Las placas son clave para arreglar el sistema

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El papel del CEO en la reparación del sistema.

Ninguna conversación sobre la convocatoria de un nuevo CEO puede estar completa sin un debate sobre los consejos corporativos y su papel como actores principales y determinantes en el proceso de selección. Al fin y al cabo, es la junta la que se encarga de planificar la sucesión y elegir al director ejecutivo. Pero, ¿qué tan bien se ejecuta esta planificación en las salas de juntas de todo el mundo?

No mucho, según un encuesta global organizamos a principios de este año a más de 700 directores corporativos en 26 países. El treinta y dos por ciento de los directores estadounidenses y el 42 por ciento de los directores fuera de los EE. UU. dijeron que sus consejos de administración no tenían un proceso eficaz de planificación de la sucesión de los directores ejecutivos y un porcentaje aún mayor dijo que sus consejos de administración no habían examinado al menos a un candidato viable que pudiera ocupar el cargo de CEO si fuera necesario.

Los consejos de administración no solo se enfrentaron a importantes desafíos a la hora de elegir a los directores ejecutivos, sino que nuestros hallazgos también revelaron que también tienen dificultades a la hora de seleccionar a sus propios miembros. Menos de la mitad de los encuestados dijeron que sus consejos de administración tenían una planificación eficaz de la sucesión de los directores (el 46 por ciento de los directores estadounidenses y el 40 por ciento de los directores de fuera de los EE. UU.).

También descubrimos que la mayoría de los directores son nombrados miembros de un consejo de administración porque el CEO o el consejo de administración los conocen. Es decir, las juntas directivas siguen utilizando sus propias redes para ocupar sus puestos de director. Y los directores que vienen de la misma cadena tienden a compartir antecedentes y habilidades similares, lo que crea un vacío potencial de ciertas perspectivas y habilidades en las juntas directivas. A saber: el 46 por ciento de los directores estadounidenses y el 54 por ciento de los directores fuera de los EE. UU. dijeron que faltaban habilidades o áreas de especialización o estaban insuficientemente representadas en sus consejos de administración.

En conjunto, estos datos nos dicen que las juntas directivas no están seguras de cuáles son las mejores prácticas de sucesión. Y nuestro informe muestra que las juntas directivas tienen dificultades con varios otros procesos relacionados con la sucesión, así como con muchos otros relacionados con la gobernanza y la eficacia de los consejos de administración. Diversidad, por ejemplo.

Descubrimos, por ejemplo, que el 41 por ciento de los directores estadounidenses y el 54 por ciento de los directores fuera de los EE. UU. no podían decir que contar con una representación diversa en el consejo de administración fuera una prioridad para sus consejos de administración y menos de la mitad podría decir que sus consejos habían adoptado medidas que promovieran con éxito la diversidad en el consejo de administración (el 47 por ciento de los directores estadounidenses y el 39 por ciento de los directores de fuera de los EE. UU.).

También encontramos diferencias notables entre directores femeninos y masculinos en torno a cuestiones de diversidad (así como a la gobernanza de los consejos de administración y las medidas de eficacia de los consejos de administración). Por ejemplo, el 74% de los directores masculinos dijeron que sus consejos de administración tenían una mezcla casi ideal de miembros (un grupo diverso de personas que aportan diferentes puntos de vista y experiencias a la obra), mientras que el 59% de las directoras dijeron lo mismo.

Si los consejos de administración no pueden gestionar bien su propia dinámica y procesos de selección, ¿cómo podemos esperar que hagan que la dinámica y la selección de los directores ejecutivos y la alta dirección sean adecuadas para sus organizaciones?

Los consejos de administración disfuncionales conducen a prácticas disfuncionales, incluida una planificación de la sucesión defectuosa y deficiente, lo que a su vez lleva a la selección de directores ejecutivos menos eficaces.

Si queremos que surjan directores ejecutivos más eficaces, las juntas directivas tienen que dar un paso adelante y ser más responsables. Esto incluye recibir información sobre las mejores prácticas, especialmente en lo que respecta a la planificación de la sucesión. ¿Qué aspecto tiene un plan de sucesión efectivo? ¿Qué otras prácticas pueden adoptar las juntas directivas de manera más eficaz que contribuyan a la selección de directores ejecutivos más eficaces y, en general, a gestionar las organizaciones de manera más eficaz? ¿Y cuál sería la mejor manera de implementar estos cambios?