Ideas innovadoras para 2004

No hay nada como una idea nueva para cambiar las cosas. El otoño pasado, cuando nos pusimos manos a la obra para reunir 20 ideas nuevas y provocativas en materia de gestión, algunas personas dijeron que era demasiado ambiciosa. Dijeron que era una época de agacharse, no una época de imaginación. Los directivos y los que estudian la gestión eficaz se centraron en lo básico, bloquear y abordar la reducción de costes y el control. En todo caso, afirmaron, descubriríamos una especie de antiintelectualismo por ahí.

No podrían haber estado más equivocados. Cuando hicimos la convocatoria de nuevas ideas, nos inundó. Parece que algunos de los mejores conceptos han surgido de la suciedad de los últimos años. Tenemos a Rakesh Khurana tramando la redención de la dirección, Chris Meyer proponiendo un nuevo modelo para garantizar la seguridad y Bob Sutton nos implora que no toleremos a las personas malas, aunque traigan mucho dinero. Otros escritores retoman las tendencias prometedoras de la tecnología, la neurociencia, la sociología y la psicología.

En conjunto, estas 20 ideas cubren mucho terreno. Pase la página y verá sin lugar a dudas que, lejos de quedar en barbecho, el terreno en el mundo empresarial es tan fértil como siempre.

1. ¿Tiene licencia para dirigir esa empresa?

Rakesh Khurana

La dirección hoy en día no puede llamarse propiamente una «profesión». Pero dado su dominio en la sociedad estadounidense, debe convertirse en uno, y eso significa que los directivos deben cumplir un propósito superior al de maximizar la rentabilidad de los accionistas.

2. No hay monopolio de la creatividad

Richard Florida

El poder detrás de la economía estadounidense es su «clase creativa»: científicos, artistas, ingenieros, tecnólogos y diseñadores, por nombrar algunos. El sector creativo representa casi la mitad de los ingresos salariales estadounidenses, pero de repente los Estados Unidos corren el peligro de perder su ventaja.

3. La estrategia es la estructura

Adrian Slywotzky y David Nadler

Tradicionalmente, la estrategia ha dictado la estructura. Pero si deja que la estrategia y el cambio organizacional evolucionen en paralelo e influyan mutuamente, su empresa tendrá más posibilidades de mantenerse al día con sus mercados.

4. Los negocios en el cerebro

Diane L. Coutu

Los avances en el desarrollo de fármacos, el mapeo genético y las tecnologías de neuroimagen han desviado nuestra atención de la mente al cerebro. ¿Cómo afectará el nuevo enfoque de la ciencia dura al liderazgo, la cooperación y otras dimensiones de la empresa?

5. La ley de conservación de las ganancias atractivas

Clayton M. Christensen

Cuando un producto empieza a convertirse en materia prima, a menudo se desencadena un proceso de desmercantilización en algún otro lugar de la cadena de valor. Por lo tanto, los directivos podrían predecir qué actividades generarán los beneficios más atractivos en el futuro.

6. La fuerza detrás de Gigli

Joel Kurtzman

Los inversores siempre se esfuerzan por averiguar a dónde va el «dinero inteligente». También es importante, tanto si es un inversor como un director de negocios, saber a dónde va ese estúpido dinero.

7. Más problemas de los que valen

Robert Sutton

Cuando se trata de contratar y ascender personas, una idea simple pero revolucionaria es afianzarse en las filas de la dirección: la regla de «no hay imbécil». Las organizaciones simplemente no deberían tolerar el miedo y el odio que estos imbéciles dejan a su paso.

8. Por último, un estudio de mercado que puede utilizar

Duncan Simester

Los ejecutivos se quejan de que las inversiones de sus empresas en estudios de mercado rara vez se utilizan bien. Los investigadores de mercado pueden hacer que su trabajo sea mucho más valioso si se centran en la investigación de campo a largo plazo y en otros métodos que pueden conducir directamente a una optimización de los beneficios para las organizaciones.

9. El MFA es el nuevo MBA

Daniel H. Rosa

Las empresas se han dado cuenta de que la única manera de diferenciar sus ofertas es haciéndolas hermosas y emocionalmente atractivas, lo que explica por qué un título en artes es ahora una credencial tan popular en administración. Mientras tanto, los graduados de un MBA se están convirtiendo en los obreros de este siglo: se incorporaron a una fuerza laboral llena de promesas solo para ver sus puestos de trabajo trasladarse al extranjero.

10. Réquiem por la corporación pública

José Fuller

La sociedad anónima es la organización empresarial más común del mundo. Pero, ¿ha terminado la vida útil de la empresa pública —al menos en la forma en que la conocemos desde hace más de un siglo—?

11. Acentúe lo positivo

Freidora Bronwyn

Los psicólogos organizacionales siempre se han centrado en los problemas que ponen de rodillas a las empresas: el abuso de la dirección, la codicia, la desconfianza, la mala moral, el agotamiento, la política de la oficina, etc. El nuevo campo de la «beca organizacional positiva», creado tras los ataques del 11 de septiembre de 2001, mide los valores y procesos que hacen que algunas organizaciones inspiren lugares de trabajo.

12. Bloqueo biológico

Chris Meyer

El sistema inmunitario se basa en algunos principios generales: la capacidad de detección ubicua, la sofisticada habilidad de discriminar a un amigo del enemigo y el aprendizaje acumulado. Estos factores constituyen una arquitectura de seguridad que también podemos utilizar en la sociedad y los negocios.

13. ¿Cómo va a mantenerlos en la granja después de que hayan visto Insead?

Herminia Ibarra

Una vez que su valioso ejecutivo regrese de un inspirador programa de liderazgo y vuelva a la antigua rutina, es muy probable que la pierda, a menos que haya gestionado cuidadosamente el período de «despegue» antes de su partida y tenga un buen plan para su «reingreso».

14. ¿No tiene una nanoestrategia?

Gardiner Morse

Los productos nanotecnológicos (ordenadores del tamaño de una moneda de diez centavos y tejidos ultraligeros más resistentes que el Kevlar) sin duda generarán disrupción, transformarán y crearán industrias enteras. Si aún no está pendiente de cómo y cuándo este nuevo campo pasará a ser importante para su empresa, es hora de tener uno.

15. El guardabosques

Iqbal Quadir

¿Qué impide que los gobiernos de los países ricos estén a la altura de su retórica sobre el libre comercio? Cabilderos de industrias moribundas que se quejan de la pérdida de puestos de trabajo. Por lo tanto, el Banco Mundial debería prestar al rico países para que puedan volver a capacitar a esos trabajadores y tener la libertad de perseguir un verdadero libre comercio, lo que beneficiará a todos.

16. Psicofarmacología cosmética

Ellen Peebles

Sus empleados ahora tienen acceso a medicamentos, como el Prozac, que no solo alivian la depresión sino que también alteran la personalidad de formas que son buenas para los negocios. ¿Los directivos ambiciosos podrán salir lo suficientemente bien en paz?

17. Observando cómo emergen los patrones

Clay Shirky

Los gerentes gestionan lo que pueden ver, pero hasta ahora nunca han podido «ver» las redes sociales informales que siempre han impulsado los negocios. La mejora de los datos y las nuevas investigaciones están dando por fin a las empresas la oportunidad de aprovechar las interacciones de personas reales, para todo, desde detectar tendencias hasta identificar a los expertos internos de un departamento.

18. Laughter, el mejor consultor

Thomas A. Stewart

Puede aprender mucho sobre una empresa prestando atención a su humor. Parodias en las conferencias de ventas, bromas durante las reuniones, bromas en los correos electrónicos: constituyen un tesoro extraordinario de información sobre lo que realmente está sucediendo.

19. Cuide su espalda

Leigh Buchanan

El miedo al riesgo puede paralizar la capacidad de una empresa de competir de forma agresiva. Sin embargo, un nuevo marco para la gestión del riesgo empresarial podría finalmente convencer a las empresas de que pueden evaluar sistemáticamente los peligros en todos los frentes, sin frenar el afán empresarial de sus directivos.

20. La TI no se dispersa

Ray Kurzweil

Si le pidiera a la mayoría de la gente que describiera la última década de TI, la llamarían auge y caída: una montaña rusa. La realidad es que, a pesar de las oscilaciones bursátiles, las burbujas que estallan, los escándalos y las innumerables decepciones más, la tecnología ha avanzado sin problemas y sin descanso.• • •

Ideas innovadoras para 2004

¿Cuál es la mejor idea que ha oído últimamente relacionada con el ejercicio de la dirección? Los editores de HBR preguntaron por ahí, luego se juntaron y el resultado fue la Lista de HBR de 2004.

Es un compendio de nuevas ideas tan diversas como provocativas. Las perspectivas de la economía y la sociología van de la mano con los avances en la ciencia del cerebro y la planificación urbana. Las notas de cautela, incluso de arrepentimiento, se mezclan con las llamadas a la acción. Encontrará información sobre cómo formular una estrategia, fomentar la innovación, detectar el peligro, gestionar el riesgo y obtener el máximo rendimiento de las personas de su organización. Hay nuevos hallazgos sobre las tendencias a gran escala y nuevas ideas sobre la toma de decisiones del día a día.

Si hay una corriente cruzada que los atraviesa, es solo esta: que los directivos con una mente abierta y acceso a nuevas ideas pueden marcar la diferencia, en la competitividad de sus organizaciones y en el bienestar del mundo. Desde el principio, HBR se ha esforzado por presentar no solo ideas, sino ideas con impacto. Con la Lista de 2004, entregamos una cosecha abundante de ellos. Considérelos, debata sobre ellos, deje que inspiren su propia forma de pensar. Entonces vaya y cause un impacto.

1. ¿Tiene licencia para dirigir esa empresa?

La dirección, durante un breve período del siglo pasado, estaba en camino de convertirse en una profesión. Pero los directivos se han estado retirando de ese objetivo durante los últimos 60 años y tenemos una ola sin igual de escándalos corporativos en los últimos tiempos que lo demuestran.

¿Qué es una «profesión»? En el lenguaje común, el término hace referencia a una ocupación que requiere un alto grado de habilidad y competencia técnicas. Sin embargo, una definición más tradicional también abarca el dominio de un conjunto de conocimientos abstracto y sistemático, y una orientación principal hacia el servicio ético a la sociedad.

Fue esa idea integral de profesionalismo la que inspiró a los fundadores de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania, la Escuela Tuck de Dartmouth y la Escuela de Negocios de Harvard (las primeras escuelas de negocios de los Estados Unidos) en los primeros años del siglo XX. Su intención no solo era estandarizar la producción de gerentes para las empresas del país, sino también profesionalizar la propia ocupación de la dirección. Si lo hubieran conseguido, los directivos podrían haber llegado a desempeñar un papel en la sociedad del siglo XX, dominada por los negocios, análogo al papel del clero en los Estados Unidos preindustriales.

Sin embargo, el proyecto de «profesionalización» perdió fuerza tras la Segunda Guerra Mundial. A medida que la demanda de directivos formados se disparaba, el número de programas empresariales aumentó y su contenido se diluyó. Para 1959, tanto la Fundación Ford como la Corporación Carnegie habían publicado informes muy críticos sobre el estado de las escuelas de negocios estadounidenses, en los que denunciaban sus planes de estudio puramente vocacionales. Ambos pedían hacer más hincapié en las ciencias sociales y del comportamiento y en el uso de métodos cuantitativos. Esas directivas, junto con la financiación proporcionada por las dos fundaciones, llevaron a la contratación de nuevos profesores, muchos de los cuales se formaron en economía. Esto supuso el desarrollo de muchas de las teorías económicas que forman la base de los cursos de MBA en la actualidad. Cuando conceptos como la teoría de la agencia y la teoría del mercado eficiente llegaron a las aulas en la década de 1980, se estaba produciendo otro cambio fundamental: el capitalismo empresarial estaba cediendo el paso a un nuevo sistema de capitalismo inversor. A los estudiantes de MBA se les enseñó que, como directores, no eran más que agentes, sujetos por relaciones contractuales en condiciones de plena competencia a un solo grupo de electores: los accionistas.

La ética del puro interés propio ha sustituido a la ética profesional que alguna vez trataron de enseñar las escuelas de negocios.

Lo que pasó desapercibido fue que esa visión de la función y las responsabilidades del director era totalmente incompatible con el concepto tradicional de profesionalismo. El intento de posguerra de reformar la educación empresarial estadounidense tuvo consecuencias imprevistas. Una ética hobbesiana del puro interés propio, respaldada por el poder de la «ciencia» de la economía, altamente abstracta y sistemática, sustituyó a la ética profesional que las escuelas de negocios habían intentado enseñar alguna vez. Esto es particularmente problemático porque los ejecutivos de negocios no tienen rival con ningún otro grupo en cuanto al control de los recursos materiales y humanos y a su dominio en la sociedad estadounidense. Es más, los ejecutivos han logrado imponer sus valores, normas y métodos a profesiones más antiguas y autónomas, como el derecho y la medicina.

Es hora de volver a familiarizar a los directivos con el concepto de profesionalismo. Junto con eso, debería venir una reevaluación fundamental de la educación empresarial y de lo bien que sirve a los intereses de la sociedad. La escuela de negocios estadounidense se ha convertido en una institución que tiene un propósito muy diferente al que se pretendía originalmente. Esa transformación ha tenido un efecto profundo en la evolución de la dirección estadounidense hacia su estado actual, en el que está lista para volver a examinarla.

Rakesh Khurana ( rkhurana@hbs.edu) es profesor adjunto en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston. Está escribiendo un libro, que Princeton University Press publicará en 2005, sobre la dirección como profesión.

2. No hay monopolio de la creatividad

La creatividad es un recurso prácticamente ilimitado: cada ser humano tiene un potencial creativo que puede dedicarse a fines valiosos. El número de personas que realizan trabajos creativos —científicos, ingenieros, tecnólogos, artistas y diseñadores y los diversos profesionales de la salud, las finanzas, el derecho y otros campos que componen la «clase creativa» — aumentó considerablemente durante el último siglo. En 1900, menos del 10% de los trabajadores estadounidenses realizaban trabajos creativos. En 1980, esa cifra superaba ligeramente el 15%. Pero en el año 2000, la clase creativa incluía a casi un tercio de la fuerza laboral. El sector creativo representa casi la mitad de todos los ingresos salariales y salariales de los Estados Unidos, 1,7 billones de dólares, más que los sectores manufacturero y de servicios juntos. Imagínese cuánta riqueza se podría generar si también se aprovecharan las capacidades creativas de los dos tercios restantes de la fuerza laboral.

El año pasado me di cuenta duramente: los Estados Unidos, si bien mantienen una ventaja en este sentido, están lejos de ser imbatibles. De hecho, su posición es más débil de lo que se piensa comúnmente.

Durante la mayor parte de la historia de la humanidad, la riqueza provino de la dotación de recursos naturales de un lugar, como la tierra fértil o las materias primas. Pero hoy en día, el principal recurso económico, las personas creativas, es la gran movilidad. Y gravita hacia lugares con ciertas condiciones subyacentes. Para lograr crecer, una región debe tener lo que yo llamo las tres T: tecnología, talento y tolerancia. Así que el índice de creatividad que creamos Kevin Stolarick y yo se basa en tres puntuaciones componentes, cada una de las cuales es cuestión de contar objetivos. Para determinar, por ejemplo, si es probable que un lugar tenga una cultura de tolerancia, analizamos las concentraciones de personas gays, «bohemias» y nacidas en el extranjero y el grado de integración racial. La tolerancia y la apertura que implican estas concentraciones forman un elemento fundamental en la capacidad de un lugar para atraer a diferentes tipos de personas y generar nuevas ideas.

Lo que asusta es que, lejos de cultivar su ventaja creativa, nuestra sociedad a nivel nacional parece decidida a socavarla. Hoy en día, en los Estados Unidos, existe una preocupación considerable por la subcontratación de puestos de trabajo de software y tecnología de la información a la India y por el ascenso de China como potencia manufacturera. Pero la verdadera amenaza para nuestra competitividad reside en las nuevas restricciones a la investigación, la divulgación científica, la inmigración y los flujos de personas, ya que esos límites están empezando a afectar a nuestra capacidad de atraer a personas creativas y con talento de todo el mundo. Un eminente oceanógrafo de San Diego me dijo hace poco: «No podemos celebrar una reunión científica aquí porque no podemos conseguir visados para la gente». Parece que nadie piensa en el flujo de personas como la clave de nuestra ventaja en la era de la creatividad.

Los líderes económicos del futuro no serán necesariamente gigantes emergentes como India y China. Desde luego, no serán países que se centren en ser centros rentables de fabricación y procesamiento empresarial básico. Más bien, serán los países que puedan atraer a personas creativas y, como resultado, crear productos y procesos empresariales de próxima generación. Con Irene Tinagli, estudiante de doctorado de la Universidad Carnegie Mellon, hace poco comparé 14 países europeos y escandinavos con los Estados Unidos. Suecia, Finlandia, Dinamarca y los Países Bajos obtuvieron puntuaciones en el índice de creatividad muy parecidas a las de los Estados Unidos, e Irlanda está aumentando rápidamente (consulte la exposición «El índice de creatividad»). Otras investigaciones indican que Canadá, Australia y Nueva Zelanda han creado climas creativos dinámicos. Toronto y Vancouver (Canadá) y Sídney y Melbourne en Australia compiten muy bien con las principales regiones de EE. UU., como Chicago y Washington, DC.

El índice de creatividad

Los protagonistas en la era creativa se ganan y se pierden con mucha facilidad: Austin, Texas y Seattle han subido recientemente en el índice de creatividad, mientras que Pittsburgh y Cleveland han caído. Ningún lugar tiene una posición preestablecida en lo más alto del montón. Los estadounidenses deben darse cuenta de que las economías son fluidas y que la creatividad es un activo que hay que cultivar constantemente.

Richard Florida es el profesor H. John Heinz III de Desarrollo Económico Regional en la Escuela Heinz de Políticas Públicas y Gestión de la Universidad Carnegie Mellon de Pittsburgh. Es el autor de El auge de la clase creativa (Libros básicos, 2002). Puede ponerse en contacto con él en florida@cmu.edu.

3. La estrategia es la estructura

Tradicionalmente, la estrategia dictaba la estructura: se empezaba por definir un objetivo estratégico y, a continuación, se reformulaba la organización para cumplirlo. Pero por una serie de razones, incluida la vida media cada vez menor de la ventaja estratégica, este proceso secuencial y compartimentado ahora parece obsoleto.

Pensemos en la experiencia de Air Liquide, el productor francés de gases industriales, en el que el éxito de una nueva estrategia se debió en gran parte a los cambios en la estructura de la organización. Air Liquide había encontrado la manera de producir gases en pequeñas plantas de las fábricas de los clientes. En poco tiempo, un número cada vez mayor de empleados de Air Liquide estaban destinados permanentemente en las instalaciones de los clientes, lo que permitía al personal observar formas en las que su empresa podía ayudar a los clientes a mejorar la eficiencia operativa, aumentar la calidad de la producción y reducir los requisitos de capital de varios procesos.

Una reorganización de toda la empresa (instituida por motivos no relacionados) dio a los equipos in situ una mayor autonomía y, de repente, pudieron aprovechar las nuevas oportunidades. A menudo, esto implicaba realizar actividades que gestionaban los clientes, como la manipulación de materiales peligrosos, la solución de problemas de los sistemas de control de calidad y la gestión del inventario. Hoy en día, estos servicios con márgenes relativamente altos representan alrededor del 25% de los ingresos de Air Liquide, en comparación con el 7% de 1991, antes de la reorganización.

Sin la reorganización, esta nueva y potente estrategia —el antídoto contra la mercantilización que amenazaba las líneas de productos de Air Liquide— no habría surgido. La antigua jerarquía centralizada habría impedido que el personal de campo tomara decisiones o incluso accediera a la información sobre los clientes. Cuando las semillas de esta nueva oportunidad de crecimiento brotaron en las partes de la organización más cercanas al cliente, toda la organización pudo adaptarse y ejecutar bien porque las condiciones previas, en forma de la nueva estructura, estaban ahí para ello.

Aunque los desajustes entre la organización y la estrategia suelen ser evidentes en retrospectiva, nunca lo son desde el punto de vista prospectivo. Los equipos que se encargan de desarrollar nuevos negocios suelen hacer proyecciones demasiado optimistas y restan importancia a las dificultades de ejecución. Piense en todas las empresas de hardware y software de ordenadores que han seguido estrategias para convertirse en proveedores de soluciones de TI completas. La mayoría ha fracasado; simplemente no tienen las habilidades, las relaciones, la mentalidad y las estructuras organizativas necesarias para un enfoque amplio y «independiente de los sistemas».

Como mínimo, esto sugiere que, si una organización no está preparada para ejecutar la estrategia A, es mejor elegir la estrategia B, quizás como opción provisional. Pero iríamos más allá y sugerimos que el cambio estratégico y organizativo se produjera en paralelo y se permitiera que se influyeran mutuamente. Un modelo nuevo, diseño empresarial simultáneo, podría ser la mejor esperanza de permitir a las organizaciones moverse al menos tan rápido como sus mercados.

Adrian Slywotzky es director gerente de Mercer Management Consulting con sede en Boston. David Nadler es el CEO y presidente de Mercer Delta Organizational Consulting y tiene su sede en Nueva York.

4. Los negocios en el cerebro

El psicoanálisis —la cura parlante— fue la forma de terapia mental más popular durante la mayor parte del siglo XX, por una buena razón. Para empezar, el análisis parecía un tratamiento mucho más humano que sus alternativas primitivas, como la lobotomía o las primeras formas de descarga eléctrica. Sin embargo, lo que es más dramático, los horrores de la Alemania de Hitler, donde monstruos como Josef Mengele realizaron crueles experimentos con judíos, homosexuales, gitanos y enfermos mentales, indignaron a la gente y generaron una fuerte resistencia a cualquier forma de experimentación con seres humanos.

Pero la década de 1960 puso el mundo patas arriba. Los medicamentos recién descubiertos han dado grandes pasos contra enfermedades debilitantes como la depresión maníaca y la esquizofrenia. Los asilos se vaciaron y, finalmente, se entendió que las enfermedades mentales eran en gran medida una función de la herencia genética y del desequilibrio químico. En la década de 1990, científicos de todo el mundo se unieron en el Proyecto Genoma Humano, un esfuerzo enorme para mapear todos los genes humanos y hacerlos accesibles para su estudio y manipulación.

La tecnología de resonancia magnética ya ayuda a los investigadores a determinar cómo responden los clientes potenciales a los productos y los anuncios.

Los fármacos y los genes no son los únicos cambios científicos que centran nuestra atención en el cerebro y no en la mente. Uno de los mayores avances médicos de las últimas décadas ha sido el desarrollo de potentes herramientas de imagen, como la resonancia magnética y la tomografía por emisión de positrones, que han permitido a los científicos «ver» el cerebro en acción. Por ejemplo, los científicos ahora pueden trazar un mapa de cómo los diferentes estímulos afectan a las diferentes partes del cerebro, lo que les da información útil sobre lo que las personas piensan, sienten y recuerdan. Por sus contribuciones a la invención de la resonancia magnética, el estadounidense Paul C. Lauterburg y el británico Sir Peter Mansfield recibieron el Premio Nobel de Medicina de 2003 el pasado mes de octubre.

Inevitablemente, la revolución de las neurociencias tendrá un gran impacto en los negocios. En marketing, por ejemplo, la tecnología de resonancia magnética ya ayuda a los investigadores a determinar cómo responden los clientes potenciales a los productos y los anuncios. Pero el impacto de los nuevos cambios en la ciencia no termina ahí. La investigación del cerebro afectará inevitablemente a otros temas empresariales, como el liderazgo y la cooperación. El campo del comportamiento organizacional, por ejemplo, tiene una gran deuda con las ciencias sociales tradicionales de la psicología y el psicoanálisis. Muchas de las herramientas con las que los directores han crecido, como nuestras teorías de la motivación y la personalidad, tienen sus raíces en estas ciencias sociales. Pero las nuevas ciencias «duras» inevitablemente aportarán nuevas herramientas y soluciones para desafiar (y tal vez incluso para reemplazar) a estas viejas favoritas. Como el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Nitin Nohria, coautor con Paul R. Lawrence de Impulsado: cómo la naturaleza humana da forma a nuestras elecciones, dice: «Creo que el limón de las ciencias sociales lo han exprimido para secarlo. Puede que queden unas gotas de jugo, pero el fruto de las neurociencias apenas se ha empezado a tocar. Los empresarios recurren a ellos ahora porque vemos una oportunidad mucho mejor para nosotros en el futuro».

Diane L. Coutu ( dcoutu@hbsp.harvard.edu) es editor sénior en HBR.

5. La ley de conservación de las ganancias atractivas

En mi libro reciente, y en un artículo anterior de HBR, analicé un par de ideas relacionadas que tienen que ver con la forma en que la rentabilidad de una cadena de valor cambia con el tiempo. En resumen (¡y de manera demasiado simplista como resultado de las limitaciones de espacio en este caso!) , la idea fue más o menos así:

• Los productos son más rentables cuando todavía no son «lo suficientemente buenos» como para satisfacer a los consumidores. Esto se debe a que, para que su rendimiento sea competitivo, los ingenieros deben utilizar arquitecturas patentadas e interdependientes. El uso de estas arquitecturas facilita la diferenciación de los productos, ya que cada empresa reúne sus partes de una manera única.

• Una vez que el rendimiento de un producto sea lo suficientemente bueno, las empresas deben cambiar su forma de competir. Las innovaciones por las que los clientes pagan precios más altos se convierten en rapidez de comercialización y en la capacidad de respuesta y comodidad de dar a los clientes exactamente lo que necesitan, cuando lo necesitan. Para competir de esta manera, las empresas se ven obligadas a emplear arquitecturas modulares en los productos. La modularidad hace que los productos pasen a ser indiferenciables y se conviertan en productos básicos. Sin embargo, los beneficios atractivos no se evaporan…

• Se trasladan a otros puntos de la cadena de valor, a menudo a los subsistemas a partir de los cuales se ensambla el producto modular. Esto se debe a que son las mejoras en los subsistemas, más que en la arquitectura del producto modular, las que impulsan la capacidad del ensamblador de avanzar en el mercado hacia márgenes de beneficio más atractivos. Por lo tanto, los subsistemas se desmercantilizan y son atractivamente rentables.

Tengo la impresión de que estos cambios son más que una coincidencia; sospecho que cuando la mayoría de los productos comienzan a convertirse en productos básicos o modulares, este giro de los acontecimientos pone en marcha un desmercantilización procesar en algún otro lugar de la cadena de valor. Como regla general, un lado de la interfaz de la cadena de valor debe ser modular para permitir optimizar el lado que aún no es lo suficientemente bueno.

Mi amigo Chris Rowen, CEO de Tensilica, sugirió que llamáramos a este fenómeno ley de conservación de los beneficios atractivos. (Estaba jugando con la ley de conservación de la energía, que establece que la energía no se puede crear ni destruir, aunque se puede cambiar de una forma a otra). Traducida en términos gerenciales, la ley dice más o menos lo siguiente: cuando los beneficios atractivos desaparecen en una etapa de la cadena de valor debido a que un producto pasa a ser modular y se convierte en mercancía, la oportunidad de obtener beneficios atractivos con productos patentados normalmente surge en una etapa adyacente.

Si ese es el caso (y me apresuro a añadir que sigue siendo una hipótesis), sugiere que el marco de cinco fuerzas de Michael Porter tiene una dimensión dinámica. Como la hipótesis sugiere que la ubicación de la cadena de valor en la que se pueden obtener beneficios atractivos cambia de manera predecible con el tiempo, las empresas que subcontratan actividades que no son las competencias principales de la actualidad pueden perder el tren. Esta «ley» podría ayudar a los directivos a prever qué actividades de la cadena de valor generarán los beneficios más atractivos en el futuro, de modo que puedan desarrollar o adquirir competencias en las que se destine más dinero.

Las empresas que subcontratan actividades que no son las competencias principales actuales pueden perder el tren.

Clayton M. Christensen es el profesor Robert y Jane Cizik de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard. Su libro más reciente es La solución del innovador: crear y mantener un crecimiento exitoso (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2003). Puede ponerse en contacto con él en cchristensen@hbs.edu.

6. La fuerza detrás de Gigli

Los inversores siempre se esfuerzan por averiguar a dónde va el «dinero inteligente». Pero también es importante, tanto si es un inversor como un director de negocios, saber a dónde va ese estúpido dinero.

Es un fenómeno bien establecido que ha pasado demasiado tiempo sin nombre: las empresas, los sectores e incluso sectores enteros tienen un estúpido problema de dinero cuando, de repente, se ven inundados de capital que busca tasas de rendimiento irracionales o de inversores cuyos intereses van en contra de los de un mercado que opera normalmente. ¿Parece un buen problema? No lo es, porque lleva a las empresas a modificar sus modelos de negocio de formas que no son sostenibles a largo plazo.

El «dinero estúpido» lleva a las empresas a modificar sus modelos de negocio de formas que no son sostenibles.

Piense en la década de 1970, cuando decenas de miles de millones de dólares en dinero estúpido fluyeron de los países de la OPEP a los bancos centrales monetarios de Londres y Nueva York. De ahí, se prestó a Argentina, Brasil, México, Nigeria, Indonesia y otros países en desarrollo para proyectos de infraestructura como centrales eléctricas, puentes y represas. Pero cuando este episodio terminó, los prestatarios no pudieron reembolsar decenas de miles de millones de estúpidos préstamos sin la ayuda de los Estados Unidos y otros gobiernos. Más de un banco central monetario estuvo al borde de la insolvencia.

O piense en la década de 1980, cuando miles de millones de dólares de dinero estúpido llegaron al mercado inmobiliario estadounidense a través de la industria de ahorros y préstamos. Los grandes diferenciales entre los intereses pagados por los depósitos y los que se reciben por las hipotecas, así como el abundante capital del mercado de bonos basura, crearon incentivos para que S&L se llevara dinero con una pala. Se construyeron condominios, clubes de campo, hoteles, oficinas y centros comerciales con un valor económico dudoso. Aunque se ganó algo de dinero «cambiando» estos proyectos y con las comisiones cobradas por los desarrolladores y las instituciones financieras, se perdieron muchos miles de millones cuando el estúpido dinero se fue de la escena. El sector de los ahorros y los préstamos se derrumbó y, con él, gran parte del mercado inmobiliario comercial. El gobierno tardó casi una década en limpiar el lío.

Ahora mismo, hay al menos un lugar donde el estúpido dinero está a raudales, como San Pellegrino: Hollywood. El problema es que una gran proporción de las películas se han financiado con dinero de los refugios fiscales europeos, lo que genera mayores beneficios para sus inversores cuando un proyecto pierde dinero que cuando genera dinero. Según estimaciones del sector, Alemania, la principal fuente de estos fondos, proporcionó a Hollywood unos 2.300 millones de dólares en paraísos fiscales en 2002, más del 20% del presupuesto total de inversiones de Hollywood.

Algunas industrias se han adaptado a vivir con dinero estúpido, de la misma manera que ciertas especies de peces se han adaptado a vivir cerca de chimeneas de azufre en aguas profundas. Hollywood es un ejemplo perfecto. En lugar de centrarse en las ganancias de las películas, el capital que busca pérdidas ha incitado a la industria a centrarse en aumentar los costes. Los estudios ganan dinero con los honorarios de los productores independientes en función de un porcentaje de los costes de producción, distribución y marketing del proyecto, en lugar de depender exclusivamente de los ingresos de la película. En el modelo de pago que ha evolucionado en Hollywood, las ganancias son casi tan raras como una entrevista con Robert DeNiro.

¿Qué pueden hacer los directivos (aparte de coger el dinero y huir) para sobrevivir a los efectos distorsionadores de una tontería de dinero? Para Hollywood, corregir el modelo de negocio significaría cambiar la forma en que los estudios buscan sus múltiples fuentes de ingresos. En lugar de producir un puñado de películas taquilleras de 200 millones de dólares cada año, los estudios podrían hacerlo mejor si se centraran en hacer más películas de menor presupuesto.

¿Y ahora a dónde va a ir ese estúpido dinero? Dada su predilección por el glamour, la ostentación y las nuevas ideas, yo diría que la nanotecnología y las ciencias de la vida están listas para una infestación. Estos son campos en los que estamos viendo no solo financiación federal, sino también una febril inversión por parte de personas que quieren participar en la próxima gran novedad. Si ocurre, sabemos cómo va a ir. El dinero estúpido empezará por perseguir a los Seabiscuits del sector y acabará acechando sus fastidios. El dinero inteligente volverá a aparecer solo después de la inevitable recesión, la sacudida y la reforma de los modelos de negocio.

Joel Kurtzman ( Joel.A.Kurtzman@us.pwcglobal.com) es el principal socio mundial de liderazgo intelectual e innovación de PricewaterhouseCoopers y presidente del Grupo Tangible, con sede en Concord, Massachusetts. Su último libro es Cómo funcionan realmente los mercados (Crown, 2002).

7. Más problemas de los que valen

Hay una práctica sencilla que puede hacer que una organización sea mejor, pero aunque muchos directivos hablan de ello, pocos lo escriben. Hacen cumplir las reglas de «ningún imbécil». Pido disculpas por la crudeza del término. Puede que prefiera llamarlos tiranos, acosadores, patanes, bastardos crueles o narcisistas destructivos, y yo también, a veces. Algunos científicos del comportamiento los denominan abuso psicológico, que definen como «la manifestación sostenida de conductas verbales y no verbales hostiles, excluido el contacto físico». Pero toda esa fría precisión oculta el miedo y el odio que estos imbéciles dejan a su paso. De alguna manera, cuando veo a una persona mezquina dañar a otros, ningún otro término me parece correcto.

Encontré por primera vez una norma explícita en su contra hace unos 15 años. Fue durante una reunión del cuerpo docente de mi departamento académico y nuestro presidente estaba dirigiendo un debate sobre qué candidato deberíamos contratar. Un miembro del cuerpo docente propuso que contratáramos a un investigador de renombre de otro colegio, una sugerencia que llevó a otro a decir: «No me importa si ganó el Premio Nobel, no quiero que ningún imbécil arruine nuestro grupo». A partir de ese momento, era totalmente legítimo que cualquiera de nosotros cuestionara una decisión de contratación por esos motivos. Y hizo del departamento un lugar mejor.

Desde entonces, he oído hablar de muchas organizaciones que utilizan esta regla. McDermott, Will & Emery, un bufete de abogados internacional con sede en Chicago, es conocido (o al menos era) conocido como un lugar mejor para trabajar que otros bufetes, y ha sido bastante rentable en los últimos años. Una encuesta de Vault, un proveedor de información profesional basado en la web, informa que McDermott tiene una regla consagrada de no ser imbécil, que establece que «no se le permite gritarle a su secretaria ni gritarse el uno al otro», aunque la encuesta también informa que la empresa ha estado creciendo tan rápido últimamente que la regla está empezando a quedarse en el camino. Del mismo modo, un bufete de abogados con sede en Phoenix ofrece esta guía escrita para los socios de verano: «En Snell & Wilmer, también tenemos una «regla de no hacer imbéciles», lo que significa que su capacidad para llevarse bien con los demás socios de verano y con nuestros abogados y personal es un factor en nuestra evaluación final». Y el presidente de una empresa de software me dijo hace un par de meses: «No dejo de recordar a todo el mundo: ‘Asegúrese de no contratar a ningún imbécil, no queremos arruinar la empresa’».

Todo esto podría hacerle creer que esta regla se refiere principalmente a la selección de los empleados. No. Es una declaración más profunda sobre la cultura de una organización y el tipo de persona que sobrevive y prospera en ella. Todos, incluido yo, tenemos ese imbécil interior esperando para salir. La diferencia es que algunas organizaciones permiten que las personas (especialmente las «estrellas») se salgan con la suya abusando de una persona tras otra e incluso las recompensan por ello. Otros simplemente no tolerarán ese comportamiento, sin importar lo poderoso o rentable que sea el imbécil. Recuerdo cuando mi hija cambió de escuela hace unos años. Después de un par de meses, me dijo: «En nuestra antigua escuela, cuando decían que había que ser amable, lo decían en serio. En mi nueva escuela, lo dicen, pero no lo dicen en serio».

Algunas organizaciones permiten que las «estrellas» se salgan con la suya al abusar de las personas. Otros simplemente no lo tolerarán.

Reconozco que esta regla tiene un elemento subjetivo. Sin duda, una persona puede parecer, o incluso ser, una pecadora para una persona y una santa para otra. Pero he encontrado dos pruebas útiles. La primera es: después de hablar con el supuesto imbécil, ¿la gente se siente constantemente oprimida y menospreciada por la persona y, especialmente, se siente dramáticamente peor consigo misma? La segunda es: ¿La persona dirige constantemente su veneno contra las personas que se consideran impotentes y rara vez, si es que alguna vez lo hace, contra las personas que son poderosas? De hecho, la diferencia entre la forma en que una persona trata a los impotentes y a los poderosos es una medida del carácter humano tan buena como sé.

Terminaré con un giro extraño: sería aún mejor si una empresa pudiera implementar la regla de «un imbécil». Las investigaciones sobre la desviación y las infracciones de las normas muestran que si se deja en evidencia un ejemplo de mala conducta (y se ve que es rechazado, rechazado y castigado), todos los demás son más concienzudos a la hora de cumplir las reglas escritas y no escritas. Nunca había oído hablar de una empresa que intentara contratar a un imbécil simbólico. Pero he trabajado con algunas organizaciones que accidentalmente contrataron e incluso ascendieron a una o dos, que luego, sin darse cuenta, mostraron a todos los demás qué no qué hacer. El problema es que las personas pueden esconder sus lados oscuros hasta que las contraten, o incluso hasta que las asciendan a socios o profesores titulares. Así que si intenta no contratar a ningún imbécil, puede que consiga el uno o dos que necesita.

Robert Sutton es profesor de ciencias de la gestión e ingeniería en la Escuela de Ingeniería de la Universidad de Stanford en California. También es autor de Ideas raras que funcionan: 11 prácticas y media para promover, gestionar y mantener la innovación (Prensa libre, 2002). Puede ponerse en contacto con él en bobsut@stanford.edu.

8. Por último, un estudio de mercado que puede utilizar

Los ejecutivos suelen quejarse de que las conclusiones generadas por las inversiones de sus empresas en estudios de mercado rara vez se utilizan. El problema podría resolverse si los vendedores hicieran que sus investigaciones fueran más útiles. ¿Cómo? Cambiando su perspectiva de tres maneras importantes.

En primer lugar, los investigadores de mercado deberían ir más allá de la medición y centrarse en la optimización. La literatura de marketing está repleta de métodos sofisticados para medir el comportamiento de los clientes, pero los gerentes tienen un problema mayor que rastrear los patrones de compra de los clientes: tienen que decidir qué medidas debe tomar la empresa para sacar provecho de ese comportamiento. Decidir qué respuesta dará el mejor resultado es un problema de optimización.

Se han desarrollado muchas herramientas y métodos de optimización impresionantes para resolver problemas de ingeniería y fabricación. Para que estos métodos funcionen con los problemas de marketing, hay que modificarlos. Estas modificaciones se están realizando a medida que los expertos en optimización se dan cuenta de que el marketing ofrece problemas graves e importantes y acceso a grandes cantidades de datos. Los primeros éxitos se produjeron en la fijación de precios, con el desarrollo de sofisticados sistemas de gestión del rendimiento en los sectores de las aerolíneas y los hoteles. Otros trabajos consistieron en el desarrollo de modelos para predecir la solvencia crediticia en el sector de las tarjetas de crédito. Más recientemente, los minoristas por Internet han empezado a desarrollar sistemas de optimización para identificar qué productos mostrar a los diferentes clientes. Los ejemplos de los objetivos actuales de la investigación de optimización incluyen los sistemas para determinar quién debe recibir las promociones por correo directo y qué productos y precios destacar en esas promociones. En el desarrollo de productos, la optimización puede ayudar a las empresas a diseñar líneas de productos para satisfacer a los clientes con necesidades diversas.

Centrarse en la optimización requiere que los gerentes elijan un marco temporal para optimizar. Esto me lleva al segundo cambio de perspectiva: más estudios deberían centrarse en el largo plazo. Las decisiones sobre los precios, la publicidad y otros asuntos de marketing suelen tener un impacto persistente en la demanda y los beneficios, pero la gran mayoría de los estudios de marketing limitan la atención al resultado inmediato. Para entender cómo esto puede socavar la buena toma de decisiones, considere las conclusiones de algunos estudios recientes.

Una editorial que estudiaba el impacto de las promociones de precios a lo largo de dos años descubrió efectos que eran importantes para sus estrategias de precios: descubrió que si se ofrecían grandes descuentos, los clientes establecidos se abastecían y luego compraban menos más adelante, mientras que los clientes primerizos tendían a volver y comprar con más frecuencia en los períodos siguientes. Un estudio realizado a 20 000 personas que utilizaron un catálogo de muebles para el hogar reveló que los descuentos del 10% para los clientes que pedían artículos agotados aumentaban los ingresos a corto plazo, pero reducían el ritmo al que esos clientes pedían diferentes artículos más adelante. Y otros estudios han llegado a la conclusión de que pasar de centrarse a corto plazo a centrarse a largo plazo en la correspondencia por catálogo podría aumentar los beneficios de las empresas de venta por correo hasta en un 40%.

Está claro que los investigadores de mercado deben estudiar esos efectos a largo plazo si sus hallazgos quieren guiar una toma de decisiones óptima. Entonces, ¿por qué no lo han hecho? En parte, se debe a la dificultad de recopilar datos a lo largo del tiempo. Pero ese obstáculo está a punto de subirse. Los nuevos métodos que se están desarrollando actualmente permitirán utilizar los datos históricos para estimar de forma fiable los efectos a largo plazo.

El tercer cambio que deberían hacer los investigadores de mercado es empezar a poner a prueba sus teorías sobre el terreno. Lo que solemos ver en la literatura de marketing son los resultados de los experimentos realizados con estudiantes universitarios o los análisis de datos históricos recopilados de fuentes públicas o patentadas. Ha habido una ausencia sorprendente de pruebas de campo en las que las empresas varíen deliberadamente la forma en que interactúan con los clientes que realizan transacciones reales y miden las respuestas.

Pero esto también ha cambiado recientemente, ya que los directivos colaboran cada vez más con los académicos para llevar a cabo experimentos a gran escala con clientes reales. Los ejemplos incluyen estudios que varían las acciones de la fuerza de ventas de una empresa, las páginas que se muestran a los clientes en el sitio web de la empresa y el contenido de los catálogos y otras promociones de correo directo. Las empresas de catálogos están especialmente bien posicionadas para probar diferentes acciones de marketing. Por ejemplo, pueden realizar fácilmente estudios de muestras divididas, en los que se envían diferentes versiones de un catálogo a muestras grandes y aleatorias de clientes. Este tipo de investigación cumple con un alto nivel de rigor porque controla explícitamente las explicaciones alternativas debido a los eventos intermedios o a las diferencias sistemáticas entre las muestras. También arroja conclusiones que son fáciles de comunicar. Incluso los profesionales menos sofisticados pueden apreciar las conclusiones cuando se les muestra cómo los beneficios difieren según las condiciones experimentales.

Por todas estas razones, el sector de los catálogos ha sido el que más rápido ha adoptado las pruebas de campo, pero los directivos de otros sectores están empezando a darse cuenta. Será necesaria una inversión para desarrollar la infraestructura y la experiencia necesarias para realizar las pruebas de campo. La mayoría de las empresas tendrán que invertir en tecnologías de medición para garantizar que los resultados se midan correctamente y tendrán que crear un proceso para difundir e institucionalizar los hallazgos. Pero si se las arreglan para organizar rigurosos experimentos de campo y utilizar los hallazgos para optimizar los beneficios, pueden afirmar, con razón, que tratan el marketing como una ciencia.

Duncan Simester ( simester@mit.edu) es profesor asociado de ciencias de la gestión en la Escuela de Administración Sloan del MIT en Cambridge, Massachusetts.

9. El MFA es el nuevo MBA

Entrar en la Escuela de Negocios de Harvard es pan comido. Al menos eso es lo que varios cientos de personas deben haber pensado el año pasado cuando se postularon al programa de posgrado del Departamento de Arte de la UCLA, y no lo consiguieron. Si bien el programa de MBA de Harvard admitió a alrededor del 10% de sus solicitantes, la escuela de posgrado en bellas artes de la UCLA solo admitió al 3%. ¿Por qué? Un título en artes es ahora quizás la credencial más popular del mundo de los negocios. Los reclutadores corporativos han empezado a visitar las mejores escuelas de posgrado en artes (lugares como la Escuela de Diseño de Rhode Island, la Escuela del Instituto de Arte de Chicago y la Academia de Arte Cranbrook de Michigan) en busca de talento. Y este enfoque ampliado a menudo se ha producido a expensas de los graduados en negocios más tradicionales. Por ejemplo, en 1993, el 61% de los empleados de McKinsey tenían un MBA. Menos de una década después, bajó al 43%, porque McKinsey afirma que otras disciplinas son igual de valiosas para ayudar a los nuevos empleados a obtener un buen desempeño en la empresa. Con el aumento de las solicitudes y cada vez más graduados en artes que ocupan puestos corporativos clave, el máster en bellas artes se convierte en el nuevo título en negocios.

Los reclutadores corporativos han empezado a visitar las mejores escuelas de posgrado en artes. Este enfoque se ha adoptado a menudo a expensas de los graduados en negocios tradicionales.

Las razones son dos: la oferta y la demanda. La oferta de personas con conocimientos básicos de MBA está aumentando y, por lo tanto, está reduciendo su valor. Mientras tanto, la demanda de aptitudes artísticas va en aumento. En muchos sentidos, los graduados de un MBA se están convirtiendo en los obreros de este siglo, personas que se incorporaron a una fuerza laboral llena de promesas solo para ver sus trabajos trasladarse al extranjero. Por ejemplo, Lehman Brothers y Bear Stearns han empezado a contratar MBA en la India para realizar análisis financieros y otros trabajos de cálculo de números. Salario inicial: alrededor de 800 dólares al mes. A.T. Kearney estima que, en los próximos cinco años, las empresas de servicios financieros estadounidenses transferirán medio millón de puestos de trabajo a lugares de bajo coste, como la India, lo que ahorrará a la industria unos 30 000 millones de dólares, pero desplazará al 8% de su fuerza laboral estadounidense. Como el Economista Dicho recientemente, el tipo de tareas de MBA de nivel inicial que «alguna vez se les habría impuesto a jóvenes reclutas ambiciosos pero sin experiencia, que trabajaban largas horas para ganarse el impulso en Wall Street o la City de Londres, se las imponen, gracias al milagro del cable de fibra óptica, a sus homólogos indios peor pagados».

Al mismo tiempo, las empresas se están dando cuenta de que la única manera de diferenciar sus productos y servicios en el mercado actual, sobreabastecido y abundante en materiales, es hacer que sus ofertas sean trascendentes, hermosas desde el punto de vista físico y emocionalmente atractivas. Piense en los ordenadores iMac, Design Within Reach y los pasillos Target llenos de ropa de mujer de Isaac Mizrahi y escobillas de baño de Michael Graves. O simplemente escuche a la leyenda de la industria automotriz Robert Lutz. Cuando Lutz asumió el cargo de presidente de General Motors North America, un periodista le preguntó en qué se diferenciaría su enfoque del de su predecesor. Esto es lo que dijo: «Es más el hemisferio derecho… me parece que estamos en el negocio del arte. Arte, entretenimiento y escultura móvil que, casualmente, también sirve de transporte». General Motors: ¡General Motors! —está en el negocio del arte. Así que, ahora, lo estamos todos.

Daniel H. Rosa ( dp@danpink.com) es el autor de Nación de agentes libres (Warner Business Books, 2001) y Una mente completamente nueva (de próxima publicación en Riverhead Books).

10. Réquiem por la corporación pública

Durante los últimos tres años, los ejecutivos, políticos y accionistas de los Estados Unidos han intentado con valentía solucionar los problemas de la sociedad anónima, la organización empresarial más común del mundo. Han promulgado más leyes para que las sigan las empresas, han establecido normas más estrictas para la selección de los miembros del consejo de administración y han insistido en que las firmas de auditoría cumplan con nuevas y estrictas normas. Sin embargo, estas reformas posteriores a Enron plantean una pregunta fundamental: ¿Ha terminado la vida útil de la empresa pública, al menos en la forma en que la conocemos desde hace más de un siglo?

Por supuesto, no soy la primera persona que cuestiona la viabilidad de una empresa que cotiza en bolsa. Hace dos décadas, los accionistas de los Estados Unidos acusaron a los ejecutivos de estar más interesados en proteger sus puestos de trabajo que en generar mayores beneficios. Los accionistas apoyaron las redadas de artistas de adquisiciones para desalojar a los directores ejecutivos en ejercicio y esperaban que los nuevos directivos generaran una mayor rentabilidad. La revuelta de los accionistas se generalizó tanto que, en 1989, Michael Jensen, de la Escuela de Negocios de Harvard, sostuvo que algún día nuevos tipos de organizaciones podrían eclipsar a la sociedad anónima.

Jensen, ahora colega mío en Monitor, se centró en los problemas de las agencias, los conflictos que surgen cuando los intereses de los directores y los accionistas divergen. Cuando escribió este artículo, la lucha enfrentó a accionistas y ejecutivos en una lucha por la baja rentabilidad de los inversores y la inercia de los ejecutivos. Ahora, el enfrentamiento se centra en los altos niveles de compensación de los ejecutivos (en Tyco, por ejemplo) y en las inversiones de riesgo (de Enron, por ejemplo). Corporate America ha respondido reestructurando los paquetes salariales, aumentando la transparencia de los informes financieros y reforzando la función supervisora de los consejos de administración. ¿Se han resuelto los problemas de la agencia? Difícilmente. Nunca se resolverán, ya que los intereses de los directores y los accionistas siempre diferirán hasta cierto punto.

Los problemas van más allá de los que plantea la agencia. Los costes de ser una empresa pública han aumentado de manera constante a lo largo de los años, y nuevas leyes, como la Sarbanes-Oxley, han aumentado los gastos generales. Al mismo tiempo, las empresas que cotizan en bolsa tienen que tramitar más demandas de abogados agresivos. También cada vez es más difícil contratar y retener a los mejores talentos para las empresas que cotizan en bolsa, ya que los ejecutivos ven cada vez más que los costes de ser el centro de atención (en daños a la reputación y responsabilidad personal) superan a los beneficios.

Lo más problemático es que muchas empresas han eludido los beneficios financieros de salir a bolsa. Hemos visto la aparición de dos niveles de sociedades en el mercado de valores. Algunas grandes empresas, como GE, con grandes mercados para sus acciones, se benefician de la liquidez que ofrece el mercado de valores. Sin embargo, un gran número de pequeñas empresas se han esforzado por captar la atención de los inversores. Sus acciones permanecen estancadas, seguidas solo de unos pocos bancos de inversiones de segundo y tercer nivel. Eso deja a estas empresas de mediana capitalización en el purgatorio público. Por un lado, los inversores institucionales no compran sus acciones por miedo a que les resulte imposible escapar de una acción para la que han fijado un nuevo precio de mercado. Por otro lado, estas empresas no pueden emitir más acciones en el mercado primario debido a los efectos dilutivos y a la falta de interés de los inversores. La suma de estas fuerzas explica por qué los expertos pronosticaron que un número récord de empresas se darían de baja en 2003, aprovechando un vacío legal que permite a las empresas estadounidenses seguir cotizando en bolsa pero no hacer declaraciones financieras.

Entonces, ¿por qué las empresas siguen apegadas a la idea de propiedad pública? La mayoría de las empresas optan por cotizar en bolsa porque genera rentabilidades más altas y mayor liquidez. Cuando no sea así, deberán volver a examinar sus opciones. Aunque no está claro cuáles podrían ser, ha llegado el momento de replantearse la empresa pública en lugar de reformarla.

José Fuller es el CEO de Monitor Group, una familia de firmas de servicios profesionales con sede en Cambridge, Massachusetts. En la edición de invierno de 2004 de Directores y consejos de administración ( www.directorsandboards.com).

11. Acentúe lo positivo

Desde que los psicólogos organizacionales y los estudiosos de gestión empezaron a estudiar el comportamiento en el lugar de trabajo, se han centrado en una larga lista de problemas que pueden hacer que las organizaciones se pongan de rodillas: el abuso de la dirección, la codicia, la desconfianza, la mala moral, el agotamiento, la política de la oficina, etc. Centrarse en los aspectos negativos de la vida laboral tiene sentido por dos razones. En primer lugar, los estudios organizacionales se basan en el campo de la psicología, que se ha centrado perennemente en las enfermedades mentales y la patología social. En segundo lugar, los estudiosos desde la época de Dante han descubierto en general que las torturas del infierno producen material bibliográfico más interesante que las bienaventuranzas del cielo.

Por lo tanto, puede que sorprenda enterarse de que las empresas que se centran en amplificar los atributos positivos, como la lealtad, la resiliencia, la confiabilidad, la humildad y la compasión, en lugar de combatir los aspectos negativos, obtienen mejores resultados, desde el punto de vista financiero y de otro tipo. Un nuevo campo de investigación llamado beca organizacional positiva (POS), dirigido por investigadores del comportamiento organizacional y la psicología de la Universidad de Michigan, la Universidad de Pensilvania, la Universidad de Columbia Británica y otros lugares, arroja nueva y prometedora luz sobre los resultados de varios enfoques de la gestión del comportamiento en el lugar de trabajo.

A primera vista, el punto de venta no suena nuevo. Desde 1952, cuando Norman Vincent Peale publicó el clásico de la autoayuda El poder del pensamiento positivo, los beneficios de una perspectiva optimista se han promocionado hasta la saciedad. Además, autores como Tom Peters y Jim Collins han estudiado durante mucho tiempo los atributos de liderazgo que ayudan a las empresas a sobresalir. Lo que hace que el punto de venta sea diferente es su enfoque: en lugar de centrarse en las cualidades positivas de las personas, POS analiza rigurosamente las construcciones, valores y procesos sociales más generalizados que hacen que las organizaciones sean excelentes. Y como mide los resultados, la beca organizativa positiva va más allá de hablar de tópicos sobre las virtudes de ser bueno. Southwest Airlines, por ejemplo, no es la envidia de la industria aérea simplemente porque tenga una estructura de costes competitiva o porque el fundador Herb Kelleher, ahora retirado, fuera un tipo guay. La empresa tiene éxito, afirman estos investigadores, porque protege y cuida cuidadosamente a sus empleados. Según Kim Cameron, profesora de comportamiento organizacional y gestión de recursos humanos en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan que ha estudiado firmas «virtuosas», Southwest, a pesar de su política de no despidos, fue la única gran aerolínea que escapó de las devastadoras pérdidas financieras a largo plazo tras los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001. El volumen total de pasajeros y el precio de las acciones de Southwest se mantuvieron comparativamente altos.

¿Por qué está surgiendo este campo de estudio ahora? De hecho, el germen del punto de venta se sembró el 11 de septiembre, cuando los medios de comunicación se centraron en las cualidades de la empatía, el coraje y la resiliencia en el lugar de trabajo. En 2002, las debacles de Enron, WorldCom y otros reanudaron las conversaciones sobre la ética y la gobernanza. De repente, los académicos empezaron a preguntarse: ¿Cómo pueden las empresas fomentar la honestidad y la confianza en el trabajo? ¿Cómo funcionan las organizaciones que reponen la energía de los trabajadores, desarrollan la fuerza colectiva y fomentan culturas emocionalmente inteligentes? ¿Y cómo funcionan estas firmas, tanto competitiva como financieramente, a lo largo del tiempo?

Algunas organizaciones se las arreglan para fomentar culturas emocionalmente inteligentes. Los estudiosos comienzan a preguntarse: ¿Cómo funcionan estas firmas?

Una beca organizacional positiva está inspirando a los investigadores a ver el trabajo desde una perspectiva completamente nueva, y están descubriendo que la felicidad de los empleados realmente vale la pena. Empieza a parecer que vale la pena desarrollar un ambiente laboral positivo, y no solo por sí solo, sino que puede que sea la base del verdadero éxito organizacional.

Freidora Bronwyn ( bfryer@hbsp.harvard.edu) es editor sénior en HBR.

12. Bloqueo biológico

En la autopista de peaje de Massachusetts en Boston, un cartel de cien pies de largo dice: «¿Está cerrada con llave el arma de su vecino?» El punto, por supuesto, es que todos los que estén cerca de un arma deberían dedicarse a la tarea de contener la amenaza.

Aquí hay una idea más grande, y está surgiendo por todas partes: el sistema inmunitario como arquitectura de seguridad. El sistema inmunitario de los vertebrados, que aún no se entiende bien, se basa en algunos principios generales: una capacidad de detección ubicua, una habilidad sofisticada para discriminar a un amigo del enemigo, un repertorio diverso de respuestas defensivas, la capacidad de reconocer y hacer frente a las nuevas amenazas y el aprendizaje acumulado. Estos principios ya están integrados en el «sistema inmunitario digital». Si utiliza el producto antiviral corporativo de Symantec, se sumerge en él. Con tecnología desarrollada en los laboratorios Watson de IBM, este sistema protege las redes de ordenadores al reconocer el «malware» en cualquier parte de la red, ponerlo en cuarentena y enviarlo a un centro de análisis, donde Symantec desarrolla y despliega anticuerpos digitales, no solo en el ordenador infectado sino en toda la red, en tan solo una hora. Luego, la red recuerda la respuesta, por lo que la inoculación confiere inmunidad permanente.

Tres señales más: el matemático Stephen Strogatz describió la crisis de la red eléctrica de 2003 que dejó sin luz partes de ocho estados como «una reacción alérgica masiva» a un problema en la red, es decir, una especie de fallo autoinmunitario de la red. Las instituciones financieras están estudiando si se puede prevenir el fraude tratándolo como una infección detectable: hombres T, no células T. Y ha nacido una nueva disciplina: la «inmunología teórica» reúne explícitamente el estudio del sistema inmunitario natural y «húmedo» y el desarrollo de modelos matemáticos que pueden mejorar nuestra comprensión de nuestros propios productos húmedos y ayudar a diseñar el sistema inmunitario de otros huéspedes amenazados.

Las instituciones financieras están estudiando si se puede prevenir el fraude tratándolo como una infección detectable.

La respuesta inmunitaria es una idea cuyo momento ha llegado. Tenemos nuevas capacidades: nuestros conocimientos biológicos y nuestra tecnología de simulación in silico están aumentando. Y tenemos nuevas necesidades apremiantes: el problema más urgente de nuestros días, el terrorismo, requiere un sistema inmunitario, no una serie de cortafuegos, para una protección eficaz. El éxito llegará cuando cada célula del cuerpo político tenga la capacidad y la voluntad de detectar el terror que se avecina y la capacidad de desencadenar una respuesta inmunitaria letal. ¿Las armas de destrucción masiva de su vecino están cerradas?

Chris Meyer el libro más reciente (con Stan Davis) es Está vivo: la próxima convergencia de la información, la biología y los negocios (Crown Business, 2003). Puede ponerse en contacto con él en chris.meyer@itsalivebook.com.

13. ¿Cómo va a mantenerlos en la granja después de que hayan visto Insead?

Las empresas que desean realizar inversiones importantes en el desarrollo del liderazgo tienen numerosas opciones. Pueden enviar a sus directivos con alto potencial a programas que se ofrecen en escuelas de negocios como Harvard e Insead, a centros como el Centro de Liderazgo Creativo o a sesiones diseñadas por grupos de formación corporativos internos. Pero a pesar de toda la competencia en el mercado, muchas empresas no están convencidas de que valgan la pena.

Puede que el problema no sean los programas. De hecho, el aprendizaje personal catalizado por un programa de primera categoría puede ser enorme. El problema, según mi investigación, es lo que ocurre cuando el gerente vuelve a la rutina diaria de la oficina. Tras inspirarse en la exposición a nuevos modelos y redes, regresa transformado, pero a una organización que no ha sufrido un cambio de imagen paralelo. El choque de expectativas —del gerente y de la empresa— puede ser brutal. Y, paradójicamente, cuanto mejor sea el programa de desarrollo gerencial, más probabilidades habrá de que se precipite la partida de un empleado valioso.

¿Cómo pueden las organizaciones (y los directores individuales) aprovechar todo el valor del desarrollo del liderazgo? Se trata de hacer hincapié en las fases de «despegue» y «reentrada» de la experiencia. Como preparación, por ejemplo, un gerente debería pasar tiempo con el jefe y otras partes interesadas clave y entablar un diálogo sobre sus puntos fuertes, sus debilidades y su trayectoria futura. Una vez hecho esto, el director estará en una posición mucho mejor, cuando regrese, para recibir una tarea de desarrollo que sirva de campo de entrenamiento para las nuevas habilidades y enfoques sugeridos en el programa. Es sorprendente lo pocos directivos que aprovechan la oportunidad (o excusa) que ofrece un próximo programa de desarrollo para iniciar una conversación así con el jefe. Pero lo hagan o no, el jefe debe asegurarse de que suceda.

Del mismo modo, al volver a entrar, los directivos deben tomarse el tiempo para volver a priorizar los objetivos y ajustar sus estrategias. ¿Qué debe aspirar a lograr en la primera semana? ¿El primer mes? ¿Dentro de seis meses? Esta reflexión y planificación deberían tener lugar inmediatamente después de volver a entrar, aunque eso signifique dejar que los correos de voz y los correos electrónicos se acumulen un día más. En una serie de estudios que van desde la introducción de nuevas tecnologías hasta los enfoques de los gerentes para asumir nuevas funciones, los científicos del comportamiento han descubierto un efecto de «ventana de oportunidad» constante: solo tenemos poco tiempo para hacer un cambio real después de cualquier interrupción de la rutina. Después de eso, las cosas pasan rápidamente a la normalidad.

Por último, está la cuestión de cómo la persona debe transferir sus nuevos conocimientos al resto del equipo de la organización. He visto a muchos participantes salir de un programa entusiasmados con su aprendizaje, después de haber tomado montones de notas sobre lo que piensan hacer de manera diferente, solo para quedar desconcertados cuando la gente de su país no ve la luz tan rápido. La clave es reconocer que el poder de la experiencia de aprendizaje no es solo intelectual. También es emotivo. Si bien es más fácil transmitir las ideas y las lecturas, el director debe idear formas de compartir la experiencia de manera más completa.

La gente suele decir que los programas ejecutivos han sido transformadores. Pero el beneficio no debería terminar ahí, en el evento y dentro de la persona. Al gestionar cuidadosamente el despegue y el reingreso de un gerente, la organización también puede esperar transformarse con la experiencia.

Herminia Ibarra es profesor de comportamiento organizacional presidido por el Insead en Fontainebleau (Francia). Es la autora de Identidad laboral: estrategias poco convencionales para reinventar su carrera (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2003). Puede ponerse en contacto con ella en Herminia.Ibarra@insead.edu.

14. ¿No tiene una nanoestrategia?

Perdida en el bombo publicitario sobre la nanotecnología, en algún punto entre la amenaza de la nanosustancia viscosa y la promesa de los microbots que curan el cáncer, está la verdadera historia: las nanotecnologías acabarán por generar disrupción, transformar y crear industrias enteras. Mihail Roco, el principal artífice de la Iniciativa Nacional de Nanotecnología de los Estados Unidos, que cuenta con una sólida financiación, estima que, para 2015, el mercado mundial de productos basados en la nanotecnología alcanzará el billón de dólares y empleará a 800 000 trabajadores en los Estados Unidos y 2 millones en todo el mundo. La pregunta no es si su industria se verá afectada, pero cuándo y cómo.

La nanotecnología no es tanto un campo único como una idea en expansión que abarca todas las disciplinas, incluidas la ingeniería, la física, la química, la biología y la ciencia de los materiales. El concepto es que manipulando la materia a nivel molecular, reorganizando literalmente los átomos y las moléculas, puede crear nuevos materiales y productos con propiedades extraordinarias: fibras con 30 veces la resistencia a la tracción del acero por una fracción de su peso, detectores químicos que pueden detectar una sola molécula, fármacos inteligentes guiados con precisión y memorias de ordenador 1000 veces más densas que cualquier otra que tengamos hoy en día.

La nanotecnología no es tanto un campo único como una idea en expansión que abarca todas las disciplinas, desde la física hasta la biología.

Nathan Myrhvold, exdirector de tecnología de Microsoft y ahora director gerente de Intellectual Ventures, una firma empresarial privada, advierte a las empresas que deben mantener este fantástico nanofuturo en perspectiva. «La nanotecnología puede dar lugar a la próxima revolución industrial, quizás, pero la mayoría de las aplicaciones nanotecnológicas no lo van a pasar sigilosamente. La primera revolución industrial tampoco se nos acercó sigilosamente», afirma. «La visión general es correcta, pero es posible que falten 50 años para algunas de estas solicitudes. Así que lo que quiere hacer es mantener la oreja pegada al suelo». Para algunas industrias, las implicaciones de la nanotecnología son obvias y a corto plazo. Cualquier empresa con una participación importante en TI debería participar activamente en la I+D y la inversión en nanotecnología si tiene los recursos, como lo hacen los líderes del sector IBM y HP. Lo mismo ocurre con los fabricantes de materiales. En el otro extremo del espectro están las empresas de las industrias de servicios y de otros lugares que serán las usuarias finales de la nanotecnología, las que se beneficiarán de los superordenadores del tamaño de una moneda de diez centavos y de los textiles ultraligeros más fuertes que el Kevlar.

Las respuestas de una empresa a las oportunidades de la nanotecnología, por supuesto, dependerán del lugar en el que se encuentre en este espectro. Los agresivos programas de desarrollo de estrategias de los actores principales incluyen la planificación de escenarios y los «campos de entrenamiento» intensivos en los que los equipos desarrollan nanoproductos teóricos, afirma George Day, director del programa de recursos de gestión de tecnologías emergentes de Wharton. Otras empresas están contratando a exploradores del sector y firmas consultoras con experiencia en nanotecnología y están formando equipos internos «nido de cuervo» encargados de rastrear los avances nanotecnológicos. Las estrategias de vigilancia menos agresivas incluyen aprovechar los recursos de asociaciones comerciales, como la NanoBusiness Alliance, con sede en Nueva York, e invitar a varios investigadores, clientes y proveedores externos con experiencia en nanotecnología para hablar sobre el posible impacto de la tecnología en las empresas. Como mínimo, si no tiene un vigía ahora, consiga uno. Haga que un conocedor brille hasta el nido de cuervos y eche un vistazo a su alrededor. Puede que le sorprenda lo que ve en el horizonte.

Gardiner Morse ( gmorse@hbsp.harvard.edu) es editor sénior en HBR.

15. El guardabosques

¿Por qué persiste la pobreza generalizada en tantas partes del mundo? Porque los países pobres necesitan el comercio y, en cambio, reciben ayuda. Un cambio simple, aunque sorprendente, podría solucionar la situación.

Todos sabemos que el comercio es lo que se necesita para impulsar a los países. Cuando dos países comercian, ambos se benefician. Pero los países ricos desalientan el comercio con los países pobres de tres maneras principales. En primer lugar, se aferran al principio comercial de reciprocidad; es decir, ofrecen a otro país una reducción arancelaria para un producto a cambio del mismo trato en otro artículo que esperan vender en ese país. Como la economía del país pobre es mucho más pequeña, esta «igualdad de trato» le impide negociar las reducciones de las barreras comerciales que necesita para competir en los países ricos. Por eso, por ejemplo, los Estados Unidos imponen un arancel a las importaciones de Bangladesh que es casi diez veces superior al de las importaciones de Francia.

Al mismo tiempo, los países ricos gastan, en conjunto, casi mil millones de dólares al día en subvencionar la parte de sus economías en la que los países pobres pueden tener una verdadera ventaja competitiva: la agricultura. Para la mayoría de los países pobres, un impulso a la agricultura marcaría una diferencia fundamental. El verdadero desarrollo económico tiende a ser de abajo hacia arriba; un superávit en la agricultura produce el poder adquisitivo y el capital de inversión para los productos manufacturados, y los superávits en la industria manufacturera también conducen a una mayor complejidad del consumo y la producción.

Por último, los países ricos utilizan su influencia para promover el libre comercio cuando tienen una ventaja. En lugar de comprar en países pobres, les interesa más venderles. Es una estrategia miope. Cuando los países ricos compran en los países pobres, no solo reducen los costes para sus propios consumidores, sino que también aumentan el poder adquisitivo de forma natural en los países pobres, lo que lleva a mercados más grandes para los productos de los países ricos.

En cambio, los países ricos tratan de aumentar artificialmente el poder adquisitivo de los países pobres proporcionando «ayuda» —casi mil millones de dólares a la semana— a través de varios canales bilaterales e instituciones multilaterales. Cuando la ayuda se entrega al gobierno de un país pobre (y la mayoría de la ayuda se destina a los gobiernos), tiene el efecto añadido de promover el estatismo: contribuye a la centralización del poder, mientras que la descentralización fomenta la democratización y el crecimiento económico. Al reducir la presión sobre ese gobierno para que consiga mayores ingresos fiscales mediante el crecimiento económico, permite que el país pobre viva con políticas equivocadas y, por lo tanto, contribuye a empeorar la gobernanza.

Resolver el problema requiere centrarse de nuevo en el verdadero cuello de botella. ¿Qué impide que los gobiernos de los países ricos estén a la altura de su retórica sobre el libre comercio? Solo esto: un número limitado de intereses especiales que presionan agresivamente por parte de industrias moribundas. Escuchamos que las personas que trabajan en estos sectores sufrirán; habrá que volver a capacitarlas, rehabilitarlas. Pero eso, lo sabemos, se puede hacer, siempre que haya fondos suficientes para los proyectos relacionados. Y ahí, yo propondría, es donde instituciones como el Banco Mundial deberían ofrecer su ayuda. Empecemos a prestar al rico países, para que puedan hacer que su propio pueblo sea entero. Entonces pueden perseguir un verdadero libre comercio, que beneficie tanto a las economías ricas como a las pobres. Con un buen acceso a los mercados ricos, las economías pobres obtendrían ganancias sustanciales y tendrían acceso al capital y los conocimientos de forma natural.

Iqbal Quadir ( Iqbal_Quadir@harvard.edu) es el fundador de GrameenPhone, que proporciona acceso telefónico en todo Bangladesh, incluso a los pobres de las zonas rurales. Da clases de políticas públicas en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard en Cambridge, Massachusetts.

16. Psicofarmacología cosmética

Sus empleados ahora tienen acceso a medicamentos, en particular, los ISRS (inhibidores selectivos de la recaptación de serotonina), como el Prozac, que no solo ofrecen un tratamiento eficaz para ciertos tipos de depresión, sino que también tienen el poder de alterar la personalidad de formas que son buenas para los negocios. En su best seller de 1993, Escuchando Prozac, el psiquiatra Peter Kramer contó historias de pacientes que, al medicarse, se pusieron «mejor que bien», lo que demostró, por ejemplo, una mayor asertividad, mejores habilidades de negociación y una mejora de la competencia social. Una paciente, que ya no estaba deprimida y ya era muy apreciada en su lugar de trabajo, pidió que le aumentaran la dosis para tener la confianza necesaria para solicitar un ascenso.

Más recientemente, Brian Knutson, de Stanford, y sus colegas del Instituto Psiquiátrico Langley Porter de la Facultad de Medicina de la Universidad de California en San Francisco analizaron los efectos a corto plazo de los ISRS en personas sin trastornos del estado de ánimo o de la personalidad. A los sujetos se les administró una dosis diaria de Paxil o de un placebo y, después de un mes, se les pidió que realizaran una negociación difícil. La gente de Paxil se desempeñó mejor, quizás porque fue menos hostil.

Ahora hay una perspectiva tentadora. ¿Se prepara para cerrar un trato? Más vale que prepare al equipo con antelación. Después de todo, no sabe en qué está el otro lado. La posibilidad de ese uso llevó a Kramer a especular sobre el papel que podría desempeñar la «psicofarmacología cosmética» (un término que él acuñó) en el mundo de los negocios. Después de todo, ¿quién no querría estar mejor que bien? ¿Quién no querría ser menos distraído, más optimista, más experto en lo social? «No cabe duda de que me lo han preguntado», dice el psiquiatra de Harvard Joe Glenmullen. «Pero eso es lo único para lo que no voy a recetar un medicamento. He oído historias de personas que están en la oficina a altas horas de la noche y van a la sala de Xerox y se sorprenden al ver que la gente comparte su Prozac o Ritalin».

¿Se prepara para cerrar un trato? Más vale que prepare al equipo con antelación. Después de todo, no sabe en qué está el otro lado.

Kramer dice que los pacientes no están golpeando su puerta por pastillas que realmente no necesitan. Al menos no todavía. Hasta cierto punto, atribuye la moderación al miedo a los efectos secundarios. Un gran número de usuarios de Prozac afirman tener disfunción sexual, por ejemplo. En el caso de otros medicamentos, como el Zoloft y el Celexa, los usuarios pueden enfermarse gravemente si los dejan de tomar demasiado rápido o incluso si se saltan un par de dosis. Más difícil de precisar es el persistente temor de que, así como la cirugía estética puede privar a un rostro del personaje, el uso cosmético de estos medicamentos nivele el temperamento. Algunos consumidores de antidepresivos se han quejado de que el mismo fármaco que les permite hacer frente al estrés diario de la vida les roba su «ventaja» creativa.

Pero Kramer ve otro motivo para la moderación: una actitud descrita por el fallecido Gerald Klerman como calvinismo farmacológico. «Si nos fijamos en los estudios sobre medicamentos, la regla es que las personas toman menos de lo recetado por el médico. Simplemente no nos gusta tomar medicamentos», dice Kramer. Para los negocios, eso puede ser un problema mayor que el peligro de que algunas personas se tomen pastillas que no necesitan. Los estudios han demostrado que la pérdida de tiempo de trabajo debido a la depresión cuesta una fortuna a las empresas, y se estima que la pérdida de productividad oscila entre 31 000 y 44 000 millones de dólares al año solo en los EE. UU. «Al menos la mitad de la depresión no se trata», afirma la psicoterapeuta Joanna Volpe-Vartanian de Brookline, Massachusetts. «A la gente le preocupa lo que piensen sus jefes y tienen miedo de utilizar su programa de asistencia al empleado o las prestaciones del seguro para que no quede un récord en un ordenador en alguna parte».

Pero esa actitud puede cambiar a medida que la imagen de la psicofarmacología pase de ser solucionador de problemas a proveedor de ventajas. Los atletas tienen esteroides. Los pilotos de combate tienen sus «pastillas para tomar». ¿Podrán los directivos ambiciosos salir lo suficientemente bien en paz?

Ellen Peebles ( epeebles@hbsp.harvard.edu) es editor sénior en HBR.

17. Observando cómo emergen los patrones

Hace décadas que sabemos que las redes sociales informales impulsan los negocios, desde los empleados del enfriador de agua hasta los solicitantes de empleo que buscan trabajo con conocidos y las comunidades de práctica. Pero es mucho más difícil mapear una red que dibujar un organigrama y, a diferencia de los organigramas, las redes sociales se modifican automáticamente. Saber que las redes son valiosas no ayuda a decirnos en qué medida son valiosas ni cómo utilizarlas.

Eso está cambiando. Hay tres grandes fuerzas en juego: nuestra comprensión de la mecánica de las redes sociales, dentro de las empresas y entre ellas; la creciente nube de datos que rodea todas nuestras transacciones; y la velocidad a la que podemos reaccionar ante esos datos.

Mejores modelos de redes sociales.

Stanley Milgram nos dio la frase «seis grados de separación» en un artículo de 1967, pero no entendimos cómo funcionaba el fenómeno de los seis grados durante otros 30 años, hasta que Duncan Watts y Steve Strogatz finalmente resolvieron los detalles, descritos en el libro de Watts de 2003, Seis grados. Este trabajo, junto con el de sus colegas, como Albert-László Barabási de Notre Dame y Bernardo Huberman de HP, representan una revolución en nuestra forma de entender el funcionamiento de las redes sociales.

Mejores datos del mundo real.

Nuestras vidas están cada vez más mediadas por Internet, desde la reserva de vuelos hasta la fijación de fechas, y las actividades web generan una nube de metadatos, los datos que describen objetos o transacciones. Una de las sorpresas de los metadatos es lo poco que necesitamos para poder empezar a adivinar información útil. Las recomendaciones de libros de Amazon, las listas de tendencias de conversación de Blogdex.net en los registros web, los mapas de redes sociales de Huberman derivados del tráfico de correo electrónico; todas estas cosas y muchas más provienen de la extracción de metadatos simples.

Reflejos más rápidos.

Ahora podemos trabajar con los datos en tiempo real. Hasta hace poco, toda la cartografía de las redes sociales era como la fotografía. Tomaría una instantánea de las relaciones de un grupo, la desarrollaría y, semanas o meses después, vería cómo quedó. Con mejores herramientas para extraer los metadatos sociales, podemos empezar a tratar nuestras redes sociales como réplicas, obteniendo la información que necesitamos a medida que la necesitamos. Las redes sociales como LinkedIn y Friendster permiten a las personas averiguar quién está en sus redes de amigos de un amigo, mientras que aplicaciones de software como Spoke y Visible Path mapean las redes sociales de las empresas para ayudar a las empresas a saber a quién recurrir cuando intentan lanzar un producto o cerrar una venta.

En lo que Kevin Werbach ha denominado la era de la «gestión posmoderna del conocimiento», queda claro que es imposible ver el conocimiento de una empresa como algo separado del de sus empleados. Nuestro creciente conocimiento de las redes sociales puede ayudarnos a aprovechar las interacciones de personas reales, para todo, desde detectar tendencias recorriendo las conversaciones públicas hasta identificar a los expertos internos de un departamento y garantizar que una fusión se traduzca realmente en la cooperación entre los empleados, no solo en un cambio de logotipo.

Sin embargo, no se puede simplemente despojar a las redes sociales de su valor. Una red social es un ser vivo que se altera con el uso. Hay informes de que el valor de la creación de redes para las posibilidades laborales se está debilitando, en parte porque muchos expertos en empleo han recomendado esta misma estrategia. Del mismo modo, los problemas de privacidad y la inclinación de los empleados a ver sus redes sociales como activos personales generarán tensión entre la dirección y los trabajadores de base por la observación y el uso de las redes sociales.

Muchas de las herramientas de redes sociales que se proponen hoy fracasarán, porque las ideas obvias son tecnológicamente simples, pero socialmente inviables. («Si todos volcamos nuestras libretas de direcciones en una base de datos grande, ¡todos conocerán a todos!») Sin embargo, a medida que seamos más inteligentes a la hora de crear herramientas de redes sociales, daremos por sentado que nuestras redes sociales tienen un valor mensurable, al igual que otros intangibles, como la marca, y encontraremos formas de reconocerlo. Los directivos gestionan lo que pueden ver y, a medida que comiencen a ver las redes sociales, el efecto a largo plazo en el panorama empresarial será profundo.

Clay Shirky ( clay@shirky.com) es consultor y enseña en el Programa de Posgrado de Telecomunicaciones Interactivas de la Universidad de Nueva York, donde trabaja en los efectos sociales y económicos de las tecnologías de Internet. Sus escritos están archivados en www.shirky.com.

18. Laughter, el mejor consultor

Mucho antes, cuatro años antes, de la otrora vertiginosa implosión de Enron en el aire, un grupo de empleados de la división internacional de la empresa se reunió para celebrar su reunión anual. Además de escuchar presentaciones sobre actuaciones pasadas y exhortaciones para alcanzar nuevas cotas, los enronianos se entretuvieron con parodias, y el premio fue para el equipo que ofreciera el mejor espectáculo. En 1997, el tema era la fortaleza mental.

Ese año, Sherron Watkins, más tarde famosa como la mujer cuya carta al CEO Ken Lay le advertía de que los escándalos contables podían arruinar a la empresa, recibió el papel de la Malvada Bruja del Oeste en una parodia de El mago de Oz. En la parodia, Dorothy necesitaba encontrar al mago para que le aprobaran la oferta. De los ejecutivos que la acompañaban, uno no tenía cerebro, otro no tenía corazón y el tercero, el León Cobarde, estaba rellenando contratos porque no era lo suficientemente valiente como para conseguir ganancias por sí mismo. En cuanto al mago, el hombre que podía aprobar el trato, el hombre detrás de la cortina, bueno, resultó que no tenía modelos de ordenador sofisticados ni una perspicacia financiera especial. Era un farsante. Y su nombre, dijo cuando lo descubrieron, era Andy Fastow. No se necesita un cerebro ni un corazón para triunfar en Enron, declaró el ficticio Fastow; y al corrupto León cobarde, le dijo: «Usted es mi tipo de persona».

Eso era ficción. El verdadero Andy Fastow fue, por supuesto, el hombre que pronto se convirtió en director financiero de Enron y, si los cargos en su contra son exactos, el artífice principal de una serie de operaciones engañosas que ocultaron al público el deterioro de la situación financiera de Enron. Cuando se abrió el telón de las verdaderas finanzas de Enron, la empresa se derrumbó. La mayoría de los empleados y casi todo el mundo empresarial se sorprendieron totalmente. Pero todo estaba en la obra de teatro. Del mismo modo que estaba en la broma que circuló por la oficina tras la publicación del informe anual de 1997 de Enron, cuya portada mostraba un bosque tropical con una hoja grande justo en el centro. «La hoja de parra», la llamaban los mentirosos.

Aquí hay una lección, o tal vez sea un consejo de gestión: puede aprender mucho sobre una empresa prestando atención a su humor. La gente cuenta chistes, a menudo, como una forma de revelar verdades incómodas. Los monarcas emplearon a bufones de la corte para acabar con la untuosa adulación de sus cortesanos, por ejemplo. Hoy en día, son los dibujantes editoriales y los presentadores de televisión nocturnos los que se burlan de los poderosos. Los mismos impulsos funcionan en todas las empresas del mundo. Parodias en las conferencias de ventas, bromas en las reuniones, bromas en los correos electrónicos: constituyen un tesoro extraordinario de información sobre lo que realmente está sucediendo.

Thomas A. Stewart ( editors@hbsp.harvard.edu) es el editor de HBR. Su libro más reciente es La riqueza del conocimiento: el capital intelectual y la organización del siglo XXI (Doubleday, 2001).

19. Cuide su espalda

Al revisar el borrador de un nuevo marco potencialmente influyente para la gestión del riesgo empresarial, recuerdo los mil choques naturales (y antinaturales) de los que son herederas las empresas. Esos riesgos incluyen, entre otros, los movimientos emergentes de la competencia y los precios; las agendas políticas y las nuevas regulaciones; los cambios en la demografía y las prioridades laborales y personales; los costes de reparación inesperados; las deficiencias de calidad; el tiempo de inactividad de los servicios públicos o informáticos; y la vieja fragilidad humana. Agregue incendios, inundaciones y terremotos, como hace este documento, y tiene un retrato de la organización como una masa temblorosa de vulnerabilidades. Y ese es exactamente el punto de vista que debe adoptar para evitar o mitigar las sorpresas desagradables que afectan a los precios, las ventas y la reputación de las acciones, según el Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO), que publicará el marco en el primer trimestre de este año (el borrador está disponible en www.coso.org).

Los COSO son las personas que nos crearon el marco de control interno adoptado por muchas empresas públicas que se esforzaban por cumplir con Sarbanes-Oxley. El ámbito tradicional de la organización es la información financiera; el hecho de que ahora haya abordado el riesgo en toda su infinita variedad refleja la creciente demanda de un enfoque de gestión del riesgo empresarial (ERM) que abarque toda la empresa y esté dirigido por altos ejecutivos, que vaya mucho más allá del enfoque de la gestión de riesgos tradicional en un número limitado de amenazas dentro de silos funcionales. ERM adopta un enfoque de cartera que reconoce la variedad e interdependencia de las vulnerabilidades organizacionales. «Sarbanes-Oxley ha centrado la atención en el riesgo, pero los Enrons tenían que ver realmente con el fraude contable», afirma John J. Flaherty, presidente de COSO y auditor jefe retirado de PepsiCo. «Nos centramos más en los riesgos que se apoderan de una organización y la perjudican o la hacen quebrar, donde nunca lo vieron venir».

La gestión del riesgo empresarial es algo anticuado en Gran Bretaña, donde la Iniciativa Turnbull de 1999 exigía que las empresas que cotizan en bolsa informaran periódicamente sobre todas las exposiciones importantes, desde la TI hasta las marcas, así como sobre los controles internos diseñados para minimizarlas. Hoy en día, las empresas del Reino Unido realizan auditorías de riesgos exhaustivas al menos dos veces al año y algunas las realizan en tiempo real, según Richard Sharman, director del grupo de gestión de riesgos empresariales de KPMG en Londres. La mayoría de las 100 empresas más grandes de Gran Bretaña emplean a un director de riesgos o un director de gestión de riesgos que se encarga de incorporar la conciencia sobre los riesgos en la cultura, al estilo de la gestión del cambio.

Aunque la mayor parte de Europa está a la altura del tabaco, los Estados Unidos están 18 meses más o menos por detrás. Un estudio realizado por la consultora de gestión Tillinghast-Towers Perrin reveló que el 11% de las empresas estadounidenses, principalmente de los sectores de servicios financieros, seguros y servicios públicos, tienen programas completos de ERM. Sharman cree que el marco de la COSO podría catalizar a las empresas estadounidenses a ponerse todos sus talones de Aquiles de forma sistemática. Además, el nuevo Acuerdo de Basilea II está impulsando a los bancos a desarrollar las mejores prácticas en torno al riesgo, y esas prácticas se están extendiendo a otros sectores. «Algunas de sus organizaciones globales están empezando a pensar en la línea de las organizaciones europeas en torno al riesgo», afirma Sharman. «No se trata solo de comprar un seguro. No se refiere solo al control financiero. Es un tema del CEO. Y sí que afecta a la marca».

Un estudio reveló que solo el 11% de las empresas estadounidenses tienen programas completos de gestión de riesgos empresariales.

Pero la ERM sirve tanto al deseo como al miedo; las empresas que la adoptan solo con fines de cumplimiento no tienen en cuenta el punto más importante. Mal hecho, la evaluación del riesgo sistémico podría frenar el comportamiento agresivo, pero no tiene por qué resultar en lo que el presidente de la SEC, William H. Donaldson, describió en un Financial Times entrevista como «una pérdida del celo por correr riesgos». Más bien, la ERM debería permitir a las empresas tomar decisiones con mayor rapidez y confianza. «Tener el riesgo bajo control proporciona a la empresa agilidad y flexibilidad», afirma Steven Hunt, vicepresidente de investigación de Forrester Research especializado en seguridad. «Es como conducir un coche: solo puede ir rápido si sabe que tiene buenos frenos».

Leigh Buchanan es editor sénior en HBR. Puede ponerse en contacto con ella en lbuchanan@hbsp.harvard.edu.

20. La TI no se dispersa

Eche un vistazo a los gráficos adjuntos. ¿Ha visto líneas de tendencia tan suaves? Esta ha sido la realidad de las tecnologías basadas en la información. Sin embargo, si le pidiera a la mayoría de la gente que describiera la última década de TI, lo llamarían auge y caída: una montaña rusa.

Analicemos primero los datos de empresa a consumidor (B2C) y de empresa a empresa (B2B). Los ingresos reales del B2C crecieron sin problemas, pasando de 1 800 millones de dólares en 1997 a 70 000 millones de dólares en 2002. El B2B tuvo un crecimiento igual de estable, pasando de 56 000 millones de dólares en 1999 a 482 000 millones de dólares en 2002. Vemos las mismas tendencias en las telecomunicaciones, donde el número de suscriptores de teléfonos móviles estadounidenses creció sin problemas y de manera exponencial, pasando de 340 000 en 1985 a 140 millones en 2002. El número de servidores de Internet pasó de 213 en 1981 a 162 millones en 2002.

La relación precio-rendimiento y la capacidad de las tecnologías subyacentes han crecido incluso más rápido que la penetración en el mercado. Podría comprar un transistor por un dólar en 1968 contra 10 millones de transistores por un dólar en la actualidad. Y a diferencia de las rosas de Gertrude Stein, un transistor no es un transistor no es un transistor. A medida que se hacen más pequeños y baratos, también se hacen drásticamente más rápidos, por un factor de unos 1000 en los últimos 28 años. Así que el coste por ciclo de transistores se reduce regularmente a la mitad cada 1,1 años.

El crecimiento exponencial del poder de las tecnologías de la información (en términos generales) va mucho más allá del conocido paradigma de la miniaturización de los transistores en un circuito integrado descrito por la Ley de Moore. Vemos el mismo fenómeno en muchas otras áreas de la tecnología que procesan o crean información. Por ejemplo, la relación precio-rendimiento del almacenamiento magnético de datos se ha duplicado cada 15 meses durante el último medio siglo. Vemos un crecimiento exponencial similar en la relación precio-rendimiento y la capacidad de tecnologías tan diversas como las comunicaciones por cable e inalámbricas, la secuenciación del ADN y el escaneo cerebral.

Entonces, ¿por qué los mercados de capitales han estado tan volátiles? En primer lugar, porque por mucho que IT haya dado resultados, Wall Street esperaba aún más. La percepción era que las tecnologías de Internet y las telecomunicaciones representaban revoluciones que cambiarían los modelos de negocio de muchos sectores. Era y es correcto, pero estas tendencias tardan en desarrollarse. En segundo lugar, había una profunda falta de comunicación dentro de la comunidad de inversores. Esto permitió, por ejemplo, una sobreinversión masiva en ciertas áreas (como la fibra), mientras que otras áreas (como la «última milla» de la infraestructura de comunicación) se ignoraron. El resultado fue una pérdida de capitalización bursátil de más de 2 billones de dólares.

¿Por qué los mercados de capitales de alta tecnología han sido tan volátiles? Porque, por mucho que IT haya conseguido, Wall Street esperaba aún más.

Independientemente de si su cartera o la mía sufren otro revés, haríamos bien en tener en cuenta que la tecnología seguirá avanzando. Si todos están involucrados con la tecnología de la información, y hoy en día, ¿quién no? —si entendiera las tendencias que subyacen a estas tecnologías, los dolorosos episodios de auge y caída de los valores de las inversiones podrían, por fin, empezar a disminuir.

Ray Kurzweil ( raymond@kurzweiltech.com) es inventor y experto en inteligencia artificial. Su último libro es La era de las máquinas espirituales: cuando los ordenadores superan la inteligencia humana (Viking Press, 1999).