Romper el equilibrio entre eficiencia y servicio

¿Y si un fabricante tuviera que lidiar con clientes dando vueltas por su taller? ¿Y si se presentaran, de forma intermitente y sin previo aviso, y estropearan los procesos cuidadosamente diseñados por el fabricante a diestra y siniestra? Para la mayoría de las empresas de servicios, todo sigue igual. En un restaurante o una agencia de alquiler de coches o en la mayoría de las demás empresas de servicios que representan la mayor parte de las economías maduras actuales, los clientes no son simplemente las carteras abiertas al final de una cadena de suministro eficiente. Participan directamente en las operaciones en curso. El hecho de que introduzcan una enorme variabilidad —pero se quejen de cualquier falta de coherencia— es una realidad cotidiana.

Hacer frente a esa variabilidad es un desafío fundamental para que una oferta de servicios sea rentable. Pero hay poco en la formación o en las herramientas convencionales de los directivos que los prepare para afrontarlo de forma eficaz. La teoría de la gestión de las operaciones, basada en el contexto de la fabricación, normalmente solo tiene una cosa que decir sobre la variabilidad: debe eliminarse. Cualquier gerente con formación aprende a reconocerlo como el enemigo de la calidad.

En el contexto de los servicios, el desafío es mucho más sutil. En primer lugar, no sería prudente eliminar toda la variabilidad; los clientes juzgan la calidad de su experiencia en gran parte por la cantidad de variabilidad que introducen que se adapta, no por la severidad con la que se niega. En segundo lugar, no sería posible hacerlo. Si bien los fabricantes tienen un control prácticamente total sobre el coste y la calidad de sus insumos de producción, las empresas de servicios se enfrentan a esta, una gran excepción: sus clientes son en sí mismos insumos clave para el proceso de producción. Esa forma de aportación es, por su naturaleza, caprichosa, emocional y rotundamente desinteresada en la agenda de beneficios de la empresa.

Mi investigación de los últimos años se ha centrado en ayudar a las organizaciones de servicios a superar el desafío de la variabilidad introducida por los clientes. He estudiado una amplia variedad de empresas de servicios, algunas de las cuales prosperaron y otras experimentaron un aumento de los costes ante la disminución de la satisfacción de los clientes. El marco que ha surgido de ese estudio puede ayudar a los directivos a tomar mejores decisiones sobre cómo y cuánto reducir o adaptarse a la variabilidad que introducen los clientes. Como dejan claro las historias del siguiente artículo, hay varias formas de combatir los efectos de cualquier tipo de variabilidad y la mejor solución no siempre aparece de inmediato. Pero al utilizar un proceso sistemático para diagnosticar los problemas y diseñar y ajustar las intervenciones, los directivos pueden reducir el impacto de la variabilidad y mejorar la competitividad de su servicio.

Cinco tipos de variabilidad

El primer paso para gestionar la variabilidad introducida por los clientes es entender las formas que puede adoptar. Los clientes introducen la variabilidad en las operaciones de no menos de cinco maneras, por lo que es fundamental determinar qué tipo está causando problemas antes de diseñar las intervenciones.

Variabilidad de llegada.

El primer tipo de variabilidad que crea desafíos para las empresas de servicios es obvio: no todos los clientes quieren un servicio al mismo tiempo o, en ocasiones, necesariamente conveniente para la empresa. Muchos gerentes de tiendas de abarrotes se han quejado de la incapacidad de los compradores para espaciar sus transacciones, de modo que los cajeros permanecen ocupados y no se forman colas en las cajas registradoras. La forma clásica de abordar la variabilidad de las llegadas es exigir citas o reservas, pero eso solo tiene sentido en determinadas situaciones. En muchos entornos de servicio, como tiendas minoristas, centros de llamadas o salas de emergencia, los propios clientes no pueden prever ni retrasar sus necesidades. Las ineficiencias resultantes han inspirado una gran cantidad de trabajos sobre lo que se conoce como teoría de las colas y muchas soluciones (incluidas las descritas por W. Earl Sasser en «Combine la oferta y la demanda en las industrias de servicios», HBR de noviembre a diciembre de 1976).

Variabilidad de solicitudes.

Los cinéfilos recordarán la escena del restaurante de la película Cinco piezas fáciles, en la que el actor Jack Nicholson pide una guarnición de pan tostado. La regla que invoca la camarera (no hay sustituciones) es una forma tradicional de limitar la variabilidad de las solicitudes o el rango de lo que los clientes piden en un entorno de servicio. Si bien es difícil imaginarse que las operaciones se detengan por un pedido de pan tostado, el hecho de que los deseos de los clientes no surjan de la manera estándar plantea verdaderos desafíos para prácticamente todos los tipos de empresas de servicios. En una agencia de publicidad, cada cliente ejecuta una estrategia de marketing única. En un centro turístico, los vacacionistas quieren diferentes servicios. Incluso en una empresa de servicio único como Jiffy Lube, los clientes se presentan con diferentes marcas y modelos de automóviles.

Variabilidad de capacidades.

Quizás de manera menos obvia, las empresas de servicios también deben trabajar con clientes cuyas capacidades son diferentes. Ya sea por sus mayores conocimientos, habilidades, capacidades físicas o recursos, algunos clientes realizan las tareas con facilidad y otros requieren que los cojan de la mano. Está claro que esta variabilidad de la capacidad adquiere más importancia cuando los clientes participan activamente en la producción y la prestación de un servicio. Un servicio de limpieza puede llegar, hacer su trabajo y marcharse sin haber tenido ninguna interacción real con el cliente. Las capacidades particulares del cliente no importan mucho en lo que respecta a lo bien que la tripulación haga su trabajo. En un entorno médico, por el contrario, un paciente puede ser más o menos capaz de describir sus síntomas y eso afectará a la calidad de la atención médica que recibe.

Variabilidad del esfuerzo.

Cuando los clientes deben desempeñar un papel en una interacción de servicio, ellos deciden cuánto esfuerzo dedican a la tarea. Una contadora interna puede o no encargarse de entregar los archivos bien organizados al auditor independiente de su empresa. Un comprador de un club de almacenes puede o no tener la energía restante para devolver su enorme carrito de la compra a uno de los corrales del aparcamiento. Esta variabilidad de los esfuerzos tiene un impacto en la calidad y el coste del servicio, ya sea directamente para el compromiso en cuestión o indirectamente para otros clientes.

Variabilidad subjetiva de preferencias.

Los clientes también varían en sus opiniones sobre lo que significa que lo traten bien en un entorno de servicio. Un comensal aprecia la calidez de la presentación del nombre de pila del camarero; a otro le molesta su presunción de intimidad. Cuando uno de los principales socios de un bufete de abogados presta atención a los compromisos, algunos clientes se sentirán satisfechos con la prueba de la importancia de sus casos. Otros pensarán que esas costosas horas facturables podrían repartirse con más prudencia. Son preferencias personales, pero introducen tanta imprevisibilidad como cualquier otra variable y hacen que sea mucho más difícil atender a una amplia base de clientes.

Es posible pensar en estas cinco formas de variabilidad de forma secuencial porque reflejan el proceso mediante el que se desarrollan muchas transacciones de servicios. El cliente llega, hace una solicitud, participa en el proceso que requiere cierto nivel de capacidad y esfuerzo, y evalúa la experiencia según sus preferencias personales. En cualquiera de estos puntos, la vida es más fácil para un proveedor de servicios si se trata de una banda estrecha de variabilidad. Cuando la banda es amplia, la calidad y la eficiencia del servicio están en riesgo.

La taxonomía anterior es importante porque los problemas operativos en una empresa de servicios a menudo se deben a problemas creados por la variabilidad introducida por los clientes. Pero las estrategias correctas para gestionar, por ejemplo, la variabilidad del esfuerzo (a menudo con incentivos) pueden ser completamente diferentes de las estrategias para hacer frente a la variabilidad de la capacidad (normalmente algún tipo de entrenamiento). Antes de que los gerentes puedan redactar una respuesta adecuada, deben diagnosticar qué variabilidad está en juego.

Una clásica compensación

Siempre que la variabilidad introducida por los clientes cree problemas operativos para una empresa, los directivos tienen que elegir: ¿quieren adaptarse a esa variabilidad o reducirla? Por lo general, las empresas que hacen hincapié en la experiencia de servicio tienden a la adaptación y las que hacen hincapié en la sencillez operativa (normalmente como medio de mantener los costes bajos) tienden a reducir. Los dos enfoques están en tensión constante.

Siempre que la variabilidad introducida por los clientes cree problemas operativos para una empresa, los directivos tienen que elegir: ¿quieren adaptarse a esa variabilidad o reducirla?

Piense en un ejemplo clásico de una estrategia de reducción: la carta del restaurante. Los menús, por su naturaleza, son una forma de restringir la variabilidad de las solicitudes. Ponen un límite a lo que, de otro modo, sería un número infinito de posibles pedidos y, por lo tanto, permiten que un restaurante ofrezca comidas de una calidad constante a un precio razonable. Pero los clientes se irritan ante demasiadas restricciones (una vez más, recuerde la furia de Jack Nicholson en Cinco piezas fáciles). Para ellos, la posibilidad de solicitar variaciones en la preparación, los ingredientes y las guarniciones (o pedir por completo del menú) forma parte de una experiencia gastronómica de primer nivel. Cuando los restaurantes no aceptan pedidos especiales, reducen la complejidad del entorno operativo, pero también pueden disminuir la calidad del servicio. Las empresas que utilizan estrategias de reducción tienden a atraer a clientes preocupados por los precios que están dispuestos a cambiar una excelente experiencia de servicio por precios bajos. Las personas que eligen compañías aéreas con descuentos, tiendas mayoristas, matinés de cine y opciones de viaje fuera de las horas pico reducen básicamente su variabilidad colectiva al adaptarse a las necesidades operativas de la empresa, incluso con el riesgo de una experiencia de servicio inferior.

Las estrategias de alojamiento adoptan diferentes formas, según la empresa y el tipo de variabilidad introducida por el cliente. Muy a menudo, el alojamiento implica pedir a los empleados con experiencia que compensen las variaciones entre los clientes. Por ejemplo, en una empresa en la que los clientes tienen puntos de vista divergentes sobre la forma en que se debe prestar el servicio (una empresa, es decir, con una gran variabilidad de preferencias subjetivas), un empleado veterano aprende a diagnosticar los tipos de clientes. Al hacer adaptaciones sobre la marcha para adaptarse a sus preferencias, básicamente «protege» a los clientes de tener que hacer muchos ajustes por su cuenta.

Por supuesto, cuesta más contratar, formar y mantener a los empleados que puedan compensar a los clientes. Como la mayoría de las estrategias de acomodación, esta obliga a la empresa a soportar la peor parte de la variabilidad. Por lo tanto, el éxito de una estrategia de alojamiento suele depender de la capacidad de la empresa para persuadir a los clientes de que paguen más para cubrir los gastos adicionales. Por lo general, solo las empresas en la gama alta de su panorama competitivo pueden conseguir esa prima. Los de gama baja deben confiar en estrategias para reducir la variabilidad.

Gestionar la variabilidad introducida por los clientes no tiene por qué reducirse a una fuerte compensación entre coste y calidad.

Pero gestionar la variabilidad introducida por los clientes no tiene por qué reducirse a una clara compensación entre coste y calidad. Algunas empresas han hecho frente al desafío sin dañar ni las experiencias de servicio que ofrecen ni sus entornos operativos. En una matriz que representa la clásica compensación como función lineal entre el coste de servicio y la calidad de la experiencia de servicio, estas empresas han ido «por encima de la diagonal». (Consulte la exposición «Superar la compensación».) La matriz muestra posibilidades más allá reducción clásica y alojamiento clásico estrategias: el potencial de lo que puede denominarse reducción sin concesiones y alojamiento de bajo coste.

Superar la compensación

Los gerentes de las empresas de servicios suelen asumir que se enfrentan a una difícil elección: adaptarse a los diversos deseos y comportamientos de los clientes con un coste

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He aquí un ejemplo de un enfoque de reducción sin concesiones. Una empresa puede reducir en gran medida el impacto de la variabilidad en su entorno operativo sin comprometer la experiencia de servicio si se dirige a los clientes en función del tipo de variabilidad. Si, por ejemplo, una universidad teme que admitir a estudiantes con diferentes capacidades intelectuales complique sus operaciones, solo puede elegir a los estudiantes cuyos puntajes en los exámenes estandarizados estén dentro de una banda estrecha. Los estudiantes se benefician de un plan de estudios personalizado sin que la escuela tenga que apoyar a más de uno. Del mismo modo, una empresa que se enfrenta a una variabilidad subjetiva de preferencias puede dirigirse a los clientes que están predispuestos a querer que el servicio se entregue de la misma manera. No siempre es fácil saber dónde se encuentran los clientes en el espectro de variabilidad correspondiente y no siempre hay suficiente demanda dentro de un grupo determinado de clientes para mantener un negocio. Sin embargo, las empresas que encuentran ese nicho pueden beneficiarse de una menor variabilidad sin necesidad de que los clientes se adapten.

Las empresas que ofrecen alojamiento económico la mayoría de las veces lo hacen persuadiendo a los clientes de que se sirvan ellos mismos. Esta estrategia es muy eficaz para una gran variabilidad de llegadas o solicitudes, lo que complica la programación de la mano de obra. Obviamente, cuando el cliente es responsable de gran parte de la mano de obra, se proporciona la mano de obra adecuada en el momento adecuado. Además, al hacer que los clientes se atiendan ellos mismos, las empresas permiten que la experiencia de servicio varíe según la capacidad y el esfuerzo de los clientes (adaptándose a la variabilidad de la capacidad y el esfuerzo) y dan a los clientes el control del entorno de servicio (teniendo en cuenta la variabilidad de las preferencias subjetivas). La casa de subastas en línea eBay muestra hasta dónde puede llegar este modelo: prácticamente todo el trabajo de vender y comprar en el sitio lo realizan los clientes, no los empleados de eBay.

El problema es que muchas empresas, a diferencia de eBay, han establecido precedentes en los que los empleados realizan ciertas tareas para los clientes. Para que esas empresas tengan éxito con un enfoque de alojamiento de bajo coste, deben persuadir a los clientes de que hagan su trabajo. Esta «persuasión» se logra normalmente mediante una redefinición de la propuesta de valor para el cliente. Es decir, los clientes tienen que sentirse compensados de alguna manera —ya sea con precios más bajos, una mayor personalización u otras ventajas de tener el control— para sentirse bien con el trabajo que creen que la empresa debería hacer.

Soluciones en la práctica

Una vez que el equipo de dirección entiende los tipos de variabilidad que introducen los clientes y las posibilidades de reducir o adaptarse a la variabilidad, el desafío de gestionar las operaciones de servicio se hace más manejable. Repasemos las cuatro respuestas estratégicas mencionadas anteriormente: alojamiento clásico, reducción clásica, alojamiento de bajo coste y reducción sin concesiones. (La exposición «Estrategias para gestionar la variabilidad introducida por los clientes» ofrece ejemplos de cada una de ellas.) La historia de las empresas de servicios exitosas revela que han utilizado cada una de estas estrategias en un momento u otro.

Estrategias para gestionar la variabilidad introducida por los clientes

Una vez que la empresa ha determinado qué tipo de variabilidad introducida por los clientes está creando dificultades operativas, debe elegir cuál de las cuatro estrategias

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A finales de la década de 1990, por ejemplo, Dell se enfrentó al desafío de la gran variabilidad de llegadas y solicitudes en sus operaciones de servicio de atención al cliente, cuando la empresa consideró añadir servidores de gran tamaño a su gama de productos. Sabía que estos servidores de alta gama y los clientes corporativos que los compraran crearían nuevas e importantes demandas de servicio con capacidad de respuesta. Dado el contexto competitivo, Dell tendría que estar preparada para satisfacer estas demandas las 24 horas del día y ante un amplio espectro de posibles fallos de funcionamiento. Como nueva entrada en el mercado, al carecer de escala en sus operaciones de servicio, la empresa se enfrentaba a un equilibrio entre mantener una operación de servicio cara e infrautilizada (teniendo en cuenta la variabilidad) y lograr una mayor previsibilidad y utilización, por ejemplo, pidiendo a los clientes que programaran citas (reducción de la variabilidad). Dell entendió que, desde la perspectiva de sus clientes, el alojamiento era la única alternativa, por lo que la empresa se propuso encontrar una manera de protegerse de los efectos de la variabilidad sin comprometer la experiencia de servicio de los clientes.

La solución de Dell consistía en subcontratar el servicio de atención al cliente in situ a proveedores externos, que atendían a más de un cliente y, por lo tanto, se veían menos perturbados por la variabilidad impuesta por los clientes de Dell de lo que habría sido Dell si hubiera actuado por sí solo. La medida suponía cierto riesgo: al dejar este contacto con el cliente a cambio de reducir los costes, Dell podría haber perdido el control de sus relaciones con los clientes. La empresa lo evitó mediante una vigilancia estricta, manteniéndose en estrecho contacto con los clientes para analizar sus necesidades y evaluar sus experiencias con los proveedores externos. Al mantener este contacto, Dell hizo que el papel de los proveedores fuera menos destacado. Al final, la empresa logró adaptarse a bajo coste a la variabilidad que sus clientes aportaban a la relación de servicio.

Starbucks es un excelente ejemplo del manejo hábil de la variabilidad de la capacidad. La cadena de cafeterías permite a los clientes elegir entre muchas combinaciones de tamaños, sabores y técnicas de preparación en sus bebidas. Con el fin de tramitar los pedidos de forma precisa y eficaz, Starbucks forma a sus empleados de mostrador para que llamen los pedidos a los fabricantes de bebidas en un orden determinado. Es mucho mejor cuando los propios clientes pueden hacerlo. Por lo tanto, Starbucks intenta enseñar a los clientes su protocolo de pedidos al menos de dos maneras. Publica un folleto con la «guía de pedidos» para que los clientes lo lean detenidamente e indica a los empleados que repitan el pedido al cliente no de la forma en que se presentó sino de la manera correcta. El tono no es de reprensión, sin embargo, la mayoría de los clientes aprenden a evitar la corrección implícita al hacer su pedido de manera que ayude a las operaciones de Starbucks, sin afectar a la experiencia de servicio. De hecho, para algunos clientes, hacer el pedido correcto es una aspiración, una pequeña victoria de camino a la oficina. Es una solución inteligente, que logra una reducción de la variabilidad sin concesiones.

Las empresas que se enfrentan a problemas relacionados con la variabilidad del esfuerzo suelen recurrir al enfoque clásico de alojamiento: simplemente exigen que los empleados hagan el trabajo para los clientes más perezosos, lo que tiene un impacto evidente en los costes operativos. Sin embargo, algunas empresas intentan obligar a esos clientes a esforzarse un poco más. Como han puesto de relieve décadas de investigación sobre la motivación de los empleados, hay dos formas de cambiar el comportamiento: medios instrumentales y medios normativos. Los medios instrumentales son las recompensas y penalizaciones formales por conductas específicas, las zanahorias y los bastones básicos de la disciplina. Normativo significa confiar de manera más sutil pero a menudo más eficaz en la vergüenza, la culpa y el orgullo. En el caso de Zipcar, un servicio de uso compartido de automóviles, motivar a los clientes a hacer el esfuerzo que se les pide es especialmente importante porque sus acciones no solo influyen en sí mismos sino también en otros clientes. Un coche devuelto tarde a su plaza de aparcamiento por un usuario representa un verdadero inconveniente para el siguiente. Si bien los recargos por pagos atrasados son un control instrumental común en este tipo de situaciones, corren el riesgo de que el cliente los perciba como una licencia para llegar tarde. De hecho, los cargos por pagos atrasados suelen ayudar a compensar a la empresa por las costosas decisiones de los clientes, pero no siempre son eficaces para cambiar su comportamiento.

Controles normativos, que hacen que los clientes querer comportarse, puede tener mucho más éxito, pero estos incentivos son difíciles de crear. ¿Por qué un cliente se preocuparía necesariamente por las molestias que sufra otro? Para utilizar los controles normativos de forma eficaz, las empresas necesitan crear un entorno en el que los clientes se preocupen por el impacto de su comportamiento en los demás. Este entorno existe en eBay, en el que los clientes se atienden unos a otros con mucho cuidado, en gran parte por el compromiso entre el cliente y el cliente que la empresa ha creado a través de herramientas como las estrellas de comentarios, que dan a conocer el comportamiento pasado de los compradores y vendedores. Los controles normativos pueden ser particularmente importantes cuando los incentivos instrumentales han fracasado. (Como relatan Steven Levitt y Stephen Dubner en Freakonomics, cuando una guardería instituyó cargos por retraso para los padres que no llegaban a tiempo a recoger a sus hijos, el retraso empeoró. La cuota redujo la culpabilidad de los padres, lo que había sido un poderoso incentivo normativo.) Las empresas como Zipcar no solo deben determinar cómo necesitan que se comporten los clientes, sino también encontrar formas eficaces de promover ese comportamiento.

La mejor estrategia para cambiar el comportamiento de los clientes no siempre es obvia, ni lo es la mejor estrategia para gestionar un tipo específico de variabilidad. Tiffany & Company, la joyería de lujo, sufrió errores en 2001, al no anticipar cómo reaccionarían los clientes ante lo que parecía una solución lógica. Su problema era uno que a muchos minoristas les gustaría tener: la popularidad de la marca se estaba disparando en el llamado segmento acomodado masivo, un mercado de consumidores adinerados en rápido crecimiento. Tenga en cuenta que el sello distintivo de Tiffany ha sido durante mucho tiempo la amabilidad de su servicio. A medida que los clientes empezaron a llegar a sus tiendas, esta experiencia de servicio tradicional se vio socavada. En particular, la dirección se dio cuenta de que, con tanta gente dando vueltas por el piso, era difícil para los empleados mantener la norma del orden de llegada.

Tiffany abordó esta variabilidad de llegada con un dispositivo probado y verdadero: el avisador acústico. Al llegar a la tienda, los clientes recibieron un avisador acústico y les dijeron que los llamarían en cuanto hubiera un técnico de servicio disponible. Por desgracia, la reacción de los clientes que Tiffany más quería proteger —los más ricos y leales— fue de indignación. La dirección no había reconocido que una forma más problemática de variabilidad —la variabilidad de las preferencias subjetivas— había perturbado el negocio. Si bien el cliente del mercado masivo que llegaba a la tienda conocía bien los Beepers e incluso se sentía bien atendido por ellos, el cliente de lujo más exigente descubrió que eran inconsistentes con el compromiso histórico de Tiffany con un servicio de guantes blancos. Solo después de que la empresa sufriera una caída drástica en la satisfacción entre este último grupo, se enfrentó a su desafío de gestión fundamental: atender (y cómo) a dos segmentos distintos de clientes a través de un único canal minorista. El desafío de Tiffany se complicó por el hecho de que las joyas de plata más baratas eran populares en ambos segmentos, lo que dificultaba encontrar una solución que segmentara el servicio según el tipo de producto. (La variabilidad subjetiva de las preferencias también es el punto central del dilema actual de Southwest Airlines. Consulte el recuadro lateral «¿Debería Southwest Airlines ser más complaciente?» para obtener más información.)

¿Debería Southwest Airlines ser más complaciente?

Mientras se preparaba este artículo para su publicación, surgió una controversia entre los clientes de Southwest Airlines, de 35 años. A lo largo de su historia, la empresa ha

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El intento de Gateway de gestionar la variabilidad de los clientes fracasó por diferentes motivos. Desde su creación, el fabricante de ordenadores personales ha vendido sus productos únicamente a través de canales directos. Pero ante la erosión de la cuota de mercado, la dirección decidió abordar la variabilidad de capacidad común en los mercados de alta tecnología. Sabía que podría vender más ordenadores si proporcionaba más agarre de la mano a los consumidores que carecían de conocimientos técnicos y confianza. Esto significaba entrar en el mercado minorista y, más aún, significaba crear entornos minoristas excepcionales que permitieran un aprendizaje profundo de los clientes. Cuando las nuevas tiendas de Gateway abrieron sus puertas en 1996, eran innegablemente impresionantes. Los empleados tenían experiencia, ayudaban y abundaban (la proporción de empleados por cliente era inusualmente alta). Disponía de excelentes materiales educativos y las tiendas estaban convenientemente ubicadas para garantizar el tráfico peatonal pesado. Gateway tuvo un éxito espectacular al hacer que clientes con todos los niveles de experiencia cruzaran las puertas.

Pasamos rápidamente a abril de 2004, cuando la empresa cerraba el último de los más de 300 escaparates. ¿Cómo pudo haber ocurrido esto? No es que la estrategia fuera absurda. La empresa había diagnosticado con precisión una forma problemática de variabilidad de los clientes y había ideado una forma de gestionar su impacto. Por desgracia, ese viaje era caro y Gateway no había garantizado que las personas que recibían las ventajas de todo ese alojamiento previo a la compra también asumieran los costes. Con demasiada frecuencia, los clientes cogían su recién adquirido conocimiento de lo que necesitaban y cómo funcionaba y, después, hacían un pedido a uno de los competidores de bajo precio de Gateway.

Gestionar el comportamiento operativo de los clientes

De los ejemplos anteriores se desprende claramente que la gestión eficaz de la variabilidad en las operaciones de servicio a menudo requiere que la empresa influya en el comportamiento de los clientes. Puede ser un objetivo difícil de alcanzar, dado que las preocupaciones operativas de una empresa no suelen ser lo más importante en la mente de sus clientes. Los directivos que intenten este tipo de intervención deben planificar sus acciones cuidadosamente en un proceso de tres pasos.

Diagnostique el problema.

Los problemas operativos causados por el comportamiento discrecional de los clientes pueden ir desde problemas aparentemente menores (algunos clientes llegan tarde a sus citas) hasta problemas que pueden tener un gran impacto en la rentabilidad. Como primer paso, los gerentes deben entender las causas fundamentales del comportamiento problemático de los clientes. A menos que el problema de conducta se diagnostique con precisión, ninguna acción posterior para corregirlo será eficaz.

La experiencia del banco minorista First Union a finales de la década de 1990 demuestra este punto de manera espectacular. Como el banco diagnosticó mal el tipo de variabilidad de clientes a la que se enfrentaba, tomó medidas que no eran apropiadas para la situación. First Union había creado muchas opciones de autoservicio para los clientes, principalmente a través de cajeros automáticos, unidades de respuesta de voz y páginas web, y esperaba que el coste de las innovaciones se recuperara con creces con la reducción de los costes en las operaciones de las sucursales. Sin embargo, cuando los clientes seguían visitando las sucursales para hacer negocios en persona con los cajeros, la inversión en tecnología de autoservicio no cumplió con las expectativas. La dirección llegó a la conclusión de que el problema se debía, en esencia, a la variabilidad de la capacidad: no todos los clientes habían aprendido lo que la tecnología podía hacer y cómo utilizarla. Para solucionar este problema, First Union puso saludadores en las puertas de sus sucursales para preguntar a los clientes sobre la naturaleza de sus negocios con el banco ese día. Si la transacción pudiera realizarse fácilmente a través de un cajero automático (como suele ser el caso), la persona que recibe recomendaría la tecnología de autoservicio y le ofrecería orientación sobre cómo utilizarla. A los pocos meses de esta intervención de la dirección, First Union perdió aproximadamente el 20% de las cuentas adquiridas más recientemente. Poco después, First Union se fusionó con Wachovia y dejó su nombre.

La causa de la pérdida no fue difícil de rastrear: se debió a un malentendido sobre por qué las opciones de autoservicio no habían tenido éxito entre todos los clientes. La variabilidad que realmente estaba en juego no era la variabilidad de la capacidad sino la variabilidad del esfuerzo. Los clientes con tiempo libre preferían hacer cola para que el cajero hiciera todo el trabajo.

Los gerentes pueden evitar ese tipo de diagnósticos erróneos realizando un análisis exhaustivo guiándose por algunas preguntas sencillas:

• ¿Qué tiene de problemático el comportamiento actual de los clientes? ¿Cuál es el peligro de dejar el comportamiento sin cambios?

• ¿Cuáles son las hipótesis sobre la causa de la conducta? Al determinar las hipótesis, tenga en cuenta el papel de los cinco tipos de variabilidad introducidos por el cliente y exponga las hipótesis de cada uno de ellos como la causa.

• ¿Qué hipótesis tienen más sentido? ¿Cuáles son menos plausibles? ¿La dirección invierte en un resultado en particular? ¿Qué suposiciones hace la empresa sobre lo que los clientes valoran?

• ¿Cómo se pondrán a prueba estas hipótesis? ¿Quién será responsable de los datos que produzcan? Si el resultado tiene implicaciones importantes para la estrategia o las operaciones, ¿quién dirigirá el proceso de cambio?

Si First Union (o Tiffany, basándose en un ejemplo anterior) hubiera realizado este tipo de ejercicios, la ineficacia de la solución se habría identificado mucho antes de que se lanzara en un entorno operativo activo y a gran escala. First Union planteó la hipótesis de que la resistencia de los clientes a las tecnologías de autoservicio reflejaba una brecha en sus capacidades, por lo que el banco pasó directamente a formarlos (mediante saludos) sin probar suficientemente la hipótesis. Actuar sobre la base de hipótesis no comprobadas es un error común cuando la lógica de lo que (presumiblemente) es bueno para los clientes es ampliamente aceptada. First Union razonó que si los clientes supieran cuánto mejor les iría en los cajeros automáticos, seguro que elegirían servirse ellos mismos. Si el banco hubiera puesto a prueba esta suposición (por ejemplo, preguntando a los clientes por qué utilizaban determinados canales y qué pensaban de los canales alternativos), habría puesto de manifiesto los defectos de su forma de pensar. Los directivos suelen confundir la capacidad con la variabilidad del esfuerzo porque sus síntomas pueden ser idénticos.

En Tiffany, la empresa observó el hacinamiento, planteó la hipótesis de que el problema era la variabilidad de las llegadas y diseñó una solución a nivel de tienda. Si la empresa hubiera explorado el problema con más detenimiento, sobre todo al analizar las diferencias en las preferencias subjetivas entre los segmentos de clientes, podría haberse enterado de la posible incompatibilidad de los dos segmentos y haber diseñado una solución a nivel empresarial.

Diseñe una función operativa que beneficie a ambos para los clientes.

Con el diagnóstico adecuado, las empresas pueden diseñar una función operativa para los clientes que genere un valor explícito para ambas partes. Como en el primer paso, una serie de preguntas pueden guiar la creación de esta función mutuamente beneficiosa:

• ¿Qué ganan los clientes con su nuevo puesto? ¿Están mejor que antes? ¿Siguen mejor de lo que estarían en manos de la competencia?

• ¿Qué gana la empresa con el nuevo puesto de los clientes? ¿Cuál es el impacto previsto de su nuevo comportamiento en el desempeño de la empresa?

• ¿Es realista que los clientes se comporten de la manera que la empresa quiere que lo hagan? ¿Qué suposiciones hacen los directivos sobre la motivación humana?

La dificultad de crear valor para los clientes proviene a menudo de suposiciones no comprobadas sobre su comportamiento y percepciones, como las que hace la dirección de First Union. Por lo general, hay muchas maneras de crear valor para los clientes, pero una de ellas no es hacer que los clientes sientan que están peor que antes del cambio.

La dificultad de crear valor para las empresas de servicios es que los ingresos y los costes no suelen estar estrechamente relacionados en esos negocios. Este no es el caso en las empresas basadas en productos, en las que cada transacción puede evaluarse en función de los ingresos asociados claros menos el coste de producción. Las empresas de servicios suelen utilizar un modelo más parecido al de precios tipo buffet: los clientes, tras pagar una comisión, pueden realizar tantas transacciones como deseen. Esto dificulta entender el valor que se crea en diferentes momentos de la relación y permite errores como la incursión de Gateway en la venta minorista de alto contacto. De hecho, la conducción gratuita que sufrió la empresa es un riesgo importante para cualquier negocio en el que los clientes necesiten un caro servicio de precompra y los rivales ofrecen sustituciones fáciles.

Probar y mejorar la solución.

Debido a la naturaleza intrínsecamente complicada del comportamiento de los clientes, es útil probar los enfoques para influir en el comportamiento antes de implementarlos a gran escala. Sin embargo, si bien las pruebas piloto pueden revelar defectos críticos del sistema a un coste limitado, estas pruebas suelen ejecutarse de forma incorrecta. Los tres errores más comunes son los siguientes:

• Crear entornos de pruebas que sean sustancialmente diferentes del entorno real. A veces los pilotos se llevan a cabo en un clima mejor del que tienen los clientes. Las diferencias más comunes en un entorno de pruebas son los empleados con más experiencia, los recursos artificialmente amplios y la exposición limitada a la variabilidad.

• Crear incentivos, ya sean implícitos o explícitos, para que la prueba dé un resultado positivo. Esto suele venir en forma de promesa de que el director de pruebas será responsable de la implementación a gran escala si la prueba tiene un resultado positivo (independientemente de que la empresa haya aprendido algo).

• Diseñar una prueba sin controles. Si los clientes cambian su comportamiento tras una prueba, es difícil saber si el cambio debe atribuirse a la prueba o a otros factores externos si la prueba no tuviera controles.

Una forma de superar el último error es utilizar lo que Wells Fargo denomina el modelo de «campeón retador». Para cada nueva iniciativa, la empresa selecciona una muestra para probar la nueva iniciativa (la muestra del retador) y una muestra similar e igualada (la muestra del campeón). Después de probar la iniciativa solo en la muestra del Challenger, la empresa comprueba las diferencias de comportamiento entre las dos muestras.

De manera más general, hemos descubierto que las pruebas piloto son eficaces cuando los gerentes pueden responder afirmativamente a las siguientes preguntas:

• ¿Se está poniendo a prueba el programa piloto en circunstancias típicas? ¿Los empleados, los clientes y los recursos son coherentes con el entorno operativo real de la empresa?

• ¿El objetivo del piloto es aprender lo más posible (en lugar de demostrar el valor del nuevo sistema)? ¿Está claro este objetivo tanto para los empleados como para los directivos?

• ¿Está claro que el desempeño de los directivos no se basa en un resultado positivo del piloto?

• ¿Los clientes y los empleados de primera línea participan en la evaluación de las circunstancias de la prueba y en la evaluación de los resultados?

• ¿Pueden los gerentes articular los cambios explícitos realizados como resultado de la prueba piloto? (Si se hacen relativamente pocos cambios, eso debería ser una señal de alerta de que la principal motivación del examen fue la prueba de concepto, no el aprendizaje).

Lanzar a un cliente en proceso

Gestionar de forma rentable la variabilidad implícita en la heterogeneidad de los clientes y desarrollar palancas eficaces para influir en ella es un desafío fundamental para las empresas de servicios. Por extensión, también es un desafío central para las economías desarrolladas. En una economía madura típica, los proveedores de servicios dirigen más del 70% del comercio; sin embargo, los marcos y las herramientas para gestionar estos negocios están muy por detrás de los desarrollados para los entornos de fabricación.

Comprender más a fondo el funcionamiento de las empresas de servicios empieza por identificar las cosas que las diferencian de los fabricantes. La principal de ellas es la presencia del cliente en las operaciones. Los clientes desempeñan funciones que están bien o mal diseñadas para ellos y adoptan conductas que benefician o perjudican a la empresa. Hacen que sea casi imposible gestionar la producción de forma aislada del consumo. Las empresas que aprendan a gestionar la variabilidad que los clientes aportan descubrirán que los clientes son la clave de la ventaja competitiva.

Netflix es un ejemplo de empresa que capitalizó el mal manejo de la variabilidad de los clientes por parte de las empresas tradicionales. Cuando los clientes alquilan DVD, las devoluciones tardías son una fuente importante de tensión tanto para las empresas de alquiler como para los clientes. Las empresas han cobrado cargos por retraso, que los clientes suelen percibir como draconianos, para animar a la gente a devolver las películas a tiempo. Pero los cargos por pagos atrasados no solo no han cambiado el comportamiento de los clientes, sino que también han sido una fuente importante de insatisfacción de los clientes. Introduzca Netflix y su modelo de suscripción, que hace que los pagos atrasados queden obsoletos al permitir a la gente conservar las películas todo el tiempo que quiera. El incentivo de la clienta para devolver una película es poder ver la siguiente película de su lista de solicitudes.

Netflix vio una oportunidad en la tensión por los pagos atrasados. La empresa sabía por su investigación lo que sus competidores no sabían: algunos clientes valoran tener el control sobre el tiempo que guardan las películas, pero no por el alto coste (y la ansiedad) de los pagos atrasados. Esto dejó espacio para un punto medio, un servicio de suscripción premium que garantizara los ingresos y se adaptara a la variabilidad del tiempo de uso. Mientras las empresas tradicionales trataban de forzar a sus clientes para que «se portaran bien», Netflix creó un modelo de negocio ganador basado en una comprensión más profunda de los verdaderos factores que impulsan el comportamiento de los clientes.