Océano azul contra cinco fuerzas

¿Es discípulo de las cinco fuerzas o un entusiasta del océano azul? Es decir, ¿intenta dominar los mercados existentes o busca oportunidades para crear otros nuevos? Ambos enfoques de la estrategia tienen sus seguidores, pero por lo que sabemos, nadie ha realizado hasta ahora un estudio empírico que compare los dos campos.

Así que lo hicimos. Para nuestro marco de investigación, utilizamos un modelo que se remonta a un artículo fundamental sobre economía de 1921 de Harold Hotelling. Sostiene que, mientras se puedan obtener beneficios en un mercado determinado, llegarán más y más vendedores para atender ese mercado hasta que llegue a un punto de saturación, en el que todos alcancen más o menos el punto de equilibrio.

Analizar sectores enteros de esta manera le permite saber con el tiempo si una estrategia de innovación o una estrategia competitiva es la mejor. Por supuesto, el enfoque oceánico de este modelo requeriría la creación de un nuevo mercado. Si eso atrajera a los consumidores a largo plazo, los beneficios del sector y el número de vendedores aumentarían de manera constante, y podría concluir que las empresas triunfan si se abren nuevos mercados. Sin embargo, si la rentabilidad de las empresas disminuyera a medida que aumentara el número de empresas, sabría que el alcance de las nuevas oportunidades es limitado o que los obstáculos para seguir al pionero son muy bajos. De cualquier manera, en ese escenario, las empresas centradas en la competencia superarían a las que tienen como objetivo los océanos azules.

Probamos el modelo en la venta minorista holandesa. (Aunque un estudio no constituye una prueba, este sector ofrece un buen laboratorio porque ha dado señales de ser altamente competitivo y notablemente innovador en las últimas dos décadas). Sus frecuentes presentaciones de nuevas marcas y su uso generalizado de estrategias de diferenciación han llevado a una mayor segmentación del mercado, a mercados más profundos y amplios y al rejuvenecimiento de sectores «agotados», como las ferreterías.

Analizamos los beneficios y el número de vendedores de 41 tipos de tiendas durante un período de 19 años (1982-2000). En el año 2000, estos tipos de tiendas representaban alrededor del 83% de todas las tiendas minoristas holandesas y alrededor del 90% de los ingresos y el empleo del sector. Nos sorprendió encontrar pruebas de que la estrategia del océano azul es sostenible. En más de la mitad de los tipos de tiendas, los beneficios medios de las empresas y el número de empresas estuvieron relacionados positivamente. Y lo que es más importante, tras controlar los factores ajenos, como los efectos en el ciclo económico, descubrimos en todos los tipos que la rentabilidad media de las empresas y el número de vendedores aumentaron y bajaron juntos a lo largo del período.

Por supuesto, sería absurdo descartar por completo la estrategia competitiva. Nuestras investigaciones muestran que la competencia acaba erosionando los beneficios de la innovación. Pero es un proceso lento, que tarda unos 15 años, lo que sugiere que el enfoque del océano azul tarda la mayor parte de una generación en ceder ante la estrategia competitiva.

La competencia acaba erosionando los beneficios de la innovación. Pero es un proceso lento, que tarda unos 15 años.

Todo esto indica que las empresas querrán considerar una combinación de los dos enfoques. Por ejemplo, al frenar la erosión de los beneficios con una estrategia competitiva eficaz para un mercado existente, pueden aumentar los fondos disponibles para inversiones en alta mar y, por lo tanto, sus posibilidades de encontrar un mercado sin explotar con muchos consumidores.