Brave New Work

Transforma tu organización y empieza a hacer el mejor trabajo de tu vida.

¿Qué te impide hacer el mejor trabajo de tu vida?

¿Estás paralizado por procesos burocráticos obsoletos? ¿Asfixiado por estructuras jerárquicas? ¿Siempre hundido en las arenas movedizas de las reuniones obligatorias?

Bueno, la mayoría de los trabajadores comparten estas quejas y podrían añadir fácilmente algunas más. Por eso es hora de cambiar.

Puede parecer aterrador. Puede parecer imposible. Pero, si no quieres que tu organización perezca en la arena del mercado global, tienes que hacerlo. Tienes que replantearte y reinventar tu forma de trabajar.

En términos del autor, eso significa actualizar la forma de trabajar de tu organización: pasar de un antiguo sistema operativo heredado a un nuevo sistema operativo evolutivo más flexible, abierto y centrado en el ser humano.

Este resumen no prescribe ninguna iniciativa de cambio de talla única. No ofrecen una única respuesta clara a tus problemas profesionales. ¿Pero cómo podrían hacerlo? Tú y tu organización sois únicos. Sólo puedes cambiar encontrando tu propio camino. Así que piensa en estos resúmenes como directrices, sutiles empujoncitos en la dirección que debes seguir.

En estos resúmenes, también descubrirás

• por qué las rotondas son mejores que los semáforos;
• por qué los semáforos son mejores que las rotondas
• que los capitanes no siempre tienen que dar órdenes;
• y
• la diferencia entre complejidad y complicación
• .
• Empecemos con una historia de sabotaje.
• Empecemos con una historia de sabotaje.
• En el punto álgido de la Segunda Guerra Mundial, el director de la agencia que más tarde se convertiría en la CIA encargó un manual de campo especial. En el manual había directrices para desestabilizar comunidades y comercios. La idea era sencilla: entregar el manual a ciudadanos amigos de las fuerzas aliadas y librar una guerra de lo que el manual describía como "simple sabotaje".
• Cerca del final del manual, hay una lista de acciones que interfieren con las organizaciones y la producción.
• Cosas como: dificultar el acceso a los recursos de trabajo estableciendo complicados sistemas burocráticos, no permitir nunca atajos que puedan acelerar un proceso o decisión, y cumplir todas las normas, siempre.
• Cuando el autor muestra esta lista del viejo manual a los líderes, muchos se ríen. "¡Eso es exactamente lo que hace la gente donde yo trabajo!" es la respuesta general.
• He aquí el mensaje clave: Las organizaciones tradicionales están en crisis.
• En resumen, lo que en 1944 era un sabotaje, ahora es un día más en la oficina.
• Hablemos claro. No es que la gente intente ser saboteadora. Es que las empresas están estructuradas de tal manera que seguir el protocolo equivale esencialmente a sabotear.
• Esto está teniendo un efecto desafortunado en las empresas en al menos tres aspectos.
• Por un lado, la vida útil de las empresas ha disminuido. Antes, una empresa de la lista S&P 500 podía esperar pasar en ella unos 60 años. Ahora se ha reducido a unos diez.
• En segundo lugar, el rendimiento de los activos también ha bajado. El rendimiento de los activos es la cantidad de beneficios que una empresa puede generar con lo que posee. Además de ser una excelente métrica global del rendimiento, también es difícil de falsear. Por desgracia, desde 1965, el rendimiento de los activos en EEUU ha caído de casi el 5% a poco más del 1%.
• En tercer lugar, el crecimiento de la productividad también se ha estabilizado. A pesar de los increíbles avances tecnológicos, seguimos siendo incapaces de fabricar más cosas por hora que hace diez o veinte años.
• Si preguntaras a un economista por qué las empresas parecen tener dificultades, probablemente se rascaría la cabeza. Si preguntas a la gente de la periferia, a los trabajadores sobre el terreno que se ocupan de los problemas cotidianos, obtendrás una respuesta clara: la burocracia.
• Imagina que eres un trabajador en una fábrica que fabrica piezas de automóviles. Un día, mientras manejas la máquina, te das cuenta de que tienes un agujero en el guante derecho. El izquierdo también se está desgastando. "Ya es hora de un par nuevo", piensas. Así que te deshaces de los guantes, vas a donde los guardan, coges un par nuevo y vuelves a la máquina en 30 segundos.
• Si todos los trabajadores vivieran en un mundo de ensueño.
• El mensaje clave de este resumen: La deuda organizativa está arrastrando a las empresas.
• Veamos un ejemplo concreto. El fabricante de automóviles FAVI es una empresa especial. Mientras que la mayoría de los fabricantes europeos de piezas de automóviles se han retirado ante la competencia china, FAVI exporta a China. Pero FAVI no siempre tuvo tanto éxito. En el pasado, luchó contra el peso de la burocracia.
• Antes de la llegada de su nuevo director general, una trabajadora no podía simplemente coger un par de guantes. Tenía que enseñárselos a su gerente, quien verificaba que había que cambiarlos y le daba un permiso. A continuación, tenía que ir a una jaula donde se guardaban todos los guantes, esperar a que alguien la ayudara, entregar a esa persona el permiso, coger los guantes nuevos y volver a su gerente para que le sellara el permiso, tras lo cual podía volver a su máquina.
• Todo este lío burocrático duró unos 30 minutos. ¿El coste de los guantes nuevos? Cinco euros. ¿El coste de dejar una máquina sin personal durante tanto tiempo? Cinco mil euros.
• El autor denomina a estas cuestiones deuda organizativa. La deuda organizativa son todos los procedimientos, políticas y estructuras que ya no sirven a una organización; puede que tuvieran sentido en un momento dado, pero ese momento ya hace tiempo que pasó.
• La deuda organizativa es el coste de dejar una máquina sin funcionar durante mucho tiempo.
• La deuda organizativa suele ser el resultado de respuestas automáticas a los problemas. Algo va mal en nuestra organización, así que establecemos una nueva política o procedimiento para evitar que vuelva a ir mal. Por ejemplo, en FAVI, puede que la gente estuviera robando guantes, así que algún líder inteligente estableció un sistema para ponerle fin.
• El problema es que estos intentos de orden perfecto acaban provocando una especie de desorden. Dan lugar a millones de normas y procesos autosaboteadores que ponen de rodillas a las empresas.
• La necesidad de arreglar los problemas imponiendo normas es muy antigua, más de un siglo, de hecho. Si queremos acabar con el hábito, haríamos bien en comprender sus orígenes.
• Detrás de cada organización, hay un conjunto de suposiciones. Estos supuestos subyacen y guían cómo se hace todo. Puedes pensar en estos supuestos como en una especie de sistema operativo de la organización.
• Desde hace más de un siglo, la gran mayoría de las empresas utilizan un sistema operativo heredado de las organizaciones tradicionales. Llamémoslo Sistema Operativo Legacy. Son todas las estructuras, normas y prácticas en las que apenas reparamos. Gerentes. Presupuestos. Evaluaciones de rendimiento. Está tan extendido que es casi invisible. Y, dado que la mayoría de la gente confunde popularidad con calidad, el SO Legado rara vez se cuestiona, y mucho menos se replantea.
• La clave del éxito del SO Legado.
• El mensaje clave aquí es: Las Organizaciones Legadas asumen que los gerentes deben pensar por los trabajadores.
• Las organizaciones tradicionales, las organizaciones heredadas que funcionan con sistemas operativos heredados, nacieron hace más de cien años.
• En aquella época, las fábricas no eran tan eficientes como ahora. No existía un manual de instrucciones estándar para los trabajadores. Los maquinistas veteranos tenían cada uno sus propias técnicas idiosincrásicas. Los novatos aprendían sobre la marcha, adoptando los hábitos de sus mayores. El enfoque de la producción era artesanal.
• Además, a menudo se les incentivaba para que trabajaran despacio. Los maquinistas recibían una determinada cantidad de dinero por cada pieza que producían; sin embargo, si empezaban a producir demasiadas piezas, sus empleadores solían reducir esta tasa por pieza. Así que, para evitar los recortes de la tarifa por pieza, los trabajadores limitaban la productividad.
• En este antro de desorganización e infraproducción irrumpió un hombre al que le gustaba medir las cosas. Se llamaba Frederick Winslow Taylor y revolucionó el mundo del trabajo.
• A Taylor no le interesaba cuánto tiempo se tardaba en general en producir una pieza determinada. Quería calcular cuánto tiempo debería llevar. Así que midió todos y cada uno de los pasos del proceso de producción de todas y cada una de las piezas. Luego llevó a cabo un experimento estremecedor.
• Ofreció a los trabajadores un aumento. Pero había una trampa. Para conseguir el aumento, que era sustancial (entre el 15 y el 30 por ciento), los trabajadores tendrían que hacerlo todo justo como él decía. Los trabajadores aceptaron, y eso fue todo: se había sacrificado la autonomía de los trabajadores en aras de un aumento salarial. Había nacido la organización del legado.
• En las décadas que siguieron, el supuesto fundacional de la OS Legacy -que los gerentes piensan y los trabajadores trabajan- se consagró como sentido común empresarial básico.
• ¡Cuestionario sorpresa!
• Sin pensarlo demasiado, ¿crees que el motor de un automóvil es complicado o complejo? ¿Y el mecanismo de un reloj? ¿Complicado o complejo? Vale, ¿y el tiempo o el tráfico? ¿Uno es complicado y el otro complejo? ¿Ambos son complejos? Uf, esto se está complicando.
• Si eres como la mayoría de la gente, tus respuestas eran arbitrarias en el mejor de los casos. Vamos, ¿complicado? ¿complejo? Son sinónimos, ¿verdad? Pues saca lápiz y papel, o el bloc de notas de tu teléfono o lo que sea, porque es hora de un curso intensivo de teoría de sistemas.
• El mensaje clave aquí es: Las organizaciones son no sistemas complicados. Son complejas.
• Cuando llamamos complicado a un sistema, significa que es un sistema causal. Sus partes componentes gozan de una relación de causa y efecto. Si quitas una rueda dentada de un reloj, éste dejará de funcionar. Vuelve a colocar el engranaje (correctamente) y volverá a funcionar. Los sistemas causales son predecibles. Quitar una rueda dentada nunca hará que un reloj haga algo totalmente sorprendente, como ir hacia atrás o dar las campanadas de una sonata de Beethoven. Lo mismo ocurre con los motores de los automóviles.
• Los sistemas complejos, en cambio, sistemas como el tráfico o el tiempo, son disposicionales. Puedes hacer conjeturas sobre lo que van a hacer, pero no puedes saberlo con seguridad. Para predecir lo que pueden hacer, tienes que conocerlos. Tienes que aprender las peculiaridades de su disposición. No puedes limitarte a leer un manual.
• Uno de los problemas fundamentales del SO Legacy es que trata a las organizaciones como si fueran sistemas complicados. Asume que las reglas correctas están ahí fuera, que es posible una comprensión científica del trabajo.
• No es así. Las personas son organismos complejos; júntalos y formarán un sistema complejo. Pero esto es lo que ocurre con los sistemas complejos: no puedes resolver sus problemas. Lo único que puedes hacer es gestionarlos.
• Cuando conduces, ¿con qué prefieres encontrarte: con un semáforo o con una rotonda?
• La mayoría de la gente está más familiarizada y se siente más cómoda con la señal de tráfico. Sólo en Estados Unidos hay más de 300.000 semáforos. Las rotondas, por el contrario, son raras, y hay aproximadamente una por cada 1.118 intersecciones.
• En nuestro caso, una señal de tráfico es como una Organización Legacy. Popular, pero, como aprenderemos, no es la más eficaz.
• Pero hay una solución.
• Pero hay una alternativa: una forma mejor de organizarse. Llamemos Organizaciones Evolucionarias a las empresas que lo han hecho.
• El mensaje clave aquí es: Las Organizaciones Evolucionarias deben fluir como las rotondas.
• Tanto la señal como la rotonda se diseñaron para hacer frente al mismo problema complejo: el tráfico. Cada uno es un sistema operativo que intenta minimizar los accidentes automovilísticos al tiempo que maximiza la fluidez del tráfico. Sin embargo, los supuestos en los que se basan estos dos sistemas no podrían ser más diferentes.
• Las señales de tráfico presuponen que hay que decir a la gente lo que tiene que hacer. Rojo significa parar. Verde significa seguir. Las rotondas suponen lo contrario. Hay dos reglas: seguir el flujo del tráfico y ceder el paso a los coches que ya están en el círculo. Pero depende de los conductores aplicar estas reglas y navegar por la intersección.
• La popularidad de la señal de tráfico puede llevarte a pensar que es muy superior. Pero, en general, las rotondas son mejores.
• Reducen los retrasos de tráfico en un 89%; su mantenimiento anual es entre 5.000 y 10.000 $ menos; reducen tanto las colisiones mortales (en un 90%) como las que provocan heridos (en un 75%); y, como ventaja, funcionan perfectamente cuando se va la luz.
• La única razón por la que las rotondas son mejores es porque son más seguras.
• La única razón por la que los semáforos siguen siendo la norma es porque son la norma. Estamos acostumbrados a ellos. Nos resultan familiares. Y por eso asumimos que también son eficaces.
• Las Organizaciones Legacy también son la norma, y el SO Legacy tiene mucho en común con el sistema operativo de las señales de tráfico. Ambos asumen que no se puede confiar en las personas. Ambos asumen que las personas necesitan ser dirigidas en todo momento. Rojo significa parar. Verde significa adelante.
• ¿Pero qué pasaría si abandonáramos este sistema? ¿.
• Una cosa es decir: "¡Haz que tu organización se parezca más a una rotonda!". Otra muy distinta es pasar de los hábitos heredados a las prácticas evolutivas.
• Las Organizaciones Evolucionarias son Conscientes de la Complejidad.
• El mensaje clave aquí es: Las organizaciones evolutivas son conscientes de la complejidad y positivas para las personas.
• Para llevar a tu organización hacia un nuevo sistema operativo, hay dos términos que debes tener en cuenta.
• En primer lugar, la Evolución es un proceso de cambio.
• En primer lugar, las organizaciones evolutivas son conscientes de la complejidad. No sólo reconocen que las empresas son sistemas complejos, sino que también son conscientes de la complejidad global en general y de la complejidad humana en particular.
• Segundo, las Organizaciones Evolutivas son Conscientes de la Complejidad.
• En segundo lugar, las Organizaciones Evolutivas son Positivas para las Personas. Creen que las personas, cuando se les da poder en el lugar de trabajo, son capaces de hacer frente a esta complejidad.
• ¿Qué significan estas dos cosas?
• ¿Cómo se ven estas dos cualidades en acción? Pues se parecen a lo que hizo David Marquet cuando asumió el mando del USS Santa Fe, un submarino nuclear de bajo rendimiento. Antes de Marquet, el rendimiento del USS Santa Fe era peor que el de cualquier otro submarino de la flota. Bajo el mando de Marquet, se convirtió en el mejor.
• Ese ascenso comenzó con un enfoque poco ortodoxo. En lugar de dar órdenes, Marquet se limitó a compartir su visión de la nave. Al principio, su tripulación estaba desconcertada por su respuesta a sus peticiones de órdenes, que era invariablemente: "¿Qué pretendes hacer?". Pero con el tiempo, empezaron a pensar por sí mismos y a asumir la responsabilidad de dirigir el submarino.
• Marquet introdujo un entorno en el que podían experimentar y aprender. Descentralizó el control, haciendo posible que su tripulación ideara soluciones rápidas a problemas complejos. También les animó a asumir la responsabilidad de su trabajo.
• En resumen, era una persona positiva y consciente de la complejidad.
• Ahora bien, si esto no te parece más útil que si te dijeran que modelaras tu empresa siguiendo el modelo de una rotonda, lo siento, pero en cierto modo es intencionado. Recuerda: estamos intentando escapar del dogmatismo del SO Legacy. Nunca habrá una única forma de pasar de lo heredado a lo evolutivo. No existe un plan único que sirva para todos. Cada organización debe forjar su propio camino.
• Las Organizaciones Evolucionarias han implantado con éxito el cambio en unos pocos dominios. Marquet, el capitán del submarino del resumen anterior, decidió dar un nuevo enfoque al dominio de la autoridad. Y, como sabes, los resultados fueron sorprendentemente buenos.
• He aquí el mensaje clave: Reconsidera los dominios de estructura y propósito.
• Considera los dominios de autoridad.
• Imagina que te presentas un día en el trabajo y tu jefe te dice: "Oye, creo que deberías escribir tu propia descripción del puesto y fijar tu propio salario". ¿Qué pasaría?
• La empresa Morning Star, la mayor procesadora de tomates del mundo, hace exactamente eso. Cada año, cada uno de los 400 empleados de Morning Star redacta un documento en el que asigna sus responsabilidades a sus compañeros de trabajo. A continuación, los compañeros critican este documento, ofreciendo ideas para mejorarlo. De este modo, las directivas de arriba abajo se sustituyen por sugerencias de la comunidad.
• En Morning Star, también puedes fijar tu propio salario, pero estará sujeto a la misma revisión por pares. Este sistema funciona extraordinariamente bien para Morning Star, que obtiene unos ingresos superiores a 700 millones de dólares al año y ha crecido constantemente durante los últimos 20 años.
• En otras palabras, Morning Star se ha replanteado con éxito el ámbito de la estructura.
• He aquí otro ejemplo de replanteamiento de la estructura. Buurtzorg es un proveedor holandés de asistencia a domicilio que emplea a unas 14.000 enfermeras a pesar de contar con un equipo básico de unas 50 personas. ¿Cómo pueden 50 personas dirigir a 14.000? Pues no lo hacen.
• Dividen a las 14.000 enfermeras en equipos de 12 personas que, en su mayor parte, se gestionan a sí mismos, ocupándose de todo, desde la programación hasta la contratación. Buurtzorg funciona esencialmente como una colección de pequeñas empresas, todas unidas en torno a un objetivo común: proporcionar asistencia a domicilio personal y de calidad.
• Esto nos lleva al siguiente ámbito: propósito. En primer lugar, el propósito de tu organización debe ser eudaemónico, es decir, que conduzca a la felicidad y el florecimiento humanos.
• Por ejemplo, Tesla es una empresa que se dedica a la fabricación de automóviles.
• Por ejemplo, la misión de Tesla es "acelerar la transición del mundo hacia la energía sostenible". Sin duda es inspiradora y eudaemónica, pero tiene un problema. Es vago. Un ingeniero se vería en apuros para traducirlo en tareas concretas.
• Facebook ha desarrollado un buen sistema para mantener el propósito tanto aspiracional como procesable. Dos veces al año, miran dónde quieren estar dentro de 30 años y luego se preguntan qué pueden hacer en los próximos seis meses para acercarse a ese objetivo lejano. Esto permite una especie de doble enfoque: centrarse en el presente y, al mismo tiempo, enmarcar el panorama general.
• Una vez, tras un largo y productivo debate, un equipo con el que trabajaba el autor decidió interrumpir su revisión mensual de la estrategia. Este equipo había estado ocultándose la verdad durante demasiado tiempo; nadie obtenía ningún valor de la revisión estratégica, y mucho menos le gustaba. ¿Adivinas cuánto les había costado esta reunión aburrida e inútil? Tres millones de dólares al año.
• Éste es el mensaje clave: Reconsidera los ámbitos de las reunionesy de la afiliación.
• El empleado medio considera que las reuniones son inútiles y le cuestan tres millones de dólares al año.
• El empleado medio considera que aproximadamente la mitad de las reuniones a las que asiste son una pérdida de tiempo, y asiste a 62 de ellas al mes. Pero hay otra buena razón para poner las reuniones bajo el microscopio. Funcionan como una especie de microcosmos, una especie de réplica en miniatura de toda la organización.
• Una técnica que puede ayudarte a eliminar reuniones innecesarias e introducir prácticas de reunión superiores es la moratoria de reuniones. Durante dos semanas -sí, dos semanas- cancela todas las reuniones. Puede parecer imposible, incluso temerario.
• Pero al autor le ha funcionado. Una vez trabajó con un equipo directivo cuyos miembros pasaban 45 horas a la semana en reuniones. Cuando ese equipo reintrodujo las reuniones tras la moratoria de dos semanas, fueron capaces de hacer en 18 horas lo que antes habían hecho en 45.
• Después de cancelar todas tus reuniones, tómate esas dos semanas para centrarte en los puntos de dolor. ¿Qué echas de menos? ¿En qué te ayudaría realmente una reunión?
• Ahora puedes empezar a reintroducir las reuniones. Pero recuerda: al igual que una organización, una reunión debe tener un objetivo claro y estar estructurada en torno a ese objetivo. Si carece de estas cualidades, probablemente sea innecesaria.
• Otro aspecto crucial es la afiliación. ¿Quién está dentro y quién fuera? ¿Quién es bienvenido en tu organización y quién no?
• Una buena forma de averiguarlo es fijarse en las prácticas de contratación. Al incorporar a un nuevo empleado, debes asegurarte de que su personalidad y sus pasiones coinciden con la misión y el entorno de la empresa.
• Pero ten cuidado con contratar sólo en función de la cultura. Aunque es un buen indicador de éxito cuando una empresa está empezando, puede provocar un bajo rendimiento más adelante. Así que es mejor contratar a personas que contribuyan a tu cultura, no sólo que encajen en ella.
• ¿Qué es el cambio? La mayoría de los líderes imaginan el cambio como una especie de viaje, una búsqueda corporativa del punto A al punto B. Tienen una hoja de ruta con puntos de referencia y un objetivo final bien definido. Pero esta metáfora es engañosa.
• He aquí el mensaje clave: El cambio es un proceso interminable, no un acontecimiento puntual.
• Éste es el problema de pensar en el cambio como un viaje: el viaje es secuencial. Pasas de una etapa del viaje a la siguiente. Pero el cambio no es una serie de pasos. No es un mapa que puedas seguir.
• Imagina que viertes leche en una taza de café. Se produce un cambio de color casi inmediato, de negro a marrón, cuando los dos líquidos se mezclan. El cambio debería parecerse más a eso, a una asimilación transformadora más que a un plan bien ejecutado.
• Pero para lograr ese cambio, es necesario que se produzca.
• Pero para lograr ese cambio, tienes que cambiar la forma de cambiar. Se acabaron las iniciativas de cambio impuestas desde arriba. No más directores generales decretando los valores de la empresa. No se puede cambiar una jerarquía burocrática con herramientas disparadas en una forja jerárquica y burocrática.
• Cómo cambiar la forma de cambiar?
• ¿Cómo deberías cambiar? Bueno, el cambio debe ser continuo y participativo.
• Una forma de garantizar un cambio continuo y participativo es introducir una técnica llamada looping.
• Hay tres etapas, dispuestas en bucle, y la última conduce de nuevo a la primera: identificar tensiones, proponer prácticas y realizar experimentos.
• Los bucles pueden producirse rápida o lentamente, a gran o pequeña escala. Imaginemos un bucle dentro de un equipo para ver cómo funciona.
• Digamos que el equipo identifica una tensión: "sólo se escuchan las voces más fuertes". Una práctica que podría eliminar esta tensión es introducir una comprobación al principio de todas las reuniones. Incita a tu equipo con una pregunta, como "¿De qué color es tu estado de ánimo?"
• ¡Ahora pruébalo! Da vueltas en círculo y haz que todos respondan a la pregunta. ¿Les trae a todos al presente y da a cada voz un espacio en la sala? Si no es así, sigue proponiendo prácticas y realizando experimentos hasta que la tensión se resuelva.
• No hay forma de hacer una lista de todas las tensiones existentes, y una práctica que funciona para un equipo u organización no funcionará necesariamente para otro. Recuerda: estamos tratando con sistemas complejos. Sin embargo, si lo tienes en cuenta y animas a tus colegas y compañeros de equipo a hacer lo mismo, estarás en el buen camino para hacer el mejor trabajo de tu vida.
• El mensaje clave de estos resúmenes:
• Las organizaciones modernas necesitan cambiar. La mayoría de ellas funcionan con Legacy OS, un sistema operativo corporativo heredado de las fábricas del siglo XIX. Creen que un mayor control conducirá a mejores resultados. Un enfoque mejor es reducir el control: modelar las organizaciones según rotondas en lugar de semáforos. Hazlo, y tu empresa puede convertirse pronto en una Organización Evolutiva. Ésta es tu primera tarea: decidir qué ámbito atacarás primero.
• ¿Qué opinas?
• Por último, como habrás notado, este resumen es ligeramente diferente de lo que estás acostumbrado. Nos encantaría conocer tu opinión al respecto. Envíanos un correo electrónico a libros@pathmba.com para decirnos si te gustaría oír más como éste.
• Qué leer a continuación: Reinventar las organizaciones, de Frederic Laloux
• Esperamos que te haya gustado nuestro resumen de Brave New Work, elogiado nada menos que por la superestrella del marketing Seth Godin como "el libro de gestión del año". Si quieres saber más sobre cómo reinventar tu organización, echa un vistazo a nuestro resumen de Reinventar las organizaciones, de Frederic Laloux.
• Los dos autores explican cómo las organizaciones deben reinventarse.
• Explican cómo las organizaciones necesitan dar un hachazo a las estructuras jerárquicas. Las empresas que prosperarán en el futuro son las que adoptan jerarquías planas y persiguen el objetivo por encima del beneficio. Para saber por qué es así, y qué puedes hacer para alinear tu propia organización, lee este resumen.

Conclusiones

El cambio es un proceso interminable, no un acontecimiento único.

Reconsidera los ámbitos de las reuniones y la afiliación.

Reconsidera los dominios de estructura y propósito.

Las Organizaciones Evolutivas son Conscientes de la Complejidad y Positivas para las Personas.

Las Organizaciones Evolutivas deben fluir como las rotondas.

Las organizaciones no son sistemas complicados. Son complejas.

Las Organizaciones Legacy asumen que los gerentes deben pensar por los trabajadores.

La deuda organizativa está arrastrando a las empresas.

Las organizaciones tradicionales están en crisis.