Bootstrap Finance: El arte de las empresas emergentes

El espíritu empresarial es más celebrado, estudiado y deseable que nunca. Los estudiantes de escuelas de negocios acuden en masa a los cursos de emprendimiento. Los directivos, temerosos de perder su escalafón en los escalafones corporativos, desean salir adelante por sí mismos. Los responsables políticos depositan sus esperanzas de creación de empleo y crecimiento económico en las empresas emergentes y no en los que alguna vez fueron los gigantes corporativos más importantes.

La creencia en un modelo empresarial de «mucho dinero» suele acompañar a este entusiasmo. Los libros y cursos sobre nuevas empresas hacen hincapié en la recaudación de fondos: cómo acercarse a los inversores, negociar operaciones y diseñar estructuras de capital óptimas. Los medios de comunicación se centran en empresas como Immulogic, que recaudó más$ 20 millones en capital riesgo años antes de la previsión de enviar cualquier producto. Los ejecutivos convertidos en emprendedores tratan de recaudar millones con los capitalistas de riesgo antes de que vendan productos por valor de un centavo a los clientes. Los legisladores que están a favor del espíritu empresarial se centran en los incentivos fiscales para el capital riesgo y en las garantías de préstamos para las empresas emergentes.

Este modelo con mucho dinero tiene poco en común con la tradicional empresa emergente de bajo presupuesto. Recaudar mucho dinero requiere un estudio de mercado cuidadoso, planes de negocios bien pensados, equipos fundadores de primer nivel, consejos de administración sagaces, revisiones trimestrales del desempeño y estructuras financieras tremendamente complejas. Es un entorno en el que los profesionales analíticos y abotonados pueden realizar una transición sin problemas del mundo empresarial al mundo del emprendimiento. No es el mundo real del emprendedor.

Sin lugar a dudas, algunas empresas emergentes impulsadas por el dinero de otras personas se han disparado hacia el éxito. Mitch Kapor se crió casi$ 5 millones de capital riesgo en 1982, lo que permitió a Lotus lanzar de 1 a 2 con la primera campaña publicitaria seria de la industria del software. De hecho, un capital inicial significativo es imprescindible en industrias como la biotecnología o los superordenadores, donde hay que gastar decenas de millones de dólares en I+D antes de obtener ingresos. Pero el hecho es que las probabilidades de recaudar mucho dinero son abrumadoras. En 1987, un año excepcional, los capitalistas de riesgo financiaron un total de 1729 empresas, de las que 112 eran financiación inicial y 232 eran empresas emergentes. Ese mismo año, se registraron 631 000 nuevas constituciones de empresas.

¿Significa esta disparidad que los Estados Unidos necesitan más exenciones fiscales, inversores agresivos y emprendedores sofisticados desde el punto de vista financiero para canalizar el capital riesgo hacia más empresas emergentes? En absoluto. Durante los últimos dos años, mis socios y yo entrevistamos a los fundadores de 100 empresas en 1989 Inc. Lista «500» de las empresas privadas de más rápido crecimiento en los Estados Unidos (consulte el prospecto «El estudio de las empresas emergentes»). Las empresas —Software 2000, Symplex Communications, Gammalink y Modular Instruments, por mencionar solo algunas— no son nombres conocidos. Pero son el pilar de la revolución empresarial que los políticos quieren sustentar y a la que muchas personas, directivos y estudiantes de negocios por igual, desean unirse.

El estudio de las empresas emergentes

Las lecciones sobre el emprendimiento suelen extraerse de estudios de casos individuales, que proporcionan datos ricos pero potencialmente idiosincrásicos, o de estadísticas de

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Estas entrevistas dan fe del valor de la puesta en marcha: lanzar empresas con fondos personales modestos. Desde esta perspectiva, Ross Perot, que creó EDS con$ 1000 y la convirtió en una empresa multimillonaria (y en una campaña presidencial), sigue siendo la regla, no la excepción. Más de 80% de estas empresas se financiaron con los ahorros personales, las tarjetas de crédito, las segundas hipotecas de los fundadores y, en un caso, «un$ 50 cheques que rebotaron». El capital inicial medio era de aproximadamente$ 10.000. Además, menos de una quinta parte de los emprendedores habían recaudado capital para su financiación de seguimiento en los cinco o más años que llevaban en el negocio. Se basaban en la deuda o en las ganancias retenidas para crecer.

¿Cuál es, entonces, el problema? Para citar a Michael Lutz, CEO de Gammalink, una empresa de alto nivel de Silicon Valley que ofrece servicios de comunicación de PC a fax: «Recaudar dinero se ha convertido en una enfermedad. Los emprendedores están desperdiciando mucha capacidad intelectual en conspirar para recaudar dinero».

Los profesionales con un MBA y experiencia empresarial están intentando salir adelante por sí mismos como nunca antes: Michael Lutz, por ejemplo, es físico y un MBA de Stanford que trabajó en Hughes Aircraft y Raychem durante 15 años antes de unirse a un gurú de Silicon Valley para lanzar una nueva empresa. Sin embargo, a diferencia de los que abandonaron los estudios y los descontentos de antaño, estos nuevos emprendedores no están dispuestos a buscar oportunidades de negocio sin recaudar primero mucho dinero. Siguiendo las fórmulas de los libros de texto para captar inversores, intentan contratar equipos con experiencia. Redactan planes de negocios con resúmenes ejecutivos nítidos que describen su ventaja exclusiva. Si los capitalistas de riesgo no responden, establecen redes con inversores de riesgo. Incluso hoy en día, se han enterado de que hay más dinero que buenas ideas.

De hecho, como aprendieron los fundadores de Gammalink, el tiempo de un emprendedor rara vez se dedica bien a cortejar a los inversores. A pesar de tener un plan de negocios bien redactado y de tener excelentes contactos, Lutz y su socio no lograron atraer capital riesgo en un año de intentos. Al final, ellos contribuyeron$ 12.500 cada uno para lanzar Gammalink. Años más tarde, cuando su empresa tuviera un éxito comprobado, atrajo$ 800 000 en capital riesgo no solicitado.

Para la gran mayoría de los aspirantes a fundadores, el mayor desafío no es recaudar dinero, sino tener el ingenio y el esfuerzo necesarios para prescindir de él. Con ese fin, es útil entender lo que se necesita para iniciar un negocio y por qué es probable que eso entre en conflicto con lo que necesitan los capitalistas de riesgo.

Un mal ajuste

Las esperanzas de muchos emprendedores se ven frustradas cuando un capitalista de riesgo rechaza un plan de negocios prometedor. Pero los aspirantes a fundadores no deberían interpretar la falta de interés de la comunidad de inversores como una declaración de que la empresa está condenada al fracaso. A menudo, los emprendedores no reúnen los requisitos para recibir capital riesgo no porque sus propuestas sean deficientes, sino porque no cumplen con los exigentes criterios que deben utilizar los capitalistas de riesgo.

Los capitalistas de riesgo (y otros inversores en empresas emergentes) no son ni codiciosos ni miopes, como creen algunos emprendedores decepcionados; simplemente son inapropiados para la mayoría de las empresas emergentes. Sus criterios son comprensiblemente exigentes: los capitalistas de riesgo incurren en costes importantes al investigar, negociar y supervisar las inversiones. Solo pueden apoyar a algunos de los muchos emprendedores que buscan financiación y deben anticipar que varias inversiones generarán rentabilidades decepcionantes. Un estudio sobre las carteras de capital riesgo realizado por Venture Economics, Inc., indica que alrededor de 7% de las inversiones representan más del 60%% de los beneficios, mientras que un tercio total se traduce en una pérdida parcial o total. Por lo tanto, cada proyecto debe representar un posible jonrón.

Sin embargo, las empresas emergentes suelen carecer de todos o la mayoría de los criterios que utilizan los inversores para identificar a los grandes ganadores: escala, ventajas de propiedad, planes bien definidos y fundadores reconocidos.

La mayoría de las empresas emergentes comienzan por perseguir nichos de mercado que son demasiado pequeños para interesar a los grandes competidores (o a los capitalistas de riesgo). Los capitalistas de riesgo dudan en buscar pequeñas oportunidades en las que ni siquiera un alto porcentaje de rentabilidad cubra sus gastos de inversión. Prefieren los productos o servicios que se dirijan a mercados de cien millones de dólares. El legendario inversor Arthur Rock llega a limitar sus inversiones a empresas que tienen «el potencial de cambiar el mundo».

Pocos emprendedores comienzan con un concepto o un plan realmente originales para lograr una ventaja competitiva sostenible a través de una tecnología o una marca patentadas. En cambio, tienden a seguir estrategias del tipo «yo también» y, especialmente en las empresas de servicios, a confiar en una ejecución y una energía superiores para generar beneficios. Pero es difícil para los inversores externos evaluar la capacidad de ejecución de un emprendedor. Tampoco pueden contar con sacar provecho de sus inversiones en empresas cuyo éxito no puede mantenerse sin las capacidades de los fundadores.

Muchos emprendedores prosperan en industrias y nichos que cambian rápidamente, donde las empresas establecidas se ven disuadidas por las perspectivas inciertas. Su habilidad para aguantar los golpes es mucho más importante que la planificación y la previsión. Los inversores, por otro lado, prefieren las empresas con planes plausibles y cuidadosamente pensados para dirigirse a mercados bien definidos. Un plan sólido les asegura la competencia del emprendedor y proporciona un criterio objetivo para medir el progreso y poner a prueba las suposiciones iniciales.

Por último, muchos emprendedores tienen mucha energía y entusiasmo, pero carecen de credenciales. Michael Dell estaba en su primer año en la Universidad de Texas cuando empezó a vender piezas de ordenadores por correo. Otros son refugiados de industrias en declive o oligopólicas, que buscan nuevos campos que ofrezcan más oportunidades, pero en los que carecen de experiencia personal.

Sin embargo, los inversores que ven cientos de planes de negocios y emprendedores no pueden evaluar ni confiar en los intangibles de la personalidad. Por lo tanto, Mitch Kapor era una buena apuesta para los inversores, porque ya tenía un exitoso producto de software, Visiplot, en su haber antes de lanzar Lotus. Bill Gates, por otro lado, un adolescente que abandonó la universidad cuando lanzó Microsoft con su amigo del instituto, Paul Allen, probablemente no lo fuera.

Los costes ocultos del dinero de otras personas

Los emprendedores que traten de hacer que los inversores cambien sus criterios o se creen la percepción de que cumplen esos criterios lo hacen por su cuenta y riesgo. Varios emprendedores señalaron las dificultades de apresurarse a recaudar financiación externa. Dijeron que ganarse a los inversores demasiado pronto puede comprometer su disciplina y flexibilidad.

Arrancar en una empresa emergente es como cero inventario en un sistema justo a tiempo: revela problemas ocultos y obliga a la empresa a resolverlos. «Si hubiéramos tenido dinero», dijo Tom Davis, de Modular Instruments, fabricante de equipos médicos y de investigación, «habríamos cometido más errores. De esta manera, emití todos los cheques. Sabía a dónde iba el dinero».

También puede haber problemas con la recaudación de demasiado dinero. Como señaló un fundador: «A menudo es más fácil recaudar$ 5 millones que$ 1 millón porque los capitalistas de riesgo preferirían no tener que preocuparse por un montón de pequeñas inversiones. Pero entonces tiene$ 4 millones que no necesitaba, pero los gastó de todos modos».

George Brostoff, cofundador de Symplex Communications, que fabrica equipos de comunicación de datos, está de acuerdo. «La gente de mi sector piensa que tiene que ser capaz de hacer x, y z desde el principio. Pero el dinero se gasta rápidamente y no genera beneficios ni ventas. Luego abordan el síntoma («necesitamos más dinero») en lugar de los problemas subyacentes».

La disminución de la flexibilidad suele ser otra consecuencia de la financiación prematura. Las empresas emergentes que entran en nuevos sectores rara vez lo hacen bien la primera vez. El éxito, especialmente en las industrias nuevas y en crecimiento, sigue a muchos desvíos y reveses imprevistos; es posible que haya que modificar radicalmente las estrategias a medida que se desarrollen los acontecimientos. El incumplimiento de las metas iniciales no es una buena guía para las perspectivas de futuro. Por ejemplo, Gammalink esperaba que su primer producto, un módem de alta velocidad, se utilizara para permitir que los ordenadores se comunicaran entre sí. El cofundador Lutz pensó que había hecho sus deberes y estaba seguro de que había un mercado para el producto. Pero, de hecho, los compradores nunca se materializaron. Luego, Gammalink intentó vender su módem en volumen a Dialog como parte de una nueva base de datos que Dialog estaba desarrollando para abogados corporativos. Pero la base de datos nunca despegó y Dialog compró solo tres módems.

Lutz y su pareja tuvieron que volver a replantearse su estrategia. Esta vez se dirigieron a grandes empresas con ordenadores dispersos. Enviaron 5000 correos a$ 1 cada uno y solo obtuvo 25 respuestas. Veinticuatro de ellos no llevaron a ninguna parte, pero el veinticinco, de BMW de Norteamérica, dijo: «Este es el producto que estábamos esperando». BMW compró unos cuantos y luego hizo un pedido general de$700,000.”

Sin embargo, los inversores externos pueden impedir que los emprendedores sigan el enfoque de «prueba y arregla» que se requiere en los entornos inciertos en los que florecen las empresas emergentes. La perspectiva de un cambio radical de rumbo plantea a los inversores externos un dilema: «¿El concepto original era incorrecto o se ejecutó mal?» El empresario está seguro de que la nueva estrategia funcionará, pero confiaba igual de bien en el plan original. Los inversores se preguntan: «¿Nos engañan dos veces?» Apoyar la nueva estrategia propuesta en lugar de, por ejemplo, cambiar la dirección es un acto de fe que exige que los inversores descarten lo que parecen pruebas contundentes de una mala planificación, mal juicio o sobreventa.

Por su parte, los emprendedores pueden desarrollar la confianza necesaria para hacer frente a los inversores una vez que el negocio haya tomado forma. Pero en los primeros años, tienden a evitar los desafíos directos. En cambio, mantienen sus planes originales incluso cuando comienzan a perder la fe en ellos porque temen que los cambios radicales susciten un escrutinio incorrecto. El exdirector ejecutivo de una empresa de materiales avanzados describió la presión por seguir con las estrategias insostenibles que pueden crear los inversores externos.

«Cuando empezamos, no existían mercados bien definidos para nuestros materiales. Mi primer trabajo como CEO fue averiguar qué mercado de productos buscaríamos, así que salí a la carretera unos tres meses. Identifiqué un producto, los sustratos de óxido de aluminio, pero cuando llegamos al mercado, la competencia había mejorado y nuestros sustratos nunca despegaron realmente. Me he dado cuenta de que, dado nuestro tamaño, deberíamos haber fabricado por encargo y no para el mercado en general. Pero para entonces, ya estábamos tropezando y estaba perdiendo credibilidad ante los inversores. No les interesaba una nueva estrategia. Solo querían que los sustratos fueran rentables. Ojalá me hubiera mantenido firme y dicho: «Mañana apago el horno». Pero no tuve el valor de hacerlo».

Los conflictos entre los inversores de una empresa y sus directores diarios son una realidad. Sin embargo, son menos debilitantes una vez que el empresario tiene la credibilidad necesaria para ser un verdadero socio. A los emprendedores que no están seguros de sus mercados o que no tienen la experiencia necesaria para hacer frente a la presión de los inversores les va mejor sin el capital de otras personas, aunque de alguna manera puedan hacer que los inversores pasen por alto planes incompletos y credenciales limitadas.

Volar en vacío

Crear una empresa con fondos limitados requiere una estrategia y un enfoque diferentes a los de lanzar una empresa bien capitalizada. Compaq Computer, por ejemplo, era el sueño de un capitalista de riesgo. Rod Canion, Jim Harris y Bill Murto habían sido altos directivos en Texas Instruments y tenían un plan bien formulado para enfrentarse a IBM con un producto tecnológicamente superior. El experimentado inversor Ben Rosen ayudó a Canion a recaudar$ 20 millones en capital inicial, fondos que permitieron a la nueva empresa comportarse como una gran empresa desde el principio. Canion podría atraer a directivos con experiencia ofreciéndoles salarios generosos y la participación en un plan de opciones sobre acciones. Compaq también estableció una red nacional de concesionarios un año después de exhibir su primer prototipo. Las ventas sumaron un total de más de$ 100 millones en el primer año.

Los Bootstrappers necesitan una mentalidad y un enfoque diferentes. Los principios y prácticas importados del mundo empresarial no les servirán tan bien como los siguientes axiomas extraídos de emprendedores de éxito.

1. Póngase en funcionamiento rápidamente. A los principiantes no les importa empezar con una idea de imitación dirigida a un mercado pequeño. A menudo, ese enfoque funciona bien. La imitación ahorra los costes de los estudios de mercado y es poco probable que la empresa emergente que entre en un mercado pequeño se enfrente a la competencia de empresas grandes y establecidas.

Por supuesto, los emprendedores no cosechan fama ni fortuna si sus empresas siguen siendo marginales. Pero una vez que están en el flujo de los negocios, a menudo aparecen oportunidades que no habrían visto si hubieran esperado a la gran idea.

Pensemos, por ejemplo, en la evolución de Eaglebrook Plastics, ahora una de las mayores empresas de reciclaje de polietileno de alta densidad de los Estados Unidos. Eaglebrook fue fundada en 1983 por Andrew Stephens y Bob Thompson, que estudiaban ingeniería química en Purdue. Al principio, compraban chatarra de plástico, la trituraba otra persona y luego la vendían, principalmente a la industria de los tubos. Un año después, compraron un usado$ Trituradora 700, que utilizaban de noche para poder venderla durante el día. Pronto se mudaron a$ 25 000 trituradoras, pero solo empezaron a alquilar cuando no pudieron satisfacer la demanda.

En 1985, la empresa desarrolló un proceso innovador para purificar la basura de plástico contaminada con papel y comenzó a hacerse un nombre en la industria. En 1987, con la caída de la rentabilidad de la chatarra, los socios se dedicaron al reciclaje de botellas de plástico, una idea novedosa en esa época. Luego vino la madera plástica hecha con materiales reciclados y, más recientemente, una empresa conjunta con las Corporaciones Nacionales de Reciclaje de Polietileno para gestionar sus operaciones de reciclaje de espuma de poliestireno. Pocas o ninguna de estas oportunidades podrían haberse previsto desde el principio.

2. Busque proyectos que alcancen el punto de equilibrio rápido y generen efectivo. La regla en las grandes empresas y en las empresas bien financiadas es seguir la estrategia básica. No es así con la puesta en marcha de una start-up. Las oportunidades de beneficios que podrían considerarse distracciones en una gran empresa son inmensamente valiosas para el emprendedor. Una empresa que gana dinero, con elegancia o no, genera credibilidad a los ojos de los proveedores, clientes y empleados, así como confianza en sí mismo en el empresario.

Por ejemplo, Raju Patel lanzó NAC con el ambicioso objetivo de servir los Baby Bells creados por la ruptura de AT&T. Sin embargo, la primera oferta de NAC fue un marcador automático de gama baja dirigido a las muchas empresas emergentes que revendían servicios de larga distancia de compañías como MCI. «Pensamos que sería apropiado tener un generador de efectivo para darnos a conocer como nuevos participantes», explicó Patel. Luego, en una conferencia, Patel conoció a un revendedor que le mencionó su necesidad de una capacidad de facturación a los clientes más precisa. NAC dejó de trabajar en el marcador automático y desarrolló y lanzó rápidamente un sistema de facturación. El sistema se retiró gradualmente a medida que los propios clientes empezaron a retirarse. Pero su éxito rápido, aunque efímero, ayudó a NAC a atraer a los ingenieros que necesitaba para crecer, ya que permitió a Patel ofrecer la seguridad y la emoción de una empresa emergente. «No nos veían como una empresa de puertas giratorias. Pudimos ofrecer planes de salud y otros beneficios comparables a los de las grandes empresas». Le siguieron productos más ambiciosos, destinados a las empresas Bell. En la actualidad, NAC está bien establecida como un pequeño proveedor de sistemas para las empresas Bell.

El grupo Softa de Robert Grosshandler también utilizó el flujo de caja de una empresa para desarrollar otra. «Nuestro software de gestión de propiedades se financió con la venta de hardware y periféricos a Fortuna «500» empresas. Tenía un margen bajo, pero tenía una entrega rápida. La mercancía llegó por la mañana y se fue por la noche. Nuestro software, por otro lado, tardó casi un año en desarrollarse».

Muchos emprendedores se mantuvieron con la consultoría a tiempo parcial. En los primeros días, afirma Robert Pemberton de Software 2000, que desarrolla y distribuye software de aplicaciones empresariales, la consultoría representó más de 50% de los ingresos de la empresa.

3. Ofrezca productos o servicios de gran valor que puedan fomentar la venta personal directa. Conseguir que un cliente renuncie a un producto o servicio conocido por el de una empresa emergente inestable es sin duda el desafío más importante al que se enfrenta un emprendedor. «Cuando empezamos a vender», recuerda Davis, de Modular, «la gente se preguntaba: ‘¿Cuándo va a cerrar el negocio?’»

Muchos emprendedores subestiman los costes de marketing que implica superar la inercia y el conservadurismo de los clientes, especialmente con respecto a los productos de bajo valor o impulsivos. Lanzar un nuevo producto alimenticio envasado sin recursos financieros sustanciales, por ejemplo, es un esfuerzo inútil y que se emprende a menudo. Crear un negocio serio significa persuadir a cientos de miles de clientes para que prueben un nuevo$ 5 de mostaza o mermelada en lugar de su marca habitual. Sin millones de dólares en estudios de mercado, publicidad y promoción, esta puede ser una tarea imposible.

Por lo tanto, los emprendedores de éxito suelen elegir productos y servicios caros en los que su pasión personal, su habilidad de vender y su voluntad de hacer un esfuerzo adicional pueden sustituir a un enorme presupuesto de marketing. Como dijo John Mineck, cofundador de Practice Management Systems: «La gente compra a un vendedor. Me compraron y no tenía experiencia en ventas. Pero realmente creía que nuestros sistemas y software para automatizar los consultorios médicos funcionarían, así que los clientes también lo hicieron. Además, hicimos muchísimas cosas con nuestros primeros clientes; si querían algo, se lo entregábamos. Prestábamos servicio y asistencia mucho antes de que eso se convirtiera en un cliché».

Al igual que Mineck, tres cuartas partes de los fundadores que entrevistamos también eran directores o únicos vendedores de la empresa. Se vendían directamente, normalmente a otras empresas. Solo 10% corredores o distribuidores usados y solo 14% ofrecía bienes o servicios de consumo. La venta unitaria media fue$ 5000, una cantidad lo suficientemente alta como para apoyar la venta personal directa y también, presumiblemente, para llamar la atención de los compradores. Los pocos artículos de consumo que encontramos también eran compras importantes para los compradores: un$ 20 000 vehículos recreativos de Chariot Eagle o un curso de preparación para el SAT del Reseña de Princeton, en lugar de un$ 5 a$ 10 productos básicos que los consumidores compran sin pensarlo mucho.

Superar la inercia de los clientes es más fácil y económico si un producto ofrece alguna ventaja tangible sobre los sustitutos. Nuestros emprendedores de éxito superaron las reservas sobre su viabilidad a largo plazo vendiendo características de rendimiento concretas (patatas fritas más rápidas y software lingüístico de cuarta generación, por ejemplo) en lugar de atributos intangibles, como una salsa más picante o un perfume más evocador. «No teníamos trayectoria ni oficina comercial. Dirigía la empresa desde mi casa», recuerda Prabhu Goel, fundador de Gateway Design Automation, que suministra herramientas de software CAE. «Así que perseguimos a los usuarios más sofisticados que tenían un problema que había que resolver. El riesgo de tratar con nosotros era pequeño en comparación con el riesgo de no resolver el problema».

Los atributos concretos de los productos también contribuyen a importantes ventas fortuitas. Con solo un prototipo, Brostoff de Symplex recibió un pedido de 100 unidades de Mead Data, su primer cliente importante. «No los llamamos, ellos nos llamaron», nos dijo Brostoff. «Un directivo de alto nivel leyó un artículo sobre nosotros en el que se sugería que nuestro producto podría ofrecer a clientes como Mead enormes ahorros de costes, tanto como$ 55 000 al año con una inversión única de$ 10 000 a$ 20 000. Mead tenía un producto de base de datos en línea y quería reducir costes».

Los intangibles, como la capacidad de respuesta y la atención, proporcionan una mayor influencia para las ventas empresariales en las empresas de servicios y distribución. Clay Teramo, fundador de Computer Media Technology, una distribuidora de suministros para ordenadores, describió la forma en que utilizó el servicio (y la percepción que los clientes tenían del servicio) para compensar el hecho de que, al principio, sus competidores tenían muchos más recursos. Cuando alguien llamaba con un pedido al día siguiente que Computer Media no podía gestionar, Teramo le decía que no tenía todo el pedido en stock y le preguntaba si podía rellenar una parte al día siguiente y otra más tarde. Si el cliente estaba de acuerdo, haría un seguimiento personal para asegurarse de que todo había ido bien y para darle las gracias. Como ha señalado Teramo, sus competidores probablemente podrían haber tramitado todo el pedido de una vez. Pero el cliente no pensaría que ha recibido ningún servicio especial.

Carol Russell, de Russell Personnel Services, adoptó un enfoque similar. «Nuestro negocio se basa en el culto a la personalidad», dijo. «Se arremanga y le dice al cliente: ‘Hola, soy Carol Russell y voy a trabajar horas extras para conseguir un empleo o empleados’. En un negocio de personas, ser una empresa joven y visible es una ventaja. En los grandes servicios, no conocerá al Sr. Olstens ni al Sr. Kelly».

4. Olvídese del excelente equipo. No es inusual que las empresas emergentes respaldadas por inversores contraten directores financieros o directores de marketing en$ 100 000 al año. Los Bootstrappers no pueden permitirse esta inversión. Además, si las credenciales de los emprendedores no son lo suficientemente sólidas como para atraer a los inversores, es aún menos probable que puedan atraer a un equipo altamente cualificado. Los novatos a los que se les insta a reclutar un equipo completo rara vez tienen éxito. Steve Jobs eligió su talento para NeXT; Apple, sin embargo, se creó con la exuberancia juvenil.

Las empresas emergentes que estudiamos atrajeron a los empleados al brindarles oportunidades de mejorar sus habilidades y crear currículums, en lugar de ofrecerles dinero en efectivo u opciones. Su desafío consistía en encontrar y motivar diamantes en bruto.

«Nunca contraté a personas con experiencia», dijo el fundador de Bohdan Associates, Peter Zacharkiw, «y aquí hay muy pocos graduados universitarios. Mi vicepresidente de ventas era el mejor pintor de aceras del mercado, pero ese es el secreto. Siempre será el mejor en lo que hace. La personalidad y el sentido común son las cosas más importantes que tiene la gente de aquí».

El primer empleado de John Greenwood en Micron Separations fue un trabajador de un taller de máquinas de 62 años que acababa de ser despedido. Su director de producción se graduó en el Instituto Politécnico de Worcester, trabajaba como contador en una empresa que odiaba y buscaba otro trabajo. «Nunca intentamos alejar a nadie de otra empresa», nos dijo Greenwood. «Uno, éramos tacaños. En segundo lugar, teníamos razones morales: si nos hundiéramos y no les funcionara, no nos sentiríamos tan mal. Sin embargo, nunca nos pareció que tuviéramos una piscina inadecuada. Creo que la gente del «mercado del desempleo» es igual de buena, si no mejor, que la gente del mercado laboral. Y no tenemos ningún prejuicio contra las personas que han sido despedidas. ¡Mi pareja y yo fundamos Micron después de que nos despidieran! En las grandes empresas, suelen despedir a la gente por falta de habilidades políticas».

Sin embargo, no todos los emprendedores tuvieron tanta suerte. Algunos tuvieron que arreglárselas con empleados que no tenían las cualificaciones formales ni el temperamento y la actitud adecuados para su trabajo. «Las grandes empresas pueden contratar con credenciales y evaluar a las personas con cuidado», afirma Robert Rodriguez, de National Communications Sales Promotion, una empresa con sede en Miami que ayuda a los clientes a gestionar sus campañas de promoción de ventas. «Necesitábamos que las cosas sucedieran rápido y nos basamos en su presentación inicial. Pero muchos no hicieron lo que dijeron que podían».

5. Mantenga el crecimiento bajo control. Las empresas emergentes que fracasaron porque no pudieron financiar su crecimiento son legiones. Los emprendedores exitosos tienen especial cuidado en expandirse solo al ritmo que pueden pagar y controlar. Por ejemplo, tienden a invertir en personas o capacidades solo cuando no hay otra alternativa, no antes de las necesidades. «Nuestro primer producto se fabricó antes de la fundación de la empresa», afirma Warren Anderson, fundador de Anderson Soft-Teach. «La produje, la pagué, la llevé a una feria comercial y empezamos a recibir pedidos antes de contratar gente. Era como poner ladrillos. Añadimos una capa a la vez. No teníamos un capitalista de riesgo que pusiera dinero para nosotros, simplemente$ 30 000 de nuestro dinero, y vendíamos nuestras cintas por$ 200 cada uno».

Mantener el crecimiento bajo control no solo es prudente desde el punto de vista financiero, sino que también ayuda al emprendedor a desarrollar habilidades de gestión y a solucionar los problemas con menos presión. Incluso los emprendedores que no tienen que hacer cambios radicales de estrategia pueden tener que hacer ajustes a medida que aprenden los matices del sector que elijan. Aprender los detalles de la gestión de una empresa es especialmente importante para los emprendedores primerizos. Stephanie DiMarco y su pareja se encontraron con pocas sorpresas importantes cuando crearon Advent Software. Sin embargo, en los primeros años, señaló DiMarco, se sintieron limitados por la falta de conocimiento y frenaron su crecimiento. «En lugar de intentar crear una organización, primero quería demostrar mi valía. Para mí era importante aprender el negocio antes de contratar a otra persona. Nunca había dirigido a nadie antes». Cuando los socios aprendieron a administrar un negocio, Advent disfrutó de un crecimiento explosivo.

En su prisa por crecer, nos dijeron algunos emprendedores, contrataron clientes que casi los arruinaron. «Cuando es nuevo y llama en frío a los clientes», observó Fred Zak de Venture Graphics, «el negocio que se le presenta suele ser de clientes que no pueden pagar sus facturas o que solo compran por el precio, la peor base de clientes. Unos 40% de nuestros primeros trabajos vinieron de Deadbeats. Pronto me di cuenta de que tendría que visitarlos personalmente y me presentaría sin previo aviso. Era estresante, ¡pero nos pagaban para no tener que volver a verme!»

Algunos dirán que el crecimiento controlado y las inversiones reactivas permiten a la competencia adelantarse al mercado. De hecho, hay pocos negocios que los emprendedores puedan esperar fundar, en los que es crucial hacerse primero con la cuota de mercado dominante. En las industrias de servicios maduras, como los servicios temporales, la publicidad o las relaciones públicas (donde muchos de nuestros emprendedores encontraron sus nichos), el dominio, temprano o tardío, está fuera de discusión. Pero incluso en los campos de la alta tecnología, las ventajas de ser el primero en actuar suelen ser efímeras. La temprana entrada de Compaq en el mercado de los clones de IBM no frustró a empresas emergentes posteriores, como Dell Computer y AST Research. Del mismo modo, WordPerfect, el actor dominante actual en el software de procesamiento de textos, no estuvo entre la primera media docena de participantes.

Los cambios frecuentes en la tecnología permiten a los emprendedores que se pierden una ola mientras se organizan viajar a la siguiente. Varios distribuidores de ordenadores a los que entrevistamos no pudieron entrar en la primera generación de ordenadores y, por lo tanto, no pudieron conseguir el importante medallón de «Distribuidor autorizado de IBM». Pero el crecimiento de Novell y las redes de área local creó nuevas oportunidades que los competidores establecidos de primera generación, absortos en los productos tradicionales, no pudieron aprovechar fácilmente.

6. Céntrese en el efectivo, no en los beneficios, la cuota de mercado o cualquier otra cosa. Una empresa emergente bien financiada puede darse el lujo de perseguir varios objetivos estratégicos; los emprendedores normalmente no pueden. Por ejemplo, las empresas emergentes con problemas de liquidez no pueden «comprar negocios». En las empresas respaldadas por capital riesgo o intraempresariales, puede ser posible que una empresa emergente venda con pérdidas en previsión de las economías de escala o las ventajas de la curva de aprendizaje. Pero el emprendedor debe obtener márgenes saludables, prácticamente desde el primer día, no solo para cubrir los costes de la empresa, sino también para financiar el crecimiento. «Aprendí pronto que es mejor tener un trabajo discreto y con un flujo de caja positivo que un trabajo de alto ego y flujo de caja negativo», dijo Keith Kakacek, fundador del grupo de seguros comerciales SIR Lloyds. «Si el mercado no paga por su negocio y no puede desarrollar un flujo de caja positivo, probablemente no tenga un concepto lo suficientemente bueno».

Conseguir las condiciones de los proveedores y los pagos puntuales de los clientes es fundamental para gestionar el efectivo. Ron Norris, de Automotive Caliper Exchange, nos dijo que comenzó con un flujo de caja positivo de las operaciones y lo mantuvo a pesar del rápido crecimiento. Basándose en los contactos desarrollados a lo largo de 20 años, acudió a seis proveedores y pidió plazos de 90 a 120 días solo una vez en su primer pedido. Todos menos uno estuvieron de acuerdo. Ahora establecido, Norris ofrece descuentos modestos a los clientes que paguen rápidamente. Pero no tolerará ningún «gris» en absoluto. Si un cliente no paga en 30 días y no llama para explicar por qué, la empresa ya no le venderá.

Igual de importante es saber cuándo gastar y cuándo ahorrar. Los bootstrappers que tienen éxito suelen ser baratos, excepto en una o dos áreas cruciales. «Empezamos en una habitación modesta», recuerda Brian Cornish, de Oscor Medical Corporation, que fabrica instrumentos para microcirugía. «Lamimos sellos en lugar de comprar una máquina Pitney Bowes. Nunca tuvimos oficinas lujosas ni ninguno de los otros adornos de algunas empresas emergentes. Pero nos aseguramos de tener los mejores microscopios».

7. Cultive los bancos antes de que la empresa pase a ser solvente. Es de conocimiento común que los préstamos bancarios pueden ser una alternativa barata al capital externo y cruciales para financiar inventarios adicionales o cuentas por cobrar mayores. Pero la financiación bancaria no suele estar disponible para las empresas emergentes, como descubrieron muchos emprendedores que entrevistamos. Ganarse a los banqueros requiere preparación y una sincronización cuidadosa.

Pensemos, por ejemplo, en cómo Phil Bookman de Silton-Bookman gestionó la relación bancaria de su empresa. Bookman ni siquiera intentó pedir un préstamo hasta que su empresa de software fue solvente. Pero se aseguró de que la empresa llevara buenos libros, que sus registros estuvieran impecables y que sus balances fueran sólidos. Además, abría cuentas en la sucursal local de un gran banco y, de vez en cuando, pedía consejo al gerente de la sucursal para que se familiarizara con el negocio de Silton-Bookman. Luego, cuando la empresa llevaba tres años en funcionamiento, Bookman acudió al banquero con el plan de negocios de la empresa. «Revisó los números», explicó Bookman, «y dijo: ‘Parece que necesita un$ Préstamo a plazo de 50 000.» Lo sabíamos desde el principio, pero era importante que lo sugiriera. Conseguimos el préstamo y lo devolvimos, y utilizamos el mismo método al año siguiente para conseguir una línea de crédito».

Abandonar las reglas

El crecimiento y el cambio crean transiciones difíciles para todas las empresas emprendedoras. Los desafíos a los que se enfrenta un fundador carismático para dejarse llevar y diseñar una organización en la que la autoridad y la responsabilidad se distribuyan adecuadamente son bien conocidos. Sin embargo, el problema del bootstrapper es particularmente grave. Para crear un negocio duradero, a diferencia de un proyecto personal o una alternativa al empleo, los emprendedores de éxito no solo tienen que modificar sus funciones y su organización personales, sino que también tienen que dar un giro de 180 grados y abandonar las mismas políticas que les permitían ponerse en marcha con un capital limitado. Como parte de estos cambios, es posible que la empresa emergente tenga que:

• Salga de su nicho y compita con una gran empresa. Cuándo Reseña de Princeton se lanzó, compitió con tutores privados de calidad desigual en Manhattan. Para convertirse en una operación franquiciada a nivel nacional, la empresa tuvo que enfrentarse a la consolidada cadena Stanley Kaplan.

• Ofrezca más productos estándar y menos personalizados. «Hicimos muchas cosas para nuestros primeros clientes que no haríamos hoy», afirma Mineck, de Practice Management Systems. «Lo más fácil de decir para un vendedor es: ‘podemos hacerlo’, y lo más difícil es: ‘No podemos hacer esto por usted’».

• Incorpore los servicios críticos a sus instalaciones. Automotive Caliper nunca contrató a un controlador interno porque no necesitaba la experiencia. Pero sí tiene su propia flota de camiones. Los conductores vestidos de forma elegante proyectan la imagen de la empresa y son una importante fuente de información, ya que pueden averiguar cosas que el personal de ventas no puede ver.

• Cambie el enfoque de la gestión, del flujo de caja a los objetivos estratégicos. Phil Bookman, un confeso «fanático de la gestión del efectivo» en los primeros años, señaló lo importante (y difícil) que era cambiar de tema más adelante y recordar a la gente que tenía que pensar más en el panorama general y preocuparse menos por los pequeños gastos.

• Reclute talentos más caros, quizás alentando a los primeros empleados a seguir adelante. A veces, la necesidad de entregar anticipadamente a los empleados y contratar profesionales en su lugar es una decisión empresarial obvia. En National Communications Sales Promotion, por ejemplo, todos los empleados originales de Rodríguez, excepto dos, se fueron en unos años. Algunos simplemente se habían quedado rancios, pero a la mayoría los despidieron por comportamiento poco profesional o porque su actitud era mala. Para conseguir gente con la actitud y la experiencia adecuadas, Rodríguez comenzó a pagar más y a buscar diferentes cualidades: los MBA con responsabilidades familiares sustituyeron a los «solteros oscilantes» que no estaban por encima de hacer negocios paralelos.

Sin embargo, la mayoría de las veces, reemplazar al equipo inicial de la empresa emergente presenta al emprendedor una de las transiciones más difíciles a las que debe enfrentarse. En Rizzo Associates, una empresa de servicios de ingeniería y medio ambiente, cuatro de los siete primeros empleados tuvieron que marcharse porque no podían crecer con la empresa. «Prometimos a los empleados oportunidades sustanciales en términos de crecimiento personal y les vendimos un futuro», recuerda William Rizzo. «Pero no les dijimos que tenían que estar a la altura de ese futuro. Con el tiempo, tuvimos que hacer caer a la gente en lugar de ellos, y sentían que su futuro estaba sellado. Al final dijeron: «Al diablo con usted». Hoy quiero ser más sincero en cuanto al hecho de que nuestras promesas están supeditadas a su cumplimiento».

Los cambios en la estrategia o el personal en las empresas emergentes diseñadas y lanzadas de manera más «profesional» pueden ser menos dramáticos o desgarradores desde el punto de vista personal. Pero por difícil que sea hacer estos cambios, son inevitables para el emprendedor que tiene el éxito suficiente como para convertir una empresa emergente en un negocio continuo.