La crisis de Bob

Annette Innella, vicepresidenta de gestión del conocimiento: Fue la experiencia más humillante de mi vida. Sabía que Bob Dunn no estaba de acuerdo conmigo, pero nunca me hubiera imaginado que me atacaría de la manera en que lo hizo. Me sentí completamente expuesta y violada. Incluso ahora, casi dos días después, estoy enfadado y molesto; apenas puedo concentrarme en mi trabajo.

De hecho, la mañana había empezado bastante bien. Alex Brigham, uno de los consultores más respetados en materia de gestión del conocimiento, había volado desde San Francisco para reunirse conmigo y analizar nuestra situación aquí en Concord Machines. Ha sido una reunión extremadamente productiva, Alex estaba sacando a la luz todo tipo de ideas listas para usar, y decidimos continuar durante la comida. Acabábamos de entrar en la cafetería de la empresa cuando, de la nada, alguien empezó a gritar. Al principio, no tenía ni idea de lo que estaba pasando. Entonces me di cuenta de que era Bob Dunn —estaba en una mesa junto a la puerta, a pocos metros de mí— y de que era a mí a quien gritaba. Me quedé atónita, sin palabras. Me quedé ahí mientras él seguía y seguía, despotricando sobre que no sabía nada y cómo estaba arruinando la empresa. Era muy personal. Luego se puso de pie, tiró su bandeja de comida contra la pared y salió corriendo, pasando a uno o dos pies de mí. Tenía miedo. Sinceramente, pensé que podría hacer algo físico.

No hace falta decir que no podría comer después de eso. Alex tuvo la amabilidad de acompañarme fuera de la cafetería y de vuelta a mi oficina. El resto del día está borroso. En algún momento, después de que Alex partiera al aeropuerto, Nathan Singer, el director de Recursos Humanos, vino y habló conmigo durante un buen rato, y entonces Jay Nguyen, nuestro CEO, me llamó desde Toronto, donde estaba asistiendo a una conferencia. Pero sinceramente, no puedo recordar mucho de lo que dijeron Nathan o Jay. Sin embargo, obviamente, ambos estaban muy molestos por el arrebato de Bob.

Cuando empecé aquí, hace seis meses, sabía que lo pasaría mal. Concord Machines es un fabricante anticuado que es muy firme en sus costumbres. No entienden realmente que ahora estamos en una economía fundamentalmente nueva y que el conocimiento de una empresa es su mayor activo competitivo. Aquí todo el mundo sigue atrapado en sus silos empresariales y funcionales; no se trabaja en equipo entre unidades ni se comparte. Jay me dijo que quería que cambiara las cosas, y eso es lo que he estado intentando hacer. El viernes anterior a que esto ocurriera, Jay había aprobado mi propuesta de crear un comité de gestión del conocimiento, el Grupo de Protocolos del Conocimiento, que reuniera a los mejores y más brillantes de cada unidad para crear una estrategia y dar ejemplo al resto de la empresa. Supongo que eso es lo que hizo que Bob se pusiera en marcha. Debe haberlo visto como una invasión de su territorio, su pequeña y preciosa División de Servicios.

Me he dado cuenta de que hay dos tipos de personas en los negocios: las constructivas y las destructivas. Las personas destructivas pueden triunfar durante un tiempo si son inteligentes, competentes y enérgicas, pero al final harán mucho más daño que bien a una organización. Desde el principio me di cuenta de que Bob Dunn era una persona destructiva y ahora estoy seguro de ello. Puede que sea una parte importante del pasado de Concord Machines, pero desde luego no forma parte de su futuro. No creo que Jay tenga otra opción en este momento que dejarlo ir. Sé que no puedo quedarme si él se queda.

Robert Dunn, vicepresidente sénior y director general de Servicios: No voy a poner ninguna excusa, lo que hice fue totalmente inaceptable, pero tiene que entender que he estado bajo una enorme presión. Habían pasado dos semanas para el cuarto trimestre, la empresa estaba por detrás del presupuesto tanto en ingresos como en ingresos y, por supuesto, todo el mundo esperaba que los Servicios cubrieran el déficit. Siguen llamando fabricante a Concord Machines, pero ya no genera dinero con la venta de productos. Todo nuestro margen y la mayor parte de nuestro crecimiento provienen de los contratos de servicio y la venta de piezas de repuesto, gracias a mí y a mi gente. Hace tres años, cuando me pusieron a cargo de la unidad, apenas teníamos un negocio de servicios; fue una idea tardía. Limpié la organización y la reconstruí desde cero. Revisé todos nuestros procesos, contraté y formé una fuerza de ventas excelente y me expandí con éxito a Europa y Asia. Este año, los servicios generarán casi la mitad de los ingresos de la empresa y prácticamente todos sus beneficios. Demonios, Services es Concord Machines.

Al principio del trimestre, Jay me llamó a su oficina y la puso en la línea. Me dijo, primero, que iba a tener que superar mi objetivo de ingresos y, segundo, que se había puesto en marcha una congelación de las contrataciones y, tercero, que me iban a quitar un cuarto de millón de mi presupuesto de marketing. Así que estaba en un tornillo de prensa, como siempre. Pero no me quejé de ello. Acabo de decir: «Está bien, lo haré». Lo primero que tenía que hacer era dejar claro: reunir a las tropas. Me subí a un avión e hice el circuito: Londres, París y Múnich; luego Taiwán y Singapur; y los alrededores hasta Phoenix y Dallas. Llegué a casa y, incluso antes de tener la oportunidad de besar a la esposa, los chicos de Londres me llaman. Un cliente importante en Glasgow está dudando en firmar una extensión de contrato y me necesita para cerrar el trato. Muy bien. Tomo el siguiente vuelo. Luego, mientras estoy en Escocia, recibo un mensaje histérico de mi esposa. Nuestro hijo, Gregg, ha tenido un accidente de coche. Todos están bien, pero mi coche, un nuevo Explorer, está destrozado y arrestaron a Gregg por conducir bajo los efectos del alcohol y por posesión de alcohol cuando era menor de edad. Es una pesadilla. Cuando por fin regrese, el viernes pasado por la noche, tendré que ocuparme de eso. Soy la última persona que utiliza mi vida personal para poner excusas para mi trabajo, pero acéptelo: el estrés es estrés. Soy humano como todos los demás.

Luego viene la gota que colma el vaso. Llego a la oficina el lunes a las siete de la mañana y recibo un correo electrónico de Annette Innella, una mujer que Jay contrató hace seis meses para que se encargara de la «gestión del conocimiento», sea lo que sea que eso signifique, que dice que va a crear algo llamado Grupo de Protocolos del Conocimiento. Y, oiga, quiere que cada jefe de departamento asigne a dos de sus «lugartenientes más talentosos» (es una cita directa) a este equipo de KPG. Ella dice que deberían estar lo suficientemente libres de sus funciones operativas como para dedicar al menos la mitad de su tiempo a KPG. Casi tiro mi ordenador por la ventana. O sea, están presionando a mi división para salvar el trasero de la empresa, y luego nos lanzan tonterías. Deme un respiro.

Así que cuando Annette entró al comedor con otro de sus asesores más caros y me dio esa sonrisita condescendiente suya, perdí el control.

Así que cuando Annette entró al comedor con otro de sus asesores más caros y me dio esa sonrisita condescendiente suya, perdí el control. Es decir, no sabe nada de este negocio. Es una pérdida de espacio, un agujero negro corporativo. La verdad es que no tengo ni idea de por qué Jay la contrató en primer lugar. Fue un gran error. Así que, sí, lamento haber hecho estallar; fue una jugada muy estúpida. Pero llevo esta empresa a mis espaldas y eso tiene que valer para algo.

Nathan Singer, vicepresidente sénior de Recursos Humanos: Tenemos un conjunto de valores en esta empresa que dedicamos mucho tiempo a crear y me los tomo muy en serio. Uno de nuestros valores se titula «Respeto». Esto es lo que dice: «Valoramos los talentos únicos y diversos de nuestros compañeros de trabajo y los tratamos en todo momento con respeto y consideración». Diga lo que quiera de Annette (personalmente creo que es un soplo de aire fresco por aquí), pero una cosa está muy clara. Bob Dunn actuó de una manera totalmente incompatible con los valores de nuestra empresa. Gritarle a un colega en público y actuar de manera violenta y amenazante está fuera de los límites de un comportamiento laboral aceptable. Si se permite a Bob salirse con la suya, socavará nuestros valores por completo. Es decir, ¿quién se los va a tomar en serio si se sale con la suya con solo una palmada en la muñeca?

Francamente, Bob Dunn nunca se ha tomado en serio la cultura de esta empresa. No estaba de acuerdo cuando desarrollamos nuestra misión y nuestros valores, y me atrevería a decir que trató todo el proceso con desprecio. Por supuesto, eso es típico de Bob. Dirige los Servicios como si fuera su propio reino privado, como si estuviera separado del resto de la empresa. Rutinariamente ignora o incluso insulta a los demás ejecutivos aquí presentes, especialmente a los que desempeñan funciones corporativas, como yo. Ni siquiera me ha devuelto las llamadas sobre este incidente. Simplemente no es un jugador de equipo y, como Jay ha dejado claro en muchas ocasiones, todos los miembros de la empresa forman parte del equipo. Sé que Bob obtiene resultados, pero los resultados no son lo único que importa. Bob es un dinosaurio, si se pone manos a la obra, y aunque me gustaría darle el beneficio de la duda, no me sorprendería que una de las razones por las que atacó a Annette fuera porque es una mujer. Creo que se siente amenazado.

Paula Chancellor, especialista en gráficos: Estaba sentado en la cafetería comiendo una ensalada cuando Bob Dunn entró y se sentó a mi mesa. A todos nos encanta Bob. Es brusco y tiene mal genio, pero es un gran tipo. O sea, a ningún otro personaje importante de esta empresa se le ocurriría sentarse a comer conmigo. Yo solo soy la persona anónima que hace sus diapositivas de PowerPoint. Bob, sin embargo, se empeña en saber su nombre y en preguntar siempre cómo le va.

En fin, me di cuenta de que estaba de mal humor ese día. Nos saludamos y luego almorzamos tranquilamente. Estaba hojeando una revista, más o menos en mi propio mundo. Entonces se desata un infierno. Oigo a Bob decir, en voz muy alta: «Tiene que estar bromeando, ¿verdad?» Miro hacia arriba y al principio creo que me está gritando. Su cara es roja brillante, está muy humeante y pienso: «¿Qué diablos he hecho?» y entonces me doy cuenta de que está hablando con esa nueva persona de gestión del conocimiento. Creo que se llama Annette. Había un gran memorándum sobre ella cuando se unió.

En fin, Annette —está con otro tío al que nunca había visto antes, con unas gafas pequeñas modernas—, se detiene y mira fijamente a Bob. «¿Disculpe?» ella dice. «¿Me habla a mí?» Está totalmente sorprendida.

«Lo de los grupos de conocimiento», dice Bob. «Debe ser la idea más estúpida que he oído en mi vida. Es totalmente loco. ¿Tiene alguna idea de lo que hacemos aquí? ¿Ha mirado los números? Va a arruinar toda mi maldita operación cuando menos nos lo podemos permitir. ¿Sabe qué? No sabe nada sobre esta empresa». Luego se levanta y, básicamente, tira su bandeja de comida a la basura. Hay comida y basura por todo el suelo. Sale por la puerta y Annette se queda ahí parada, con total incredulidad. Era una locura. La gente ha estado hablando de ello desde entonces. Todo el mundo se pregunta qué va a hacer Jay.

Jay Nguyen, presidente y CEO: Qué lío. Bob Dunn es el mejor entrenador que tengo. Sin lugar a dudas, el mejor. Entiende el negocio, trabaja incansablemente y consigue que su gente haga cosas increíbles. De hecho, su gente lo adora, al menos, los que han tenido la resistencia necesaria para quedarse con él. Esta empresa se derrumbaría en cinco minutos sin Bob. Lo sé y él lo sabe.

Qué lío. Bob Dunn es el mejor entrenador que tengo. Sin lugar a dudas, el mejor. Entiende el negocio, trabaja incansablemente y consigue que su gente haga cosas increíbles.

¿Pero gritarle a un colega en la cafetería? ¿Tirar su bandeja? Eso es demasiado. No sé dónde traza la línea, pero definitivamente eso lo ha superado. Lo irónico es que probablemente estaba tan enfadado por el memorándum de Annette como lo estaba Bob. No le había dado luz verde a la creación de ese grupo; acababa de decir que me parecía una idea prometedora. E incluso eso era una exageración, lo último que necesitamos ahora mismo es que la gente deje de mirar el resultado final. Ahora estoy realmente en una caja. Si le pido a Annette que posponga la iniciativa, parecerá que estoy sancionando el comportamiento de Bob. Y ese es un mensaje que no puedo enviar. Diablos, probablemente acaben demandándome o algo así.

Contraté a Annette porque estaba convencido de que la empresa necesitaba una idea nueva. Y sigo convencido de que es cierto. Nuestros productos son productos básicos en este momento; tenemos que seguir reduciendo los costes de fabricación para mantenernos equilibrados. La unidad de Bob gana todo el dinero, pero con el tiempo eso va a empezar a debilitarse, por muy buen entrenador que sea Bob. Tenemos gente buena aquí, pero no estamos capturando sus ideas. Necesitamos nuevos productos, nuevos servicios, nuevas estrategias. Tengo mis dudas sobre Annette. No estoy seguro de que comprenda del todo la realidad del negocio en el que estamos. Pero no me cabe duda de la necesidad de aprovechar los conocimientos de nuestra gente. Sin duda alguna.

Simplemente no sé qué hacer. En cierto modo, incluso siento que tengo un poco de culpa en esto. He estado presionando a Bob sin descanso. Parece que siempre prospera bajo presión: cuanto más trabajo le dé, más quiere. Pero tal vez fui demasiado lejos. Todo el mundo tiene un punto de quiebre.

¿Cómo debe responder el CEO a la rabieta de su máximo directivo?

Nicole Gardner es vicepresidente y director de recursos humanos de Mercer Management Consulting en Boston.

El gran problema en Concord Machines no es el comportamiento de Bob Dunn, es el de Jay Nguyen. Está claro que Jay lleva algún tiempo luchando con cuestiones fundamentales sobre la empresa y su futuro. Pero, igual de claro, no ha compartido sus ideas ni preocupaciones con el resto de su equipo directivo. No es de extrañar que Bob arruinara su racha, lo han puesto en una posición insostenible. Su CEO lo presiona para que se centre sin descanso en el corto plazo, aun cuando se insta a otros ejecutivos a mirar hacia el horizonte.

No es de extrañar que Bob arruinara su racha, lo han puesto en una posición insostenible. Los directores ejecutivos no pueden tener agendas secretas.

Así que, mientras Jay se ocupa del lío inmediato, tiene que pensar detenidamente y rápido en hacia dónde se lleva Concord Machines y qué quiere de cada miembro de su equipo ejecutivo. Y luego tiene que reunirse con el equipo y poner todas sus cartas sobre la mesa. Los directores ejecutivos no pueden tener agendas secretas.

En cuanto a la situación actual, curar las heridas va a requerir escuchar con atención y hablar con franqueza. Jay tiene que sentarse con Annette Innella, disculparse por su falta de comunicación y dejar que diga lo que piensa, pase lo que pase. Necesita saber que él empatiza con ella y comparte su conmoción y decepción por la rabieta de Bob. Pero una vez que haya expresado su opinión, Jay tiene que transmitir un mensaje duro. Suponiendo que Annette supiera de las presiones financieras a las que se enfrentaba la empresa, su decisión de lanzar repentinamente una iniciativa que pudiera distraer a las unidades de negocio fue desmesurada. Y lo que lo empeoró aún más fue el hecho de que utilizó el correo electrónico para entregar el mensaje. En una empresa que venera a Bob Dunn porque conecta personalmente con sus compañeros de trabajo de todos los niveles, hacer un anuncio delicado a sus compañeros a través de la pantalla de un ordenador es un paso en falso cultural de primer orden. Annette tiene que entender que cometió grandes errores.

Puede que Annette sea, de hecho, la persona equivocada para el trabajo en cuestión. Si Jay realmente tiene serias dudas sobre sus capacidades, como parece que tiene, tendrá que morder la bala y guiarla hacia la decisión de ser reasignada o dejar la empresa. Puede que una persona de la lista B gestione un esfuerzo que ya está en marcha, pero cuando se trata de encabezar una nueva y fundamental iniciativa, se necesita nada menos que talento de primer nivel. Puede que Jay necesite reducir sus pérdidas con Annette.

En cuanto a Bob, ya entiende que cometió un grave error. Jay tiene que reforzar ese mensaje con él y dejar claro que Bob tiene que disculparse con Annette, en persona. Pero lo que es más importante, Jay tiene que decirle a Bob lo valioso que es para la empresa. Bob es demasiado importante como para permitir que se sienta alienado por este incidente, o incluso que se distraiga con él. Y luego Jay tiene que cambiar las órdenes de marcha de Bob. Necesita que Bob delegue las decisiones del día a día y los tiroteos en sus lugartenientes; Bob no puede ni debe seguir haciendo todo por sí mismo. (Para liberar a Bob, puede que Jay tenga que desembolsar algo de dinero para nuevos talentos directivos.) Y luego Bob tiene que ampliar su propia perspectiva para ayudar a Jay a planear el futuro de Concord Machines. A pesar de todo su éxito, a Bob lo están desperdiciando en su puesto actual.

Por último, la empresa Grapevine necesita ser atendida. La gente está entusiasmada con este incidente y hay que comunicar su resolución a través de las filas. En cuanto Bob hable con Annette, Jay debería pedirle que se siente con Paula Chancellor y le diga, primero, que su comportamiento en la cafetería fue completamente inapropiado y, segundo, que ha arreglado las cosas con Annette. Paula lo hará correr la voz rápidamente. También sería útil que se viera a Bob y Annette trabajando juntos cordialmente de vez en cuando. Con suerte, eso ocurrirá de forma natural.

Víctor Newman es el director de la Universidad Europea de Investigación Pfizer en Sandwich (Inglaterra). Habla con frecuencia sobre los temas del aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento.

Jay ya ha perdido dos días. Ahora debe actuar con mucha rapidez para calmar la situación y, en cada paso del camino, debe mostrar el tipo de comportamiento que quiere que emulen sus directivos. Tan importante como qué lo que hace es cómo lo hace.

La primera prioridad de Jay debería ser sentarse con Nathan Singer y analizar los posibles riesgos a los que se enfrenta la empresa en caso de que Annette emprenda acciones legales por agresión o acoso. Hay que poner en marcha planes de contingencia de inmediato. Nathan debería ajustar su agenda de reuniones de revisión con Jay al principio y al final de cada día hasta que se resuelva el problema.

Jay también debe reunirse de inmediato con Bob. Tiene que explicarle a Bob los riesgos a los que se enfrenta la empresa como resultado de sus acciones y tiene que hacer que Bob se tome una licencia de emergencia de una semana para tratar sus problemas familiares, cediendo las riendas de los Servicios a su segundo al mando. Durante esta semana, Bob debería hacerse un examen físico completo con el médico de la empresa y no debería tener contacto alguno con Annette. Jay tiene que llamar a Bob todos los días de su semana libre para expresarle la preocupación de la empresa por el bienestar de su familia y el suyo propio. Durante estas conversaciones, el propio Jay tiene que disculparse por sus propios errores, por presionar demasiado a Bob y por no comunicarse con claridad. Eso ayudará a Bob a sentirse cómodo con la idea de pedir disculpas a Annette.

De hecho, el objetivo principal de Jay debería ser crear las condiciones para una reunión entre Annette y Bob en la que se escuchen los puntos de vista del otro, desarrollen empatía y renegocien su relación. Se debería contratar a un consejero cualificado para entrevistar a cada uno de ellos y diseñar el proceso de reconciliación. Al mismo tiempo, Jay debería hacer que Nathan prepare paquetes de indemnización para Annette y Bob en caso de que no puedan salvar sus diferencias.

Jay también necesita hacer un examen de conciencia. ¿Qué podría haber hecho para evitar esta situación? Como mínimo, debería haber tenido un plan de continuidad empresarial. Eso habría puesto de relieve el riesgo de cargar demasiada responsabilidad por la generación de beneficios a una sola persona. Un plan así habría obligado a Bob a desarrollar una estrategia de delegación explícita para desarrollar a sus subordinados. Bob está atrapado en el embriagador y autorreforzante ciclo de adrenalina del poder de los expertos. Le encanta ser el deus ex machina que llega volando para salvar el día. Hay que romper este ciclo. El ajetreo de Bob, no las condiciones del mercado, pueden ser la verdadera limitación del crecimiento de los servicios.

El ajetreo de Bob, no las condiciones del mercado, pueden ser la verdadera limitación del crecimiento de los servicios.

En cuanto a Annette, Jay debería haberle dado una orientación exhaustiva sobre el negocio, cubriendo toda la cadena de valor de la empresa, y haberla hecho programar reuniones con todos los vicepresidentes y vicepresidentes sénior para hablar sobre sus funciones y recopilar sus puntos de vista sobre la gestión del conocimiento. Lo más importante es que Jay debería haber pedido a Annette que formulara una estrategia detallada para involucrar e implicar a sus compañeros antes de que tomara cualquier medida.

Lanzar iniciativas patrocinadas por la sede siempre es peligroso. He aprendido que todos esos programas deben verse y promocionarse en términos de valor empresarial. Para personas como Bob Dunn, «gestión del conocimiento» no tiene sentido; solo tiene sentido en la medida en que se demuestre que genera un valor concreto. Si los esfuerzos de Annette van a dar sus frutos, tiene que responder —en un lenguaje claro y cotidiano— a las tres preguntas cruciales que todos los empleados se hacen de inmediato: ¿Por qué hacemos esto? ¿Qué hay para mí? ¿Qué hago ahora?

Es irónico que la organización de Bob’s Services sea en sí misma un buen ejemplo de cómo el conocimiento, bien gestionado, puede diferenciar incluso un producto básico. Si tan solo Annette hubiera hecho esa conexión, Bob podría haber sido su mejor aliado.

Kathleen Ligocki es el vicepresidente de estrategia para Canadá, México y Norteamérica de Ford en Dearborn (Michigan).

¿No sería la vida más fácil si la gente fuera perfecta? ¿Y no sería más sencillo si las presiones operativas estuvieran perfectamente equilibradas con las consideraciones estratégicas? Por otra parte, ¡cuánto menos interesante sería el trabajo de un gerente!

Jay sembró él mismo las semillas de este enfrentamiento. Obviamente, no ha trabajado con su equipo de dirección para desarrollar objetivos integrados y alinear las prioridades. En cambio, aumentó la presión sobre Services, su única unidad operativa de alto rendimiento, y sobre Bob, su director, al tiempo que dio rienda suelta a Annette, una vicepresidenta sin experiencia, con una amplia y estratégica iniciativa de gestión del conocimiento. Cada uno estaba ciego ante la perspectiva del otro. Ninguno de los dos trató al otro con el respeto y la consideración fundamentales de los valores de la empresa. Era inevitable algún tipo de enfrentamiento.

El comportamiento de Bob en la cafetería fue claramente inapropiado; la observadora más objetiva, Paula Chancellor, indicó que Bob instigó el enfrentamiento. Como su ataque fue público, le debe a Annette una disculpa pública; un foro apropiado sería una reunión de los subordinados directos de Jay. La reacción exagerada de Bob se entendería mejor si pudiera compartir algunas de las presiones de su vida personal. La mayoría lo entendería.

Bob es un gerente de línea duro, experimentado y capaz que tal vez nunca acepte con entusiasmo el tipo de declaraciones de misión y valor corporativas que caben en las tarjetas laminadas. Provocará el antagonismo eterno del personal corporativo, como Nathan Singer. Y nunca será capaz de generar las nuevas ideas que obviamente necesita la empresa. Sin embargo, mantiene el flujo de caja para financiar el futuro. Más que eso, las tropas lo adoran, lo que las inspira a lograr «cosas increíbles». Su arrebato parece no tener precedentes, y no me creo las especulaciones de Nathan de que estuvo motivado por prejuicios sexuales; si ese fuera el caso, Paula probablemente lo habría notado. Este es más un caso del veterano contra el recién llegado. Si Bob acepta una disculpa abierta y honesta, se le debería dar otra oportunidad.

Tengo más reservas con respecto a Annette. Le falta madurez y conocimiento político. Jay la incorporó a la empresa hace seis meses «para cambiar las cosas», pero me sorprende que no haya tendido puentes con colegas clave como Bob. Incluso si Bob la rechazara, podría haber organizado conversaciones con sus compañeros y con Jay para obtener apoyo para sus ideas. En cambio, descarta a Bob con una visión simplista de los empresarios «constructivos y destructivos». Ella descarta su experiencia y su exitosa trayectoria sin tratar de entender su contribución. Annette podría incluso haber calmado el arrebato de la cafetería si, en lugar de quedarse paralizada, hubiera dicho que le interesaban las preocupaciones de Bob y que le gustaría hablar de ellas cuando le fuera conveniente. El entrenamiento podría ayudar a Annette a desarrollar más calma ante el fuego.

Como empresa sometida a presiones operativas, Concord Machines necesita equilibrar sus iniciativas estratégicas a largo plazo con la realidad operativa actual. En consecuencia, Jay tiene que trabajar con Annette para esbozar el alcance adecuado de la iniciativa de gestión del conocimiento. Un programa piloto más centrado podría permitir a Annette demostrar el mérito de sus ideas y darle tiempo para explicar su visión a largo plazo a sus compañeros.

Pero, en términos más generales, Jay necesita abrir el debate sobre las cuestiones estratégicas con todos sus altos directivos. La mercantilización de los productos de fabricación de Concord Machines, junto con la disminución de la ventaja competitiva en el sector de los servicios (la empresa que genera todo el dinero), exigen que la empresa se replantee su cartera antes de que todas las fuentes de generación de efectivo se evaporen.

Concord Machines debe replantearse su cartera antes de que todas las fuentes de generación de efectivo se evaporen.

Por último, creo que el equipo directivo tiene que trabajar en la diversidad, no necesariamente relacionada con el género, sino con el pensamiento y la perspectiva. Las diferencias dentro del grupo de liderazgo podrían ser una fuente de fortaleza si se pueden aprovechar de una manera productiva.

Robert J. Kramer es investigador principal del Conference Board de Nueva York. Es el autor de la Junta Organizarse para la competitividad mundial informes y Manual de la organización posterior a la fusión. Puede ponerse en contacto con él en robert.kramer@conference-board.org.

Si Jay Nguyen se toma muy en serio la gestión del conocimiento, responder a esta desafortunada situación a un nivel puramente interpersonal (llevando a Bob a la leñera y encontrando la manera de apaciguar a Annette) servirá, en el mejor de los casos, como solución temporal. El evento ha puesto de manifiesto profundas fallas organizativas (que existen en muchas empresas, por cierto) y Jay necesita reconocerlas y abordarlas si alguna vez quiere llevar a Concord Machines en nuevas direcciones.

En primer lugar, es evidente que hay una amplia división entre la sede corporativa y las unidades de negocio. Los directores de las unidades ven a sus homólogos corporativos como irritantes entrometidos. Los ejecutivos corporativos ven a los directores de las unidades como guerreros territoriales de mente estrecha.

En segundo lugar, Concord Machines parece tener una cultura de gestión descentralizada, en la que las unidades de negocio tienen un gran poder. Esta cultura entraría en conflicto con cualquier iniciativa corporativa, especialmente con una como la gestión del conocimiento, que involucra tan íntimamente a las empresas.

En este contexto, el lanzamiento de una iniciativa de gestión del conocimiento plantea cuestiones fundamentales. ¿Debería dirigir el esfuerzo la sede o deberían estar a cargo las unidades (los creadores y los usuarios del conocimiento)? ¿El esfuerzo requerirá un cambio cultural o se puede hacer dentro de la cultura existente? Por desgracia, parece que Jay nunca hizo estas preguntas. Como muchos directores ejecutivos, ha optado por ignorar los conflictos organizativos de su empresa con la vana esperanza de que se resuelvan de alguna manera por sí solos.

Ahora, sin embargo, Jay tiene que actuar. Necesita sentar las bases organizativas necesarias para un programa de gestión del conocimiento exitoso, centrándose en cuatro áreas:

Estructura. Como el apoyo de las unidades de negocio es esencial, Jay necesita incorporar la gestión del conocimiento en el trabajo de las unidades. Debería pedir a cada director de empresa que nombre un líder y un equipo de gestión del conocimiento. Además, Jay debería revisar el papel de liderazgo corporativo que Annette desempeña actualmente y hacer hincapié en la importancia de colaborar con las unidades para definir la gestión del conocimiento de Concord Machines, determinar sus costes y beneficios, desarrollar objetivos y formular planes para alcanzarlos.

Procesos. La empresa necesita establecer dos conjuntos de procesos diferentes. Los primeros son los procedimientos básicos de gestión del conocimiento y los sistemas de apoyo. La segunda son las relaciones de trabajo colaborativo entre el personal corporativo y las unidades de línea y entre la actividad de gestión del conocimiento corporativo y los equipos de gestión del conocimiento de las unidades.

Personas. Para ejercer la autoridad, el líder de la iniciativa general de gestión del conocimiento de Concord Machines necesita un amplio conjunto de capacidades: conocimientos técnicos, relaciones con los principales ejecutivos de la empresa, habilidades de facilitación y entusiasmo por el proyecto. Jay tendrá que decidir si Annette, una recién llegada, posee estos atributos. Si no, deberían reasignarla o ayudarla a encontrar empleo en otro lugar e iniciar una búsqueda para encontrar una sustituta eficaz. Al mismo tiempo, Nathan debería supervisar la creación de un sistema de incentivos, que abarque a todos los actores clave y del personal, que fomente el tipo de comportamiento colaborativo necesario para que la gestión del conocimiento se afiance.

Comunicación. Escribir un memorándum no basta. Jay tiene que ponerse al frente de las tropas para hacer hincapié en la importancia de la gestión del conocimiento para Concord Machines y subrayar la necesidad de que las unidades de negocio y el personal corporativo trabajen juntos. Y a medida que se formule e implemente un plan, tiene que seguir desempeñando un papel visible, reforzando su interés y su apoyo.

Hasta ahora, Jay no ha pasado la prueba de liderazgo. Si no se mete en la pelota, una rabieta será la menor de sus preocupaciones.