Salir de la caja de la innovación

A medida que la economía crecía a finales de la década de 1990, las empresas se dieron un atracón de innovación. Invirtieron dinero en programas para generar nuevas ideas, ser pioneros en nuevas tecnologías y promover el espíritu empresarial y la creatividad entre los empleados. Lanzaron divisiones de capital riesgo e incubadoras de nuevas empresas. Reclutaron ejecutivos librepensadores que no tenían miedo de sacudir el barco corporativo. Contrataron consultores de creatividad para fomentar una forma de pensar innovadora.

¿Y dónde están esos esfuerzos hoy? Muchos de ellos han sido reducidos, suspendidos o disueltos por completo. A medida que la economía se enfrió a principios de esta década, las empresas cortaron rápidamente el flujo de fondos destinado a las iniciativas de innovación. Lo que parecía un gasto obligatorio unos meses antes, de repente parecía discrecional. Incluso la retórica empresarial dio un giro: los ejecutivos empezaron a hablar menos de «crear el futuro» y más de «proteger la esencia».

Lo que ha ocurrido en los últimos años no es una anomalía. Todo sigue como de costumbre. En la mayoría de las empresas, las inversiones en innovación siguen un ciclo de auge y caída. Durante un tiempo, los flujos de caja. Luego, a medida que las empresas se replantean sus prioridades, los grifos se van secando. Las encuestas anuales realizadas por el Instituto de Investigación Industrial confirman la ciclicidad de la innovación empresarial. A principios de la década de 1980, los ejecutivos encuestados dijeron que la innovación era su principal prioridad. A finales de la década de 1980, la mayoría de los ejecutivos declaraban poco interés por la innovación. Del mismo modo, a principios de la década de 1990, la innovación no figuraba entre las cinco principales prioridades corporativas, pero volvió a estar en lo más alto de la lista a finales de la década de 1990. Henry Chesbrough, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, identificó un patrón similar en la década de 1960.

Por supuesto, ninguna iniciativa empresarial debería ser inmune a los cambios en las condiciones del mercado o en las estrategias de la empresa. Los programas de innovación corporativa deberían estar sujetos a una evaluación cuidadosa y exhaustiva, y los que no prometan una rentabilidad adecuada deberían restringirse o reorientarse. Pero eso no es lo que está pasando aquí. Más bien, la forma en que las empresas invierten en innovación es fundamentalmente poco fiable. Cuando se recortan los presupuestos de innovación, se abandonan los proyectos sólidos junto con los débiles. Las consecuencias pueden ser devastadoras. Las iniciativas prometedoras se interrumpen justo cuando están a punto de dar sus frutos. Los programas de formación tan promocionados se suspenden con pocas explicaciones, lo que despierta el cinismo de los empleados. Se cierran laboratorios caros y se reasigna o despide a investigadores y diseñadores con talento. Los acuerdos de asociación que cuestan millones en honorarios legales se desperdician. Lo peor de todo es que la percepción del fracaso de las inversiones a menudo crea escepticismo organizacional y resistencia ante las futuras iniciativas de innovación. En consecuencia, cuando se producen cambios disruptivos en el panorama competitivo, las empresas se ven atrapadas con los pies planos.

La innovación siempre es una actividad arriesgada, con un payoff incierto y, a menudo, lejano. Pero, ¿debe ese hecho condenarlo a una inversión errática? ¿O la innovación puede convertirse en una prioridad empresarial básica, como lo ha sido, por ejemplo, la calidad? Creo que se puede aportar estabilidad a la innovación empresarial y que el resultado serán beneficios estratégicos mucho mayores y una rentabilidad de la inversión mucho mayor. Sin embargo, la innovación sostenible requiere un enfoque completamente nuevo. En lugar de ser un proceso prácticamente aislado (que se lleva a cabo a menudo con un secreto considerable), la innovación tiene que ser más abierta. Las iniciativas deben acceder a los conocimientos, las capacidades y el apoyo de otras empresas y aprovecharlos sin comprometer los secretos corporativos legítimos. Por contradictorio que parezca, la innovación debe pasar a formar parte del comercio continuo que se lleva a cabo entre las empresas. Solo entonces se protegerá tanto del hacha de la reducción de costes a corto plazo como de la moda que nace del dinero fácil.

Atrapado en el interior

En primer lugar, permítame explicar qué quiero decir con «innovación». No me refiero a los procesos para realizar mejoras en los productos y servicios existentes. Y no me refiero a una invención puramente técnica. La innovación, como uso el término, significa buscar nuevas oportunidades de negocio radicales, explotar tecnologías nuevas o potencialmente disruptivas e introducir cambios en el concepto central de su negocio. Son esos esfuerzos los que las empresas han tenido dificultades para mantener, a pesar de que ahora se reconoce ampliamente que se han vuelto cada vez más importantes para la viabilidad a largo plazo de las empresas. De hecho, casi el 50% del crecimiento económico de EE. UU. a finales de la década de 1990 provino de líneas de negocio que no existían una década antes, según un estudio de 1999 en El economista mostró.

La innovación exitosa requiere lo que los autores de Innovación radical han denominado «competencias de exploración», la capacidad de recopilar ideas y conocimientos de una amplia gama de fuentes.1 Para una empresa, eso significa aportar información y conocimientos no solo de terceros sino de otros negocios. La necesidad de perspectivas externas parece casi evidente: si una empresa permanece encerrada dentro de sus cuatro paredes, ¿cómo podrá descubrir y aprovechar las oportunidades fuera de sus negocios actuales o más allá de sus capacidades técnicas u operativas actuales? Sin embargo, quizás lo más evidente para muchas empresas sea la necesidad de fijar sus iniciativas de innovación para protegerlas de la competencia.

Este deseo de mantener la innovación dentro se ve reforzado por las ideas tradicionales y actuales sobre el tema. Si observa los ejemplos de innovación citados en libros y artículos, descubrirá que casi todos describen las hazañas de un grupo de empleados de una sola empresa: cómo encuentran una nueva oportunidad, se esfuerzan por superar la política empresarial y otros impedimentos internos y, en última instancia, logran o no comercializar su descubrimiento. La mayoría de las teorías de la innovación son igualmente introspectivas. Gifford Pinchot III acuñó el término «intraemprendimiento» en la década de 1970; el propio nombre implica un enfoque interno. El Centro Severino de Emprendimiento Tecnológico del Politécnico Rensselaer recomienda crear centros de innovación internos. Muchos gurús de la gestión sugieren que se piense en la innovación como una competencia fundamental, una capacidad distintiva que una empresa fomenta dentro de sí misma y protege de la competencia externa. Incluso el concepto de «intermediación de conocimientos», que parece que debería implicar la colaboración entre empresas y todos los sectores, se describe con mayor frecuencia en términos de personas y grupos que trabajan en una empresa.

Pero organizar la innovación como una iniciativa puramente interna prácticamente garantiza que las presiones cíclicas lleven a los ejecutivos a recortar o interrumpir la financiación. No importa lo fuerte que un CEO proclame la necesidad de incorporar la innovación y la creatividad en la cultura corporativa, el hecho es que esas iniciativas se reducen cuando los tiempos se ponen difíciles o las prioridades cambian.

Es típica la experiencia del desafortunado programa de innovación de una gran empresa de telecomunicaciones, que se llamó Departamento de Descubrimiento de Oportunidades (ODD). Creada en 1995, su misión consistía en descubrir ideas prometedoras en la empresa, difundir los conocimientos y la experiencia en toda la organización y convertir las tecnologías de los laboratorios de I+D en oportunidades comerciales. El equipo de ODD recibió una financiación generosa y un considerable apoyo de la dirección. Los directores del laboratorio, e incluso el propio CEO, alentaron repetidamente a los gerentes y empleados a colaborar con el grupo. Sin embargo, el equipo perdió impulso. En 1999, la ODD había dejado de funcionar.

Muchas iniciativas de innovación interna han compartido el destino de la ODD. Duran, de media, unos tres o cuatro años. En la mayoría de los casos, no es tiempo suficiente para descubrir nuevas ideas de negocio sólidas y perfeccionarlas, probarlas, lanzarlas y fomentarlas para que tengan éxito. Un estudio sobre la innovación en Xerox realizado por Chesbrough mostró que, durante un período de 35 años, sus spin-offs más exitosas tardaron una media de 7,5 años en generar una rentabilidad de la inversión aceptable. Eso no incluía el tiempo dedicado a investigar y desarrollar las tecnologías subyacentes. Sin embargo, los programas de innovación que generaron esas empresas derivadas sobrevivieron una media de solo cuatro años antes de que se cerraran y fueran sustituidos por otros nuevos. A menudo, esas iniciativas se cancelaban a pesar de que las escisiones que habían generado habían generado beneficios financieros sustanciales. Como explica un ejecutivo de Xerox: «Somos una empresa de 20 000 millones de dólares. Para que nos interese desde el punto de vista financiero, una iniciativa debe alcanzar al menos 100 millones de dólares en ingresos en un plazo de tres años». Ese argumento, que les resultará familiar a muchos ejecutivos, explica por qué las grandes empresas no mantienen ni siquiera programas de innovación lucrativos.

Hay otro problema con las iniciativas de innovación introspectivas: a menudo no logran capitalizar ideas viables porque las ideas no se ajustan a la estrategia o las capacidades de la empresa. Ninguna empresa es lo suficientemente inteligente como para saber qué hacer con cada nueva oportunidad que encuentra y ninguna empresa tiene los recursos suficientes para aprovechar todas las oportunidades que pueda aprovechar. Las iniciativas internas dejan un rastro de huérfanos de forma rutinaria, ideas prometedoras que no tienen un lugar natural en la empresa. Si el número de huérfanos que se producen aumenta demasiado en relación con los éxitos (y casi siempre ocurre en las grandes empresas), el interés de los participantes por la iniciativa disminuye.

Ninguna empresa es lo suficientemente inteligente como para saber qué hacer con cada nueva oportunidad que encuentra y ninguna empresa tiene los recursos suficientes para aprovechar todas las oportunidades que pueda aprovechar.

Es posible convertir a los huérfanos como entidades separadas, pero, a pesar del bombo que rodea a las spin-offs, rara vez ocurre. Pocas empresas tienen la paciencia o las habilidades para hacerlo bien y, en cualquier caso, las empresas suelen anular las propuestas derivadas porque temen perder la propiedad intelectual a manos de personas ajenas. En el pasado, algunos huérfanos escaparon de los laboratorios corporativos y cayeron en manos de otros ansiosos y capaces de sacarles provecho. En el negocio de la tecnología de la información, por ejemplo, empresas que no las desarrollaron comercializaron tecnologías innovadoras como Ethernet, el ratón y la interfaz gráfica de usuario. Pero con las prácticas agresivas de patentamiento, eso ocurrirá con mucha menos frecuencia en el futuro. Como dijo el famoso director de nuevas empresas de Bell Labs, Thomas Uhlman, en 1999: «No se permite que más Intel escape». Lamentablemente, eso significa que mientras la innovación esté atrapada en las empresas individuales, muchas tecnologías e ideas de negocio prometedoras simplemente morirán sin ser explotadas nunca.

La innovación como comercio

Por supuesto, ninguna empresa está sellada herméticamente. Las perspectivas y competencias externas entran y salen de las organizaciones a través de muchas vías: asociaciones con universidades, alianzas y adquisiciones, inversiones de riesgo externas, contratación y contratación, clientes y proveedores, y las relaciones y la curiosidad de los empleados individuales. Estas fuentes de influencia externa son valiosas e importantes. De hecho, se podría argumentar que han desempeñado un papel fundamental en todos los ámbitos de la innovación empresarial.

Pero no son suficientes. Su informalidad, aleatoriedad e imprevisibilidad los convierten en bases poco fiables para una innovación sostenida. Los nuevos empleados, por ejemplo, pueden llegar a una empresa con ideas brillantes y radicales, pero normalmente les resulta difícil, si no imposible, promover esas ideas en una cultura ajena y, a menudo, resistente. La cooperación académica normalmente se centra en la ciencia básica; se podría decir que buscar nuevas ideas de negocio en el mundo académico es como pescar marlines en un arroyo de truchas. Los clientes y los proveedores, como ha demostrado Clayton Christensen, de la Escuela de Negocios de Harvard, tienden a ofrecer una visión limitada más allá de las mejoras graduales de las líneas existentes. Los medios aún más formales para capitalizar las ideas de negocios externas, desde las divisiones de capital riesgo hasta las empresas conjuntas y los programas de fusiones y adquisiciones, rara vez son confiables como fuentes de innovación. Suelen ser tan deterministas (tan moldeados por las estrategias internas, la política y la preocupación por el secreto) que perpetúan los negocios existentes de la empresa en lugar de abrir nuevas oportunidades. Además, la búsqueda de socios externos suele tener lugar al final del proceso de innovación, cuando la oportunidad de negocio está bien definida, por lo que tienen poca o ninguna influencia en el desarrollo y el perfeccionamiento de la idea. El éxito de la innovación depende de la participación temprana de los socios en la exploración de las oportunidades.

Lo que tenemos que hacer es convertir la innovación en un elemento natural del comercio que se lleva a cabo entre las empresas. Encontrar formas para que dos o más empresas compartan activamente ideas, tecnologías y otras capacidades desde el principio y con frecuencia es la mejor manera de proteger los proyectos de las oscilaciones de interés y financiación que inevitablemente se producen en las organizaciones individuales. Si pudiéramos encontrar una manera de hacerlo sin correr el riesgo de apropiación no autorizada de la propiedad intelectual, las empresas podrían detectar y aprovechar más rápidamente las nuevas oportunidades de crecimiento.

En un mundo ideal, en el que no se teme a la competencia, así es como funcionaría: si la empresa A desarrolla una gran idea que no puede comercializar, puede cambiarla de manera más eficiente a la empresa B, que tiene las habilidades adecuadas, especialmente si las dos empresas entablan una relación en una fase muy temprana del desarrollo de la idea. Si la empresa C carece de dos capacidades específicas necesarias para lanzar una tecnología al mercado, puede formar una asociación con las empresas D y E para obtener los recursos necesarios. Si las empresas F, G y H comparten un interés común en una oportunidad de negocio determinada, pero carecen del efectivo o del enfoque estratégico para perseguirla de forma independiente, pueden mancomunar sus inversiones. Cuando la innovación pasa a formar parte del comercio, el dinero y la atención fluyen de forma natural hacia donde se necesitan, cuando se necesitan.

El caso de AlphaWorks de IBM, que supervisé durante dos años a finales de la década de 1990, demuestra el poder de la innovación abierta. A principios de 1996, la División de Internet de IBM se dio cuenta de que la empresa había desarrollado muchos programas de software prometedores para la investigación que aún no se habían comercializado. A modo de experimento, la división creó un sitio web público llamado AlphaWorks en el que publicaba los programas, con la esperanza de que empresas y desarrolladores externos aportaran ideas valiosas para lanzarlos al mercado. Cualquiera puede descargar los programas con una licencia de evaluación de 90 días de la empresa. A medida que se corrió la voz de que IBM permitía utilizar las primeras versiones de su tecnología de investigación de forma gratuita, cientos de miles de primeros usuarios, innovadores y emprendedores acudieron al sitio para descargar el software. Muchos de estos usuarios eran desarrolladores y empresarios con conocimientos técnicos que tenían las habilidades necesarias para ver las oportunidades que ofrecía ese código sin procesar.

Un investigador de IBM, que llevaba años intentando encontrar un uso atractivo para su programa, recibió ideas de un desarrollador de otra empresa a través de AlphaWorks. Eso le ayudó a llevar su investigación en una nueva dirección y, finalmente, lo llevó al desarrollo de un componente fundamental para el multimillonario mercado de sistemas de integración empresarial. Cuando miles de personas empezaron a descargar ese programa, un grupo de productos de IBM decidió rápidamente desarrollar y lanzar una versión completa. En ocho semanas, el programa que antes se ignoraba se convirtió en un producto clave de IBM. Sin este tipo de apoyo externo inicial, es posible que el trabajo del investigador siga esperando salir al mercado hoy.

Lanzada hace seis años, AlphaWorks sigue siendo un elemento básico de la agenda de innovación de IBM. Su productividad es alta: alrededor del 40% de las tecnologías del sitio se comercializan como nuevas ofertas, nuevas funciones en los productos existentes o nuevos estándares técnicos. A diferencia de otros programas innovadores que mueren cuando el campeón original se va, el grupo ha sobrevivido a varios cambios de dirección y reorganizaciones divisionales. De hecho, sería difícil acabar con AlphaWorks porque mucha gente en IBM confía en ella para hacer su trabajo y nadie querría cortar las conexiones con esta comunidad tan grande, influyente e implicada. Sigue siendo la mejor manera para que muchos de los ingenieros de IBM obtengan reconocimiento, comentarios y apoyo para sus ideas. También llama la atención del personal de marketing de IBM, que al principio se sorprendió al ver que los clientes actuales y potenciales les preguntaban cuándo estarían disponibles en el mercado las tecnologías de AlphaWorks. La mayoría de las iniciativas estratégicas de software de IBM desde 1996 comenzaron en AlphaWorks.

¿Por qué los competidores simplemente no se ayudan a sí mismos con estas ideas? Por un lado, las patentes y las licencias son fáciles de hacer cumplir. Publicar las ideas en un sitio web popular (a menudo con una importante cobertura de prensa) significa que todo el mundo sabe de dónde vienen. Gracias a los registros de descargas y al registro, cualquiera que sea tan tonto como para descargar una tecnología y luego intentar lanzar algo similar al mercado sería sorprendido in fraganti infringiendo la licencia y la patente.

AlphaWorks de IBM e iniciativas similares, como la nueva Alpha Avenue de Xerox, tienen una aplicabilidad limitada, por supuesto. No todas las innovaciones empresariales se benefician de la exposición pública tanto como el desarrollo de software. Pero muestran claramente cómo un mercado de innovación exitoso que cruza la frontera de la empresa se perpetúa y gana cada vez más atención y apoyo, ya que ofrece beneficios económicos reales a muchos participantes diferentes dentro y fuera de la empresa. La pregunta más amplia es: ¿cómo se eliminan las barreras al intercambio de información entre las empresas para poder crear mercados de innovación sostenible más generalizados sin dar una ventaja a sus competidores?

Un nuevo tipo de intermediario

Creo que la respuesta está en una práctica que ha sido durante mucho tiempo un elemento central del comercio: el uso de intermediarios independientes para facilitar el intercambio de información confidencial entre las empresas. Desde la Edad Media, los empresarios han recurrido a intermediarios de confianza para compartir información confidencial sin revelar la identidad o los motivos de los directores ni comprometer sus intereses de otro modo. Hoy en día, las empresas siguen utilizando intermediarios para muchos tipos de transacciones. Las firmas de búsqueda de ejecutivos, por ejemplo, desempeñan un papel crucial en la contratación de los altos directivos. Permiten a los solicitantes de empleo permanecer en el anonimato durante las primeras etapas de la búsqueda y protegen a las empresas de revelar sus planes de contratación a sus rivales.

De manera similar, los intermediarios podrían facilitar el intercambio de información sobre innovación y, al mismo tiempo, proteger a las empresas de la divulgación de sus intereses y planes a la competencia. Podrían convertirse, de hecho, en cazatalentos de la innovación. Una empresa podría, por poner un ejemplo sencillo, confiar a un intermediario los detalles de una tecnología en particular que haya desarrollado, así como su necesidad de capacidades externas para comercializarla. El intermediario compartiría entonces la información con otros intermediarios con la esperanza de encontrar los socios adecuados. En ningún momento —hasta que se firme un acuerdo de divulgación formal— la información se compartirá con las empresas que representan los intermediarios. Se puede confiar en que los intermediarios mantendrán la confidencialidad porque es simplemente por su interés empresarial: si alguna vez infringen las condiciones de un acuerdo, ninguna empresa volvería a contratarlos.

El uso de intermediarios para innovar no carece de precedentes en los negocios estadounidenses. En su libro Mercados de la información: lo que las empresas pueden aprender de la innovación financiera, William J. Wilhelm, Jr., y Joseph D. Downing describen cómo los intermediarios impulsaron la innovación en los servicios financieros a principios del siglo XX. Los intermediarios, incluidos banqueros como J.P. Morgan, ayudaron a crear mercados de información financiera. Utilizaron las relaciones personales para recopilar y compartir información de forma discreta con las personas de su red que podían ayudar a aprovechar una nueva oportunidad o una nueva forma de gestionar las transacciones financieras. «La innovación floreció», escriben los autores, «en un contexto de relaciones estrechas e intermediarios poderosos que atenuaban la competencia, pero protegían ideas y productos fáciles de copiar. Esta protección fomentó la innovación financiera al garantizar más de cerca una rentabilidad justa de la inversión en propiedad intelectual».

Incluso hoy en día, varias personas y organizaciones desempeñan funciones intermedias a la hora de facilitar la innovación. Las consultoras de gestión, como Accenture y Cap Gemini Ernst & Young, gestionan laboratorios de innovación, donde los clientes pueden compartir ideas y hablar sobre los avances tecnológicos y otras investigaciones nuevas. Ideo, la firma de diseño, suele crear nuevos productos mezclando las ideas y tecnologías de diferentes clientes. Como consultora de desarrollo empresarial, ISIS International ha actuado durante más de 20 años como intermediaria para aprovechar las oportunidades de negocio para sus clientes.

El ISIS, por ejemplo, ayudó recientemente a la división química de una importante empresa petrolera estadounidense a encontrar aplicaciones comerciales para una nueva molécula que había desarrollado. Aunque la molécula parecía prometedora, sus posibles aplicaciones no fueron evidentes de inmediato para el personal de I+D de la división. Contrataron a ISIS para buscar posibilidades fuera de la empresa. El ISIS convocó una cumbre de intercambio de ideas con 12 de sus contactos en industrias que van desde el tratamiento de residuos y los materiales de construcción hasta los cosméticos y los productos de limpieza del hogar. El panel identificó rápidamente 11 oportunidades de negocio para la molécula, con unos ingresos potenciales de 150 millones de dólares. Una de las empresas representadas en el panel llevó a cabo un proyecto conjunto con la petrolera e introdujo un nuevo producto de consumo basado en la molécula. Sin el papel catalítico que desempeñó el ISIS, es posible que el proyecto se hubiera acabado antes de que tuviera la oportunidad de tener éxito.

Lamentablemente, la mayoría de las consultoras consideran tabú compartir puntos de vista y competencias entre los clientes. Por lo tanto, es poco probable que los consultores sean una fuente importante de intermediarios de innovación. Pero hay muchos otros actores que operan en el proceso de innovación y en torno a él y que podrían funcionar como intermediarios. Los abogados y los capitalistas de riesgo, por ejemplo, suelen aprender sobre las mejores prácticas, ideas para nuevos inventos y nuevas formas de hacer negocios de empresas competidoras y no competidoras. Los organizadores de ferias comerciales y los representantes de las asociaciones comerciales organizan con frecuencia reuniones de alto nivel entre posibles compradores, proveedores y socios e identifican las oportunidades de sinergia dentro de los sectores y entre ellos. A los banqueros de inversiones se les pide a menudo que encuentren nuevas aplicaciones para las tecnologías desarrolladas por empresas o agencias gubernamentales.

Pero quizás el grupo más prometedor de posibles intermediarios sea la creciente población de jubilados de la generación del baby boom que tienen una amplia experiencia en determinados sectores y tecnologías, que cuentan con la confianza de las empresas para las que trabajaron y no quieren pasar todo el tiempo jugando al golf. Con la formación adecuada en disciplinas como la intermediación de conocimientos, el desarrollo empresarial y el derecho, estos exejecutivos corporativos, científicos e ingenieros serían los agentes ideales. Y al utilizar Internet para comunicarse y compartir información con sus clientes y entre sí, podrían posicionarse en el flujo de ideas sin abandonar sus otras actividades de jubilación.

Quizás el grupo más prometedor de posibles intermediarios sea la creciente población de jubilados de la generación del baby boom.

En última instancia, creo que veremos la aparición de redes formales, quizás incluso empresas de esos agentes. Las empresas pagarían una cuota anual para contratar a un grupo de intermediarios con los antecedentes y contactos adecuados para informarles sobre sus programas de innovación interna. Obligados por acuerdos de confidencialidad, los agentes compartirían información con otros agentes que representaran a otras empresas. Los agentes avisaban a sus clientes cuando pensaban que valdría la pena compartir datos y ayudaban a estructurar las condiciones del compromiso. Siempre que fuera de beneficio mutuo, las relaciones de innovación entre empresas se formaban pronto y con frecuencia a través de esta red relativamente segura y controlada. Situada en la intersección de muchas empresas e industrias, una red de intermediarios de la innovación estaría en una posición única para visualizar las nuevas oportunidades sintetizadas a partir de los conocimientos y las tecnologías que ofrecen varias empresas, ideas que tal vez nunca se les ocurran a las empresas que trabajan en programas de innovación por sí mismas. (Consulte la exposición «Una red de intermediarios».)

Una red de intermediarios

Los intermediarios podrían facilitar el intercambio de información sobre la innovación entre las empresas y, al mismo tiempo, guardar sus secretos. Si la empresa A, por ejemplo,

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La forma final de esas redes de intermediación es imposible de predecir. De hecho, es posible que se desarrollen otros medios de colaboración. Es posible que, por ejemplo, veamos la aparición de nuevos servicios web que automatizan parte del intercambio de información básica esencial para las asociaciones creativas. O puede que veamos empresas que ofrecen servicios de minería de datos que generan nuevas ideas de negocio mediante el análisis de la información recopilada de varias empresas a la vez sin violar la privacidad ni revelar secretos. Lo que es seguro es que, en un mundo cada vez más complejo, las mayores oportunidades de crecimiento llegarán más a menudo en la intersección de varias empresas que de visionarios individuales que actúen por sí solos. Ahora es importante que las empresas salgan de sus casillas de innovación y encuentren formas de vincular sus esfuerzos de innovación. En los próximos años, la mayor innovación corporativa puede surgir en el propio proceso de innovación.

Situada en la intersección de muchas empresas e industrias, una red de intermediarios de la innovación estaría en una posición única para visualizar nuevas oportunidades.

1. Richard Leifer, Christopher M. McDermott, Gina Colarelli O’Connor, Lois S. Peters, Mark Rice, Robert W. Veryzer, Innovación radical: cómo las empresas maduras pueden ser más astutas que las empresas advenedizas (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2000).