento que valora la información obtenida a través de los sentidos y el razonamiento deductivo.

399 A. C.

En una decisión anticipada en un juicio con jurado, 500 ciudadanos atenienses acuerdan enviar a Sócrates a su muerte.

333 A. C.

Alejandro Magno corta el nudo gordiano con su espada, demostrando lo difíciles que se pueden resolver los problemas con golpes audaces.

49 A. C.

Julio César toma la decisión irreversible de cruzar el Rubicón y nace una potente metáfora en la toma de decisiones.

Siglo noveno

El sistema numérico indoarábigo, incluido el cero, circula por todo el imperio árabe, estimulando el crecimiento de las matemáticas.

Siglo XI

Omar Khayyám utiliza el sistema numérico indoarábigo para crear un lenguaje de cálculo, allanando el camino para el desarrollo del álgebra.

Siglo XIV

Un fraile inglés propone lo que se conoció como «la navaja de Occam», regla general para los científicos y otras personas que intentan analizar datos: La mejor teoría es la más simple que explica todas las pruebas.

Siglo XVII

El guardián de los establos Thomas Hobson presenta a sus clientes una «elección» homónima: el caballo más cercano a la puerta o ninguno.

1602

Hamlet, que se enfrenta posiblemente al dilema más famoso de la literatura occidental, debate si «ser o no ser».

1620

Francis Bacon afirma la superioridad del razonamiento inductivo en la investigación científica.

1641

René Descartes propone que la razón es superior a la experiencia como forma de adquirir conocimiento y establece el marco para el método científico.

1654

A raíz de una pregunta de los jugadores sobre el «problema de los puntos», Blaise Pascal y Pierre de Fermat desarrollan el concepto de cálculo de las probabilidades de los eventos fortuitos.

1660

La apuesta de Pascal por la existencia de Dios muestra que para un tomador de decisiones, las consecuencias, más que la probabilidad, de equivocarse pueden ser primordiales.

1738

Daniel Bernoulli sienta las bases de la ciencia del riesgo al examinar los eventos aleatorios desde el punto de vista de cuánto una persona desea o teme cada resultado posible.

Siglo XIX

Carl Friedrich Gauss estudia la curva de la campana, descrita anteriormente por Abraham de Moivre, y desarrolla una estructura para comprender las ocurrencias de eventos aleatorios.

1880

Oliver Wendell Holmes, en una serie de conferencias publicadas posteriormente como El common law, plantea la tesis de que «la vida de la ley no ha sido lógica; ha sido experiencia». Argumenta que los jueces deben basar sus decisiones no solo en los estatutos, sino en el buen sentido de los miembros razonables de la comunidad.

1886

Francis Galton descubre que, aunque los valores en un proceso aleatorio pueden desviarse de la media, con el tiempo tenderán hacia ella. Su concepto de regresión a la media influirá en el análisis bursátil y empresarial.

1900

El trabajo de Sigmund Freud sobre el inconsciente sugiere que las acciones y decisiones de las personas a menudo están influenciadas por causas ocultas en la mente.

1907

El economista Irving Fisher introduce el valor actual neto como herramienta de toma de decisiones y propone que el flujo de caja esperado se desconte a un tipo que refleje el riesgo de la inversión.

1921

Frank Knight distingue entre el riesgo, en el que se puede conocer la probabilidad de un resultado (y, en consecuencia, asegurarse), y la incertidumbre, en la que la probabilidad de un resultado es desconocida.

1938

Chester Barnard separa la toma de decisiones personales de las organizativas para explicar por qué algunos empleados actúan en interés de la empresa y no en el suyo propio.

1944

En su libro sobre teoría de juegos, John von Neumann y Oskar Morgenstern describen una base matemática para la toma de decisiones económicas; como la mayoría de los teóricos antes que ellos, opinan que los que toman las decisiones son racionales y coherentes.

1946

La Alabe Crafts Company de Cincinnati comercializa la bola mágica 8.

1947

Rechazando la noción clásica de que los responsables de tomar decisiones se comportan con perfecta racionalidad, Herbert Simon sostiene que, debido a los costes de adquisición de información, los ejecutivos toman decisiones solo con una «racionalidad limitada», se las arreglan con decisiones lo suficientemente buenas.

1948

El proyecto RAND, su nombre una contracción de «investigación y desarrollo», se separa de Douglas Aircraft y se convierte en un grupo de expertos sin fines de lucro. Los responsables de la toma de decisiones utilizan sus análisis para elaborar políticas de educación, pobreza, delincuencia, medio ambiente y seguridad nacional.

1950

La investigación llevada a cabo en el Instituto Tecnológico Carnegie y en el MIT conducirá al desarrollo de las primeras herramientas de apoyo a la toma de decisiones basadas en ordenador.

1951

Kenneth Arrow presenta lo que se conoce como el teorema de la imposibilidad, que sostiene que no puede haber un conjunto de reglas para la toma de decisiones sociales que cumpla todos los requisitos de la sociedad.

1952

Harry Markowitz demuestra matemáticamente cómo elegir carteras de acciones diversificadas para que las rentabilidades sean consistentes.

1960

Edmund Learned, C. Roland Christensen, Kenneth Andrews y otros desarrollan el modelo de análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas), útil para tomar decisiones cuando el tiempo es corto y las circunstancias complejas.

1961

El término de Joseph Heller «catch-22» se convierte en una abreviatura popular para la ilógica circular y burocrática que frustra una buena toma de decisiones.

1965

Las empresas utilizan los ordenadores System/360 de IBM para empezar a implementar sistemas de información de gestión.Roger Wolcott Sperry comienza a publicar una investigación sobre la especialización funcional de los dos hemisferios del cerebro.

1966

La frase «opción nuclear» se acuña con respecto al desarrollo de armas atómicas y, finalmente, se utiliza para designar una decisión de tomar el curso de acción más drástico.

1968

Howard Raiffa Análisis de decisiones explica muchas técnicas fundamentales de toma de decisiones, incluidos los árboles de decisión y el valor esperado de la información de la muestra (en lugar de la perfecta).

1970

John D.C. Poco desarrolla la teoría subyacente y avanza en la capacidad de los sistemas de apoyo a la toma de decisiones.

1972

Irving Janis acuña el término «pensamiento de grupo» para una toma de decisiones defectuosa que valora el consenso sobre el mejor resultado. Michael Cohen, James March y Johan Olsen publican «Un modelo de cubo de basura de elección organizativa», que aconseja a las organizaciones que busquen en sus cubos de basura informativos las soluciones descartadas antes por falta de problemas.

1973

Fischer Black y Myron Scholes (en un artículo) y Robert Merton (en otro) muestran cómo valorar con precisión las opciones sobre acciones, iniciando una revolución en la gestión de riesgos. Henry Mintzberg describe varios tipos de responsables de la toma de decisiones y posiciona la toma de decisiones en el contexto del trabajo de gestión. Victor Vroom y Philip Yetton desarrollan el modelo Vroom-Yetton, que explica cómo se pueden aprovechar los diferentes estilos de liderazgo para resolver diferentes tipos de problemas.

1979

Amos Tversky y Daniel Kahneman publican su Teoría de las perspectivas, que demuestra que el modelo racional de la economía no describe cómo las personas toman decisiones cuando se enfrentan a las incertidumbres de la vida real. John Rockart explora las necesidades de datos específicas de los directores ejecutivos, lo que lleva al desarrollo de sistemas de información para ejecutivos.

1980

«Nunca despidieron a nadie por comprar IBM» se presenta a las decisiones cuya razón principal es la seguridad.

1984

W. Carl Kester hace que las empresas conozcan las opciones reales sugiriendo que los administradores piensen en las oportunidades de inversión como opciones para el crecimiento futuro de la empresa. Daniel Isenberg explica que los ejecutivos suelen combinar una planificación rigurosa con la intuición cuando se enfrentan a un alto grado de incertidumbre.

1989

Howard Dresner introduce el término «inteligencia empresarial» para describir un conjunto de métodos que respaldan la sofisticada toma de decisiones analíticas destinadas a mejorar el rendimiento empresarial.

1992

Max Bazerman y Margaret Neale conectan la investigación de decisiones conductuales con las negociaciones en Negociar racionalmente.

1995

Anthony Greenwald desarrolla la Prueba de asociación implícita, destinada a revelar actitudes o creencias inconscientes que pueden influir en el juicio.

1996

Los usuarios de la web empiezan a tomar decisiones de compra en función de las decisiones de compra de personas como ellos.

2005

En Blink, Malcolm Gladwell explora la noción de que nuestras decisiones instantáneas a veces son mejores que las basadas en un análisis extenso y racional.