Impulsar la demanda en la «economía de la experiencia»

Cuando se inauguró el Acuario de Georgia, en 2005, era el acuario más grande del mundo. Durante su primer año, más de 3,5 millones de visitantes acudieron a ver sus exhibiciones, que muestran unos 120 000 animales repartidos en 60 hábitats en más de 8 millones de galones de agua. «No teníamos que hacer nada de marketing», afirma Carey Rountree, vicepresidente sénior de ventas y marketing. «Fue un caso en el que se cierran las puertas y entran por las ventanas». La demanda era tan grande que las entradas solo estaban disponibles con reserva y los tiempos de espera se prolongaron seis meses o más.

Pero eso cambió en unos años. La asistencia se redujo vertiginosamente y se estabilizó en 2008 en unos 2 millones de visitantes al año. Los ingresos cayeron en consecuencia. A la gente todavía le encantaba el acuario, que, incluso con la entrega, seguía siendo uno de los destinos turísticos más visitados del estado. Pero todas las empresas que se basan en experiencias (acuarios, museos, parques temáticos y similares) se enfrentan a este desafío: tras una oleada inicial de tráfico, por lo general ven una disminución de la asistencia a medida que la experiencia pierde su novedad. Incluso cuando se incorporan nuevas exposiciones, exposiciones y otras actividades, la afluencia de visitantes por primera vez se reduce y las visitas repetidas se hacen menos frecuentes. El Acuario de Georgia realizó un estudio de otros acuarios del país y confirmó que se trataba de un problema que afectaba a toda la industria. Así que Rountree sabía que la solución no sería simplemente añadir más atracciones.

Mientras el acuario se enfrentaba a sus cambios de suerte, Mark Becker, uno de los miembros de su junta directiva, tuvo una idea. Becker, rector de la Universidad Estatal de Georgia y estadístico de formación, sugirió contratar a V. Kumar, un experto del estado de Georgia en estudios de marketing y participación de los clientes. Kumar se reunió con los directores del acuario y juntos lanzaron un proyecto que esperaban que permitiera a más personas pasar por los torniquetes del centro.

Mientras discutían las posibles estrategias, identificaron varias limitaciones. El nuevo enfoque de marketing tendría que aumentar los ingresos sin aumentar el precio de las entradas, ya que la cuota de entrada ya era una de las más altas de los acuarios del país. Tendría que aumentar la asistencia sin comprometer la satisfacción de los visitantes; no es un truco fácil, ya que normalmente hay una correlación inversa, ya que el aumento del tamaño del público reduce la satisfacción de los huéspedes individuales. Y no podría requerir muchos gastos nuevos, debido a la reducción de los ingresos.

Para Kumar, la solución al problema del acuario implicaba procesos familiares para cualquier empresa que dependan del tráfico peatonal. «La pregunta no es simplemente ¿Cómo se atraen más clientes?» él dice. «Es: ¿Cómo se trae el verdad clientes, ¿y hacer que regresen?» El primer paso, explica, es determinar quiénes son sus clientes más valiosos en el futuro. Una vez que haya identificado a esas personas, puede diseñar e implementar un plan de medios que le ayude a adquirirlas.

El equipo de Kumar, que incluía a sus colegas del estado de Georgia, Amalesh Sharma y Naveen Donthu, comenzó por encontrar los 50 códigos postales principales de los visitantes del acuario y los 50 códigos postales principales de los titulares de pases de temporada que habían contribuido con los mayores ingresos netos a lo largo de la vida del centro. Trabajando con los 40 códigos postales que aparecían en ambas listas, el equipo recopiló los perfiles demográficos de los visitantes del acuario y de los titulares de pases que gastaban mucho (normalmente casados, con dos o más hijos menores de 14 años, un ingreso familiar de al menos 50 000$ y una afinidad por el entretenimiento fuera del hogar). Luego identificó 39 códigos postales «parecidos», áreas con altas concentraciones de residentes que se parecían a los perfiles. Estas áreas tenían nuevas casas y apartamentos en construcción y una afluencia de jóvenes; demostraron ser mercados en crecimiento más grandes de lo que el acuario había previsto.

La siguiente tarea del equipo fue crear un plan para perseguir a estos clientes potenciales. Eso requirió desarrollar un modelo de optimización de los medios que analizara la eficacia conocida o prevista de cada tipo de contenido multimedia en los clientes actuales y potenciales. El modelo tuvo en cuenta aspectos como los datos existentes sobre el rendimiento de los medios de comunicación, los factores macroeconómicos, como los cambios en el PIB de EE. UU., los precios de las entradas, la satisfacción de los visitantes y la competencia de las atracciones locales, y evaluó el efecto de cada uno de ellos en la asistencia y los ingresos.

En términos generales, el análisis reveló que el acuario, como muchas de esas atracciones, dependía demasiado de los medios de comunicación y que un aumento modesto del gasto total, una mejor segmentación de la radio, la televisión, las revistas y la publicidad exterior, y una ligera disminución del gasto en línea podrían tener un gran payoff. En total, el nuevo plan preveía aumentar el gasto en medios de comunicación, de 2 millones de dólares (la media anual en 2011 y 2012) a 2,7 millones de dólares en 2013. Eso iba en contra de la restricción de «no gastar más dinero», pero la junta tenía suficiente confianza en el plan como para aprobar el presupuesto.

«Estos enfoques son vanguardistas en nuestro negocio»

HBR habló con Carey Rountree, vicepresidenta sénior de ventas y marketing del Acuario de Georgia, sobre la reciente revisión de la estrategia de marketing del acuario. A continuación figuran extractos editados.

Cortesía del Acuario de Georgia

Los enfoques de la ciencia del marketing son comunes en las empresas con fines de lucro. ¿Qué hay de nuevo aquí?

Los sectores de la experiencia han tardado en entender la importancia del marketing. Se ha hecho hincapié en el producto en sí. Es frustrante ver a un museo local construir una exposición multimillonaria y no gastar prácticamente nada en promocionarla. No pueden entender por qué no viene nadie. Los enfoques que utilizamos son vanguardistas en nuestro negocio.

¿Cuál es la lección para otras organizaciones basadas en la experiencia?

Cualquiera puede identificar quiénes serán los clientes más valiosos, dónde viven, cómo compran y qué canales de medios utilizan. Hay una enorme cantidad de datos y modelos de marketing fácilmente disponibles.

¿Qué nuevos talentos necesitaba para implementar los planes?

Contratamos a un analista de datos que observa las tendencias, responde a nuestras preguntas, nos da informes mensuales y nos ayuda a analizar los datos de forma mucho más eficaz que en el pasado.

¿Cuáles eran los desafíos?

Implementarlo fue relativamente sencillo; somos una organización bastante pequeña y todos aceptaron el programa desde el principio. Además, no gastábamos millones en nuevos programas, sino que en su mayoría redirigíamos el dinero existente, con algunos aumentos menores. Probablemente lo más difícil fue determinar qué medios comprar. Los hábitos de las personas con los medios cambian rápidamente, así que tiene que ser ágil.

¿Algún resultado inesperado?

Hemos descubierto que el 1 o el 2% de los titulares de nuestros pases gastan mucho: más de 3000$ en pases, comida, regalos, etc. Nos dimos cuenta de que son posibles contribuyentes filantrópicos, así que hemos dado sus nombres a nuestro grupo de desarrollo. Es un subproducto que no esperábamos.

La siguiente pregunta fue cómo asignar el gasto dentro de los mercados. Muchas de las recomendaciones se apartaban claramente del status quo. Por ejemplo, el equipo aconsejó al acuario que sacara sus vallas publicitarias de las autopistas, donde las hubiera visto un gran número de personas al azar, y que las colocara en las carreteras con menos tráfico de los mercados recién identificados. Recomendó cambiar los anuncios de televisión de las cadenas de transmisión a los programas de cable populares entre los objetivos demográficos y centrar los anuncios impresos en las revistas con tasas de suscriptores altas, entre ellas. El plan tenía en cuenta las fluctuaciones estacionales de la asistencia y diseñaba las asignaciones presupuestarias mensuales y las compras de medios en consecuencia (por ejemplo, añadiendo publicidad en determinadas épocas del año para animar a los visitantes a planificar con antelación). Por último, para aumentar y facilitar la asistencia al mismo tiempo, pidió precios con descuento fuera de las horas pico.

El nuevo plan se puso en marcha en 2013 y ya ha tenido un impacto espectacular: la asistencia ha aumentado un 10%, los ingresos un 12%, el número de nuevos titulares de pases un 12% y las renovaciones de pases un 10% con respecto a las proyecciones basadas en las tendencias de 2012. En cifras brutas, el plan convirtió un aumento de 700 000 dólares en el gasto en medios de comunicación en ingresos que superaron las previsiones en 8 millones de dólares, casi 12 veces el retorno de la inversión.

Un aumento de 700 000 dólares en el gasto en medios generó ingresos que superaron las previsiones en 8 millones de dólares, casi 12 veces el retorno de la inversión.

El acuario ideó estrategias para garantizar que el aumento de la asistencia no disminuyera la experiencia de los visitantes. Por ejemplo, fuera de las instalaciones, añadió malabaristas, mimos y un DJ para entretener a la gente que esperaba en la cola, mientras que dentro de un desfile, los cantantes y otras actividades animaban a los visitantes a permanecer en el atrio durante más tiempo, lo que acortaba las colas para las exhibiciones. «A pesar de tener más visitas, aumentamos la satisfacción un 3% con respecto al año anterior», afirma Rountree. Además, el valor percibido de la entrada, la probabilidad de devolución y las compras en cafeterías y tiendas de regalos aumentaron.

El marco adoptado por Georgia Aquarium, que utiliza modelos de análisis de datos y marketing para identificar y adquirir valor futuro clientes: se aplica a prácticamente cualquier sector de consumo. De hecho, lo básico probablemente sea anticuado para muchos grandes minoristas. La implementación del acuario demuestra lo potente que puede ser el marco para las empresas basadas en la experiencia, donde el énfasis en la creación de nuevas ofertas suele ir acompañado de un descuido del marketing basado en datos necesario para mantener el negocio. Kumar afirma: «Con el enfoque correcto de la ciencia del marketing, incluso los objetivos contradictorios, como aumentar la asistencia y la satisfacción al mismo tiempo, se pueden equilibrar para mejorar el rendimiento».