Both/And Thinking

Tener tu pastel y comértelo también.

¿El éxito profesional o una vida personal plena? ¿Integridad creativa o viabilidad comercial? ¿Satisfacción individual o bienestar colectivo?

La vida contemporánea está llena de elecciones conflictivas. Cuando nos enfrentamos a ellas, nuestros cerebros vuelven al pensamiento "o lo uno o lo otro": vemos las elecciones conflictivas como dilemas, en los que una opción debe perseguirse a expensas de la otra. Pero podemos aprender a profundizar en nuestros dilemas y aceptar las paradojas que los sustentan.

Una paradoja se produce cuando distintos elementos de una situación entran en tensión entre sí. Como aprenderás en esta breve idea, esta tensión puede ser productiva e incluso hacer que tu organización tenga más éxito.

Utiliza técnicas sencillas para entrenar una mentalidad de ambas cosas a la vez.

Conocemos dos métodos para abordar la paradoja: el camino de la mula y el camino del equilibrista.

La mula es un animal que se alimenta de sangre.

Las mulas son descendientes de caballos y burros, criadas para ser más pacientes que un caballo y más inteligentes que un burro: lo mejor de ambos. En la mentalidad ambos/y, tu mula es una estrategia que te permite sinergizar dos elementos opuestos de una paradoja para crear una situación en la que todos salgan ganando. Digamos que tienes un conflicto de calendario entre un retiro de liderazgo y una boda familiar. Podrías cancelar uno. O podrías criar una mula. Por ejemplo, podrías ofrecerte a planificar parte del retiro - echando las horas con antelación para demostrar tu compromiso con tu trabajo - pero pasar el propio día en la boda. 

Otras veces, puedes probar el método del equilibrista. En este caso, no intentas integrar prioridades contrapuestas, sino dispersar tu atención entre ellas. ¿Cómo respondería un equilibrista al dilema del choque de calendarios? Examinarían hasta qué punto están equilibrando los polos opuestos del trabajo y la familia, y decidirían qué cambios son necesarios para mantener el equilibrio general. Si el equilibrista ha estado trabajando muchas horas, podría decidir que ha llegado el momento de prestar más atención a su familia y renunciar al retiro, tomando nota para corregir el equilibrio en el trabajo más adelante.

Independientemente de que quieras intentar criar una mula, caminar por la cuerda floja o simplemente hacer freestyle ante la paradoja, recuerda siempre el ABC -¡y la D! - de adoptar una mentalidad paradójica.

A significa suposiciones - más exactamente, cuestionar las suposiciones. Los hechos son los hechos, pero las verdades pueden ser diferentes para cada persona. Reconocer que pueden coexistir diferentes verdades es un camino clave hacia el pensamiento ambos/y.

B significa límites. No deberías abrazar la tensión sólo porque sí. ¿Cuál es tu misión? ¿Dónde están tus límites? ¿Qué es lo que debes tener y lo que no? Preguntas como éstas te ayudarán a establecer los límites que necesitas para comprometerte con la tensión de una manera sostenible.

La C significa Tensión.

C significa comodidad. Las paradojas generan sentimientos incómodos. Acepta la incomodidad cuando surja. Y trata de apoyarte en los aspectos positivos de la incertidumbre: la emoción, el potencial y el asombro.

¿Y D? Eso es por dinamismo. Ambos/y es una mentalidad, no una estrategia puntual. Asegúrate de que modificas constantemente tus patrones, de que buscas feedback sobre tus acciones y de que abandonas los supuestos que ya no te parecen frescos.

Las organizaciones líderes del mercado adoptan la paradoja.

Ahora bien, ¿cómo puede la adopción de una mentalidad de ambos/y crear líderes del mercado? Echemos un vistazo a una empresa que utilizó una mentalidad de ambas cosas para reinventarse.

La multinacional de bienes de consumo Unilever se encontraba al borde de la quiebra tras una serie de fusiones y adquisiciones poco acertadas, cuando un nuevo director general con una mentalidad de "ambas cosas a la vez" llevó a cabo una de las mayores transformaciones empresariales de la historia reciente. Cuando Paul Polman entró en el consejo en 2009, justo después de la crisis financiera, el ambiente era tan calamitoso que Unilever almacenaba bolsas de té de la competencia en la cantina. Los gerentes dudaban de que Unilever pudiera recuperarse en medio de las turbulencias económicas y los retos planteados por cuestiones como el cambio climático.

Polman también era consciente de estos retos. Pero hizo algo diferente al resto de la dirección. En lugar de preguntarse cómo Unilever podría prevalecer a pesar de los retos globales, Polman se preguntó si Unilever podría influir positivamente en esos retos al tiempo que también obtenía mayores beneficios.

El resultado de este pensamiento dual fue el Plan de Vida Sostenible de Unilever, una estrategia corporativa para salvar el planeta y la empresa. Este enfoque dinámico no se centraba simplemente en sacar a Unilever de su estancamiento actual, sino en prepararla para el éxito en nuevos contextos.

¿Se puede operar de forma sostenible y rentable? Unilever se comprometió por completo con esta paradoja. Se fijó objetivos para reducir sus residuos y el uso de recursos, trabajar con materiales de origen sostenible y absorber pequeñas explotaciones y empresas del mundo en desarrollo en su cadena de suministro, al tiempo que duplicaba los beneficios.

Estos objetivos crearon tensiones en toda la empresa, y esas tensiones desencadenaron la innovación. Unilever encontró formas de recortar gastos al tiempo que aumentaba la sostenibilidad, por ejemplo, reduciendo al mínimo los envases de plástico o el uso de aceite de palma. Estableció asociaciones con competidores, con el objetivo de crear normas de sostenibilidad en todo el sector. Y amplió sensiblemente su alcance en los países en desarrollo donde, actuando globalmente y localmente, comerciaba con su conocida marca pero trataba de atender las necesidades locales. 

Por medio de una mentalidad paradójica, Polman y Unilever convirtieron las tensiones que amenazaban con hundir la empresa en energía positiva que actualmente impulsa los beneficios y repercute en el planeta para mejor.

Conclusiones

¿Has oído hablar alguna vez de la serendipia? Piensa en ella como "suerte planificada" - cuando tienes el ingenio de convertir un acontecimiento aparentemente aleatorio en un resultado deseable. Alexander Fleming estaba trabajando en la cura de la gripe cuando la penicilina brotó en su laboratorio. Eso es suerte. ¿El hecho de que Fleming viera el potencial de la penicilina? Eso es serendipia.

Cuando el pensamiento ambos/y se convierta en un hábito, verás tensiones y posibles sinergias por todas partes, incluso cuando no estés lidiando activamente con una paradoja. De todos modos, entrénate para abordarlas. Al fin y al cabo, un momento de serendipia puede estar a la vuelta de la esquina.