Cómo planifica BMW para una fuerza laboral que envejece

Si su empresa opera en los países desarrollados, lo más probable es que esté
preocuparse por los efectos del envejecimiento en su fuerza laboral. En su mayoría, público
el debate se centra en el impacto de los cambios demográficos en las redes sociales
seguridad. Pero el problema no es solo la posible escasez en el
fuerza laboral. También tiene que ver con el tipo de fuerza laboral que tendrá que gestionar.

Para muchas empresas, una fuerza laboral con una edad media de entre 55 y
64 significará una menor productividad, especialmente en la fabricación, que a menudo
se basa en el tipo de energía, velocidad, destreza manual y en todos los aspectos
salud asociada a la juventud. Por una buena razón, las empresas son
miedo demográficamente a la competencia de los países en desarrollo
perfiles «mejores», como China e India, que se están poniendo al día rápidamente
con los países desarrollados en tecnología y conocimientos.

Las empresas inteligentes planifican con antelación. Dos EN VEZ profesores,
Christoph Loch y Fabian Sting hacen equipo con Nikolaus Bauer de
BMW presentará un artículo a HBR que describa cómo el célebre
El fabricante de automóviles alemán BMW se enfrenta al desafío demográfico.

En 2007, los gerentes de la planta de trenes motrices de BMW en Dingolfing, en el sur
Baviera, contempló el hecho aleccionador de que la edad media del
Se prevé que la fuerza laboral aumente de 39 a 47 en los próximos diez años. El
la empresa poco pudo hacer para revertir esta tendencia porque la planta tenía
comprometido a garantizar empleo a sus trabajadores extremadamente leales,
en lugar de obligarlos a jubilarse anticipadamente y sustituirlos por
gente más joven. Como BMW era el mayor empleador en una región con altas
desempleo, retirarse de este acuerdo era políticamente inviable. En
por otro lado, porque la estrategia de la planta exigía ambiciosos
mejoras en la productividad, el cambio demográfico se ve gravemente amenazado
sus objetivos.

En octubre de 2007, la planta tenía una producción existente de 38 personas
línea para cajas de cambios del eje trasero con una combinación funcional que reflejaba el
distribución por edades proyectada de la planta en 2017. Nadie se ofreció como voluntario
este «extraño» piloto de la «línea de producción de 2017»; la dirección de la planta
tuvo que asignar a trabajadores mayores que se mostraban escépticos e incluso temerosos de
operar la línea a un ritmo de producción normal de 560 cajas de cambios por
día.

Pero en solo tres meses, los gerentes trabajan en la producción
línea pudieron mejorar su productividad en un 7%, alineándola
con una fuerza laboral más joven. La tasa de absentismo inicial de la línea era
reducido a la mitad. La ratio de defectos de la línea se redujo a cero, donde lo ha hecho desde entonces
permaneció.

Como ocurre con muchas de las historias de operaciones más convincentes, esta
el cambio no fue el resultado de un cambio grande y caro, sino más bien
por la acumulación de muchos cambios pequeños y económicos: mejor
asientos, nuevos bancos de trabajo que se podían ajustar a los de una persona
altura, suelo de madera que proporcionaba una mejor amortiguación y aislamiento.
En resumen, los pequeños ajustes mejoraron enormemente la ergonomía del lugar de trabajo,
hacer que los trabajadores estén más sanos y productivos.

BMW trata la línea de producción de Dingolfing 2017 como modelo para
cómo gestionar los desafíos de una fuerza laboral que envejece. Es un ejemplo
muchas otras empresas también podrían seguirlo.