Directivos negros: el sueño aplazado

En vigor desde hace una generación, las leyes de igualdad de oportunidades han incorporado a un gran número de negros a las filas de la dirección empresarial. Partiendo de una exclusión casi total, los negros ocupan ahora puestos de responsabilidad, con un prestigio e ingresos que nuestros padres a menudo consideraban imposibles. Solo entre 1977 y 1982, según la Oficina de Estadísticas Laborales, la proporción de directivos minoritarios pasó del 3,6% a 5.2%. Los datos de EEO de 1982 muestran que de todos los «funcionarios y gerentes», 4,3% eran negros (incluidos 1.6% mujeres negras) y 20,4%, mujeres blancas. Las empresas que lideraron este progreso merecen elogios por sus esfuerzos en la contratación, la contratación y el ascenso no solo de los negros, sino también de otros miembros de minorías y mujeres.

Sin embargo, en medio de esta buena noticia, hay algo inquietante. En las conversaciones con los directivos negros, escucho expresiones de decepción, consternación, frustración e enfado porque no han ganado la misma aceptación que sus homólogos blancos. Encuentran que sus carreras están obstaculizadas y están cada vez más desilusionados con respecto a sus posibilidades de éxito final. Se sienten, en el mejor de los casos, tolerados; a menudo se sienten ignorados.

Una muestra de los titulares de los últimos años subraya estas percepciones: «Los profesionales negros rediseñan sus carreras» ( New York Times, 29 de noviembre de 1985), «Muchos negros saltan de la escala corporativa: sienten que su ascenso es limitado» ( Wall Street Journal, 2 de agosto de 1984), «Informe de progreso sobre el ejecutivo negro: los primeros puestos siguen siendo esquivos» ( Semana de los Negocios, 20 de febrero de 1984), «Lo superarán: los directivos negros pronto aprenden que entrar por la puerta corporativa es solo el primero de sus problemas» ( Newsweek, 23 de mayo de 1983), «Alerta de sesgo laboral: obstáculos fuera del armario» ( Wall Street Journal, 17 de mayo de 1982).

Existe poca información sobre la participación de las minorías en los niveles más altos de las empresas más grandes de los Estados Unidos. Pero dos encuestas de Fortuna Las «1000» empresas de la firma de contratación Korn Ferry International muestran que, en 1979 y 1985, estas empresas no habían hecho ni una mella en el traslado de las minorías y las mujeres a los puestos más altos. La encuesta de 1979 a 1708 altos ejecutivos citó a tres de ellos como negros, dos asiáticos, dos hispanos y ocho mujeres. La encuesta de 1985 realizada a 1362 altos ejecutivos reveló que cuatro eran negros, seis asiáticos, tres hispanos y 29 mujeres. Creo que es justo decir que esto casi no supone ningún progreso.

El CEO de una empresa multinacional multimillonaria planteó el tema: «Estoy preocupado. La curva de progreso ha empezado a aplanarse más de lo que debería en relación con el esfuerzo que hemos realizado. Necesito saber cómo tener éxito en el ascenso de personas competentes pero diversas que no sean clones de los que están por encima de ellos».

Pero no lo suficiente como para que le preocupe. Una encuesta de 1983 realizada a 785 líderes de opinión empresarial clasificó la acción afirmativa en favor de las minorías y las mujeres en el puesto veintitrés de las 25 prioridades de recursos humanos, casi en último lugar.1 Hoy, a diferencia de la década de 1960, la igualdad de oportunidades no es un tema que ocupe un lugar destacado en las preocupaciones nacionales o corporativas. Por muchas razones, el tema predominante de la equidad ha sido sustituido por los llamamientos a la protección de las libertades individuales y la autoayuda. Nadie quiere escuchar a un montón de minorías que se quejan. Desde muchos puntos de vista, el problema se considera resuelto. Es un número de antaño.

Mi investigación para este artículo me ha convencido de que muchos de los altos ejecutivos de nuestras empresas más grandes están comprometidos con la equidad y con el ascenso de minorías cualificadas a puestos de responsabilidad. Como dijo un alto ejecutivo blanco: «Ninguna persona pensante elegiría a un gerente blanco para el ascenso en lugar de a un gerente negro más cualificado». En la mayoría de los casos, probablemente tenga razón. El problema es la influencia de criterios inconscientes e irreflexivos en la elección.

Este artículo se basa en tres años de investigación, que incluyen cientos de entrevistas a hombres, mujeres, blancos, negros y otras minorías; a directivos sénior, intermedios y subalternos; y a profesionales de la administración, la educación, la consultoría, la psicología, la sociología, la psiquiatría y la medicina. Entre ellos había más de 30 ejecutivos negros, cada uno con ingresos mínimos$ 100 000 y más de 200 directivos negros, la mayoría de los MBA.

Mi propósito es informar sobre esta investigación, informar a los ejecutivos preocupados de los problemas tal como los perciben los directivos negros. No intento demostrar nada, solo informar y ofrecer un testimonio directo sobre la postura de los directivos negros, el progreso que han logrado, los problemas que existen, la forma en que se sienten los negros y lo que parece difícil y sin resolver.

Empresas «daltónicas»

Hay un problema que las estadísticas no reflejan. Escuche a cuatro ejecutivos negros de nivel superior que han alcanzado cierta credibilidad y estatus en el mundo empresarial:

«En los setenta se hizo mucho hincapié en conseguir el número correcto de directivos negros. Pero ahora estamos estancados, como si la motivación fuera conseguir números, no crear oportunidades. Tengo la sensación de que las empresas tienen los números que creen que necesitan y ahora no creen que haya que hacer nada más. Algunas empresas sustituyen números que representan el progreso de las mujeres blancas y camuflan e ignoran por completo la falta de progreso de los directivos negros. Muchas empresas contrataron a negros agresivos, automotivados y de alto rendimiento que ahora sienten una profunda frustración. Algunos se han ido, otros se quedan pero están hartos. Algunos pueden soportar más dolor, otros simplemente levantan la mano y se lo dicen al diablo».

«Cuando se abre camino, trata de adaptarse e incluso cambia de trabajo a otras empresas solo para enfrentarse a las mismas barreras raciales, bueno, es debilitante. Simplemente no quiero volver a pasar por eso».

«Entré en las empresas estadounidenses para aspirar a lo más alto, igual que mis compañeros blancos de la escuela de negocios. Pero la expectativa corporativa parecía ser que, como negro, aceptara algo que satisficiera alguna otra necesidad. Las empresas dicen: «Queremos que sea solo un número en un puesto que represente a un programa en particular. Quédese en su casa. ’ El contrato psicológico hecho por las empresas no se cumple para los negros de alto rendimiento. Estamos ante un incumplimiento de contrato».

«Podemos tener todas las credenciales del mundo, pero eso no nos califica en la mente de muchos blancos. Nos pueden entrenar a rabiar y a nosotros nos puede ir bien, pero puede que sigan pensando que no estamos cualificados. Los viejos prejuicios, actitudes y creencias ponen las cartas en nuestra contra».

Son declaraciones típicas que los directivos negros hacen en privado. Cuando los escucha una y otra vez, tiene que creer que hay algo muy real en ellos. El mito es que las empresas son daltónicas. «No toleramos ningún tipo de discriminación y hemos establecido procedimientos para convertirla en un hecho», es un comentario típico de un ejecutivo blanco. Más exactamente, la discriminación está siempre presente, pero es un tema tabú, tanto para los negros como para los blancos. Si quiere ascender, no hable de ello.

Cuando los altos ejecutivos hablan de contratar en la gama baja, no es tabú. A menudo es obligatorio en aras de la acción afirmativa. Pero cuando un gerente intermedio negro piensa que un jefe blanco lo ha frenado por su raza, se enfrenta a una difícil elección. Si guarda silencio, la acción del jefe lo estigmatiza y puede que su carrera quede encasillada. Pero si alza la voz, es probable que lo tilden de «demasiado sensible, un alborotador, no un jugador de equipo» y que pierda a la larga aunque demuestre ser injusto.

Este tema está tan cargado en las empresas que tuve que garantizar el anonimato de todos los entrevistados. La franqueza podría poner a las empresas en riesgo de quedar avergonzadas y a arruinar sus carreras. Un ejecutivo, al observar que los negros son pocos en su industria, se negó a rellenar un cuestionario anónimamente por miedo a que lo identificaran. Un consultor blanco dijo que había perdido muchos negocios tras realizar una encuesta para una gran empresa en la que informaba que los directivos negros eran acertados cuando se quejaban de un trato injusto. «No me volvieron a llamar después de eso», me dijo, «y otras compañías con las que había tratado durante años tampoco llamaron. Se corrió la voz de que no se podía confiar en mí y me excluyeron».

En una cinta de correr.

Las empresas y las instituciones educativas han dado a miles de directivos negros la experiencia necesaria para ascender a puestos de mayor responsabilidad. La puerta corporativa está abierta, pero el acceso a los pisos superiores está bloqueado. Irónicamente, las empresas que lideran la contratación de los negros mejor preparados son las que tienen el peor problema porque las expectativas de éxito de sus protegidos son proporcionales a su preparación.

Para ampliar las impresiones obtenidas en las entrevistas, realicé dos encuestas a MBA negros. El primero fue un cuestionario de 23 páginas enviado por correo a 305 exalumnos de las cinco mejores escuelas de posgrado en negocios. Recibí 107 respuestas, sin seguimiento, con una tasa de respuesta del 35%%. Más de 98% de los encuestados cree que las empresas no han logrado la igualdad de oportunidades para los directivos negros; 90% consideran que el clima de apoyo es peor que el de sus pares blancos; y 84% creo que las consideraciones de raza tienen un impacto negativo en las calificaciones, la paga, las tareas, el reconocimiento, las valoraciones y los ascensos. Unos 98% estuvo de acuerdo con la declaración de que sus propias empresas están plagadas de prejuicios sutiles, y más de la mitad dijo que el prejuicio es manifiesto. Menos de 10% dijo que sus empleadores promueven un debate abierto sobre las cuestiones raciales.

En la encuesta incluí 15 palabras y frases que las personas a las que había entrevistado utilizaban para describir el clima de los negros en sus organizaciones. Para obtener más información (aunque hay que admitirlo de manera poco científica: diez de las descripciones eran negativas y cinco positivas), pedí a los encuestados que seleccionaran las que «describieran mejor el clima organizacional para los directivos negros». Las respuestas, en porcentaje del total de encuestados, fueron:

Varios encuestados ofrecieron voluntariamente otras 18 descripciones, 12 de las cuales fueron negativas. Incluí los 33 términos en una pregunta ampliada (incluida en un cuestionario más corto) que distribuí en una reunión de unos 200 graduados negros de varios centros. He recibido 75 devoluciones.

Las que más menciones recibieron fueron estas descripciones: solo de apoyo en palabras (50%), carece de dirección positiva (41%), tiene una política de tokenismo (33%), reacio a aceptar a los negros (33%) e indiferente (33%). Las descripciones favorables que recibieron más menciones fueron alentadoras (17%) y positivo (15%).

No importa si, según algún estándar objetivo imposible, estas personas tienen razón o no; lo que cuenta es lo que sienten. Mis hallazgos contrastan marcadamente, por cierto, con las opiniones ofrecidas entre 1979 y 1984 por unos 5000 directivos y otros profesionales blancos en la base de datos de Opinion Research Corporation. Solo 28% de ellos indicaron que no confían en los sistemas de valoración de sus empleadores. En mi primera muestra, 90% de los MBA negros declararon que a los negros se les trata peor en las valoraciones que a los blancos en los mismos niveles.

Estos son tres ejemplos de por qué los directivos negros se sienten frustrados y enojados. Sin embargo, en primer lugar, una advertencia. Para resumir en unos pocos párrafos los acontecimientos que ocurrieron a lo largo de varios meses pueden simplificarlos demasiado, pero sí ayudan a aclarar la actitud de los directivos negros que se sienten rechazados. El ejecutivo blanco que lee estas cuentas puede pensar: «Estoy seguro de que hay otras razones para ello. Debe haber habido algo en la persona que la hacía inadecuada para más responsabilidades». Pero las personas a las que entrevisté y encuesté repitieron el mismo tipo de historias una y otra vez.

• Durante más de diez años, John ha ocupado el segundo puesto de su departamento en una gran empresa química del Medio Oeste. Hace algunos años, cuando su superior, un blanco, se enfermó, John lo sustituyó. Después de que el jefe de John, que era vicepresidente, muriera de un ataque al corazón hace dos años, su jefe de salto, un vicepresidente sénior, nombró a John jefe de departamento interino mientras la empresa buscaba un sustituto. Durante los siguientes 14 meses, John dijo repetidamente que le gustaría el puesto y que estaba cualificado, pero el vicepresidente sénior dijo que quería empezar de cero. «Queremos reorientar el departamento», decía, o «No nos gustaba la forma en que se dirigía el departamento; Wally se involucraba demasiado en asuntos secundarios». Pero cada candidato que se presentó estaba menos cualificado que John.

Finalmente, la empresa alejó a un ejecutivo blanco con todas las credenciales correctas de un competidor principal con un salario muy superior al que había recibido el jefe de John. Era la primera vez que la empresa contrataba a un extraño de un nivel tan alto. John, que sigue siendo el número dos del departamento, está convencido de que la alta dirección simplemente no quería un vicepresidente negro. «He buscado y buscado en mi mente la razón por la que no me nombraron», dijo cuando lo entrevisté. «No todas las excusas se aplican a mí. Siempre criticaban a mi jefe, pero no a mí. Tenía buenas ideas para el departamento y me entusiasmaba la idea de dirigirlo, pero nunca les interesó. La razón siempre se reduce a la raza. No habrían tratado a un entrenador blanco de esta manera».

• Luego está Ron, un joven y brillante administrador de una empresa de servicios financieros en California. En su segunda misión, Ron logró en un año lo que su jefe había dicho que le llevaría tres años y fue recompensado con un aumento considerable y un traslado a un puesto más difícil. Allí, su grupo volvió a diezmar el plan y alcanzó niveles de ventas en 18 meses que la empresa había previsto que tardarían tres años. Una vez más, Ron recibió elogios, un aumento y un traspaso, pero no un ascenso.

Mientras tanto, los blancos que se habían incorporado a la empresa como aprendices con Ron fueron ascendidos una vez y algunos de ellos dos veces. Ron estaba desilusionado. «Mi carrera se está quedando atrás hasta el punto de que no creo que pueda ponerme al día ahora», me dijo. Su color debe haber sido un factor importante en la forma en que lo trataron, ya que había jugado según todas las reglas, había superado a sus compañeros blancos y aún así se había quedado corto.

• La división de Bill formaba parte de una empresa recién adquirida por una gran empresa multinacional ubicada en la costa oeste. Contratado a través de un cazatalentos por el nuevo padre, fue el primer entrenador negro de su división. Entre el momento en que Bill fue nombrado y el día en que entró en su oficina, ascendió a un ejecutivo que se había opuesto a la selección de Bill y, como vicepresidente, estaba dos escalones por encima de Bill como jefe de su jefe. A pesar de las reiteradas solicitudes de Bill, su superior inmediato no le dio ningún objetivo escrito. Pero todos los colegas de Bill le dijeron que les gustaba su dirección.

El único indicio de que se hizo notar la raza fue un comentario de un gerente de ventas en cuyo desempeño se basó la división de Bill: «No suelo asociarme con negros». Bill se enteró más tarde de que otros directivos le decían a su jefe que era duro trabajar con él y que sus planes no estaban claros. Su jefe no enfrentó a Bill con estas críticas, solo insinuó posibles problemas. Solo más tarde Bill los juntó en la acusación que realmente eran.

Después de seis meses, de la nada, lo pusieron en libertad condicional. Según el superior de Bill, el vicepresidente dijo que «no creía que Bill pudiera hacer el trabajo» y le sugirió que Bill aceptara una indemnización por despido y buscara otro trabajo. Bill decidió aguantar por el amor del orgullo; sabía que podía hacer ese trabajo. Su historial laboral y educativo habían demostrado que era un ganador.

Durante los seis meses siguientes, su división actuó antes de lo previsto. Bill recibía elogios de clientes y colegas. Su jefe le aseguró que había demostrado su valía y que se levantaría la libertad condicional. Lo era. Unos meses después, el jefe de Bill finalmente accedió a fijar objetivos por escrito y programó una reunión con él. Pero cuando Bill entró en la oficina de su superior, se sorprendió al ver al vicepresidente allí también. El propósito de la reunión no era fijar objetivos, sino volver a poner a Bill en libertad condicional o pagarle una indemnización por despido, porque no «parecía ser el hombre adecuado». Bill dejó la empresa y creó su propio negocio.

Cabe destacar que Bill, Ron y John trabajaron todos para «empleadores que ofrecen igualdad de oportunidades». ¿Son estos casos inusuales? Escuche el testimonio de un negro al que entrevisté, vicepresidente de una gran compañía de seguros: «Los ejecutivos blancos de mi nivel dicen que no ven la raza como un factor. Esto va en contra de lo que pienso. Cuando digo raza, me refiero a lo que les pasa a los All Blacks. Los ejecutivos blancos eligen ver estas situaciones como problemas de defectos personales. Dicen: «Tenemos que analizar la posibilidad de movilidad ascendente de los negros de forma individual». Pero si lo analizo de forma individual, veo que a todos los negros se les trata de la misma manera. Por lo tanto, llego a la conclusión de que a los directivos negros se les trata como un grupo».

«Colorismo».

El racismo es una palabra demasiado cargada para mi tema. Cuando algunas personas piensan en racista representan el fanatismo y el odio abiertos, la cruz en llamas, el grito «negro», cosas que nuestro país ha rechazado por ley. Para los directivos negros, lo que les da una desventaja son las actitudes profundamente arraigadas que puede que ni siquiera se mantengan conscientemente, y mucho menos se manifiesten en un comportamiento ilegal demostrable.

Para este debate utilizaré la palabra colorismo referirse a una actitud, una predisposición a actuar de cierta manera debido al color de la piel de una persona. Esto significa que las personas tienden a actuar favorablemente con las personas con un color de piel como el suyo y desfavorablemente con las que tienen un color de piel diferente. Un estudio tras otro demuestra que el colorismo existe entre los estadounidenses blancos; si bien por lo general tienen una imagen interna automáticamente positiva de otros blancos, no tienen una de los negros. Se necesita un esfuerzo para reaccionar positivamente ante los negros.2

Una encuesta de 1982 entre graduados de la Ivy League, promoción del 57, ayuda a explicar el colorismo. Para ellos, les venía a la mente «tontos» cuando pensaban en los negros. Solo 36% de la clase de Princeton, 47% en Yale y 55% en Harvard estuvo de acuerdo con la declaración: «Los negros son tan inteligentes como los blancos».3 Se trata de graduados de tres de las principales universidades que ahora se acercan a los 50, la era de los ascensos a puestos corporativos de alto nivel. Aunque los datos actuales no están disponibles, a mediados de la década de 1950, dos quintas partes de la élite empresarial estadounidense se graduaron en estas tres escuelas.4

Todas las personas poseen estereotipos, que actúan como taquigrafía para evitar la sobrecarga mental. Somos producto de todo lo que hemos experimentado directa o indirectamente desde la infancia. Los estereotipos nunca se eliminarán; lo mejor que podemos hacer es llevar a las personas a un nivel de conciencia para controlar su impacto. La mayoría de las veces los estereotipos son meras imágenes sombrías arraigadas en la historia de uno y en lo profundo del subconsciente. Pero son muy poderosos. Por ejemplo, en experimentos controlados, la mera inserción de la palabra negro en una oración ha hecho que las personas cambien sus respuestas a una declaración.5

Una de las razones del poder de los estereotipos es su circularidad. La gente busca confirmar sus expectativas y resistirse a las pruebas contradictorias, por lo que nos aferramos a las creencias y los estereotipos se hacen autocumplidos.6 Si, por ejemplo, un administrador blanco comete un error, es probable que su jefe le diga: «Está bien. Todo el mundo tiene derecho a hacer una tontería». Sin embargo, si un homólogo negro comete el mismo error, el jefe piensa: «Sabía que no podía hacerlo. El tipo es un incompetente». El estereotipo se refuerza solo.

Si bien el fanatismo descarado es un problema en las organizaciones, la neutralidad puede ser un obstáculo aún mayor para los negros. Si bien se estima que 15% de los estadounidenses blancos son extremadamente antinegros, 60% son más o menos neutrales y se ajustan a un comportamiento aprobado socialmente.7 Según Joseph Feagin, sociólogo de la Universidad de Texas en Austin, «los directivos y ejecutivos que son el mayor problema no son los fanáticos raciales declarados. Son personas que ven la discriminación, pero se mantienen neutrales y no hacen nada al respecto. Son las personas que dejan que el comportamiento por motivos raciales pase desapercibido, no se menciona o queda impune. Estas son las personas que no van a ayudar».

El progreso en las organizaciones obviamente requiere el apoyo de la cúpula y, a medida que atraviesan el laberinto de obstáculos, los aspirantes se esfuerzan por captar las señales de los que están en el poder para saber en qué dirección soplan los vientos. Los directivos negros se ven obligados a utilizar una lente de color para interpretar esas señales. Un hombre blanco ignorado para una tarea de elección puede preguntarse por su competencia o incluso si su estilo desanimó a alguien: «¿Era mi política? ¿Mi ropa? ¿Mi risa?» Los negros también reflexionarán sobre esas cosas, pero la última pregunta que deben hacerse es: «¿Era de mi color?»

Por supuesto, la decisión sobre un ascenso es algo subjetivo. Para los negros, el colorismo añade una capa adicional de subjetividad. Un consultor de recolocación (blanco) que ha trabajado para varias de las mayores empresas estadounidenses se refirió a «un doble rasero que se reduce a lo siguiente: las mismas cualidades que se recompensan en los directivos blancos se convierten en la razón por la que no le gusta y se penaliza al gerente negro». Un ejecutivo de personal negro explicó el doble rasero de esta manera: «Si es agresivo, entonces es arrogante, pero si no es agresivo, no es asertivo. Intenta estar justo en el medio y eso es imposible».

Los estudios muestran que los altos ejecutivos son generalmente más altos que la media. Por lo tanto, la altura es una ventaja para ascender en la escala empresarial, pero no necesariamente si es negro. «Me estaba entrevistando con un vicepresidente blanco mientras tomaba un cóctel para una inauguración en su organización», recuerda un ejecutivo negro. «Siempre he tenido un buen historial y, como puede ver, no soy muy grande. Después de unas copas, me dijo que le gustaba, pero si fuera un tío negro grande con músculos grandes, ni siquiera me consideraría para el trabajo».

La postura empresarial es que no hay ningún problema racial. Tal vez en la actitud de la persona de arriba sea cierto, pero no de abajo. Un vicepresidente negro de un gran banco de la costa este dijo: «Nuestro presidente habla de respetar la igualdad de oportunidades y cada año envía una carta en la que dice que está firmemente comprometido con la igualdad de oportunidades. Y creo que habla en serio. Pero a medida que el mensaje llega a los mandos intermedios, se pierde». Otro gerente negro lo expresó así: «El general puede dar las órdenes, pero es el sargento quien decide quién obtiene la libertad y quién se queda con KP».

A nivel de «sargento», la competencia está condicionada por el colorismo. «No es una conspiración, es un entendimiento», dijo un director de personal negro de una empresa de distribución de alimentos con sede en Nueva Inglaterra. «Los blancos no se juntan y dicen: ‘Hagámoslo con este negro’. Eso no ocurre. Supongamos que Joe Blow, un entrenador negro, compite contra diez blancos por el ascenso al nivel de vicepresidente adjunto. Los diez ejecutivos blancos se comportarán de tal manera que detengan a Joe Blow. Actuarán de forma independiente, posiblemente sin ningún tipo de colusión. Pero si se le da la oportunidad de empujar a Joe Blow por delante o detener a Joe Blow, cada uno lo detendrá».

Los que quieren entrar en la alta dirección están jugando a un juego nuevo y más complicado. Hay más en juego y las reglas suelen estar menos definidas, si es que existen. Así que es aquí, en el pasaje de la gerencia media, donde el tema de los prejuicios se agudiza más.

Para salir adelante, una persona depende de las redes informales de relaciones de cooperación. Las amistades, la ayuda de los colegas, los clientes y los superiores y las tareas de desarrollo son las claves del éxito. A los forasteros, o a las personas tratadas como forasteras (sin importar su talento o su formación), rara vez les va tan bien. Los directivos negros sienten que los tratan como forasteros y, debido a la distancia que produce la raza, no reciben los beneficios de estas redes y relaciones. Pocos ganan a los jefes como mentores. Además, rara vez reciben el voto de confianza de los superiores, lo que les ayuda a ascender paso a paso y les permite aprender el negocio. Estas tareas les darían la experiencia, la exposición y los conocimientos necesarios para ascender a los puestos más importantes.

¿Qué altos ejecutivos apoyarían el ascenso a su grupo de pares de alguien a quien consideran estúpido, perezoso, deshonesto o preocupado por el sexo (los reveses raciales predominantes entre los blancos con respecto a los negros)? Esta actitud impregna a toda la organización porque el clima y la cultura corporativos reflejan las creencias tácitas de los altos ejecutivos, y los mandos intermedios, que desean ser altos ejecutivos, se ajustan a estas normas. Esta declaración de una directora intermedia negra, una mujer, ilustra el impacto que un círculo cerrado puede tener en las aspiraciones de los negros:

«Un entrenador negro que trabajaba para mí se merecía un aumento por méritos. Llegué a la reunión de valoración con toda la documentación necesaria. Había tres o cuatro hombres blancos de 40 a 50 años que defendían sus personas sin documentación. Yo era el único que apoyaba a mi entrenador y el único que lo veía elegible. Se me anuló por el mero voto. Resultó ser cuestión de: «Joe, me hizo un favor la semana pasada, así que lo apoyaré para que su persona entre esta semana. Me debe una, viejo amigo.

«Puede intentar legitimar el proceso diciendo: ‘Nos unimos todos y pasamos por un proceso democrático, así que se hizo de manera justa’. Este proceso fue democrático si con eso quiere decir que tiene un voto en un grupo de amigos en el que todos votan. Pero mucho de quién recibe qué aumento salarial y quién es presentado para un ascenso es el sistema subyacente de amigos políticos. Es cuestión de quién cree en quién, y los prejuicios y las creencias de cada persona entran en juego para decidir el resultado».

Un consultor blanco me dijo: «Los directivos blancos no se sienten cómodos patrocinando a directivos negros para ascensos o tareas de alta visibilidad. Temen el ostracismo de otros blancos». Como consecuencia, los ejecutivos negros son desviados a espacios fuera de la corriente principal. Este es el testimonio de tres de ellos, uno de la industria farmacéutica, otro de una compañía de seguros y un fabricante:

«Con demasiada frecuencia, los directivos negros son canalizados hacia The Relations, como yo los llamo: las relaciones comunitarias, las relaciones laborales, las relaciones públicas, las relaciones con el personal. Puede que estas funciones sean importantes, pero no son las funciones instintivas que hacen que la empresa crezca o generen ingresos. Y no son los trabajos que preparan a un ejecutivo para ser CEO».

«Cuanto más alto vaya, mayor será la aceptación de los negros con fines limitados, como en todos los programas que llegan a las comunidades para varios proyectos, los trabajos en los guetos de terciopelo. Y se convierte en un experto en negros. En mi empresa, si un tema tiene algo que ver con los negros, vienen a preguntarme. Sobre la compra de ropa negra, me preguntan. Demonios, no tengo nada que ver con las compras, pero como soy negro piensan que debo saber algo al respecto».

«Los directivos blancos no quieren incluir a los directivos negros en las actividades principales de las empresas. Incluso los negros que tienen responsabilidades de línea, en la medida en que se les puede dejar de lado, están siendo dejados de lado. Le piden que asuma una posición de prominencia visible que no esté programada para el resultado final y que le den recompensas financieras en lugar de liderazgo. Todo es por apariencia exterior. Pero el dinero no alivia la pobreza de satisfacción y espíritu».

Presión para adaptarse

«Las empresas necesitan ejecutivos negros con el coraje y la perspicacia que nos ayuden a entender las cuestiones relacionadas con la igualdad de oportunidades», dijo una vez John DeButts, exdirector ejecutivo de AT&T. «Tienen que decirnos lo que necesitamos saber, no solo lo que creen que queremos oír». Pero los directivos negros suelen tener miedo de arriesgar sus carreras diciendo lo que piensan.

En la mayoría de las organizaciones, la conformidad es una regla no escrita. Si no se ajusta, no se puede confiar en usted, especialmente para los puestos más altos. Los directivos negros tratan de ajustarse a los valores corporativos en relación con la raza, y las mujeres directivas, los valores relacionados con las mujeres. Si la raza «no es un problema», la aceptación significa que se espera que finja que la raza no es un problema. «Muchos directivos negros», me dijo un ejecutivo negro, «tienen miedo de que si se ponen de pie y asumen un papel activo en alguna empresa negra, a pesar de que creen que es lo correcto, la gente diga: ‘Oh, es negro y defiende a los negros como lo haría cualquier negro’».

Además, algunos directivos blancos se ponen a la defensiva si se menciona el prejuicio. Después de todo, es antiestadounidense tener prejuicios, ¿y quién quiere ser antiestadounidense? Así que los directivos blancos y negros, temerosos de enfrentarse al tema, participan en una farsa. «A menudo hay una franqueza menos que total entre negros y blancos en cualquier nivel, y cuanto más arriba va, más cierto es», afirma el psiquiatra Price Cobbs. «Hay condescendencia y mala interpretación mutuas, lo que hace que los blancos y los negros no puedan intercambiar ideas y expresar sus sentimientos».

En cada escalón de la pirámide organizativa, por supuesto, hay menos puestos. Pero las plazas para los miembros de minorías son aún más limitadas. Esto crea un juego adicional, el rey (o la reina) de la pequeña colina, en el que los miembros de las minorías y las mujeres compiten entre sí por la pequeña cantidad de puestos cercanos a los más altos de los que disponen. Y el primero que llegue a la cima de una colina más pequeña tiene la gran tentación de defenderse, en lugar de ayudar, a otros jugadores minoritarios.

Los intentos de los directivos negros de convencer a los superiores blancos de que son confiables, seguros y, por lo tanto, aceptables se manifiestan de diferentes maneras. Un ejecutivo negro explicó: «Podría adoptar la forma de que un gerente no quiera una secretaria negra, no tanto porque piense que la persona no está cualificada, sino porque le preocupa cómo la perciban sus superiores y sus compañeros. «Ey», podrían decir, «ahí es una operación negra, así que no puede ser demasiado efectiva’».

Estas son algunas historias reales que ilustran correr un guante:

• Al, que aspiraba a los niveles más bajos de la alta dirección, tuvo que cubrir una vacante en su organización. El candidato más cualificado era otro entrenador negro, George. La empresa de Al era una «empresa que ofrecía igualdad de oportunidades», pero le preocupaba que si promocionaba a George se percibiera que estaba a favor de los negros y, por lo tanto, sería inaceptable como ejecutivo. Así que ascendió a un candidato blanco menos cualificado. George presentó una demanda por discriminación, la empresa llegó a un acuerdo y Al renunció.

• Bob era una persona ambiciosa que cambiaba de empleador cuando lo ignoraban para un ascenso. Después de un año en su nuevo trabajo, vio que los directivos blancos que pensaba que tenían un desempeño inferior estaban siendo ascendidos por encima de él. De hecho, muchos de los directivos negros de la empresa estaban haciendo oír su voz sobre un patrón percibido de favoritismo hacia los directivos blancos, a quienes les iba mejor en las tasaciones, las tareas, los ascensos y la paga. Para que sus superiores lo vieran de manera positiva, Bob no se relacionó abiertamente con otros directivos negros, sino que los alentó en privado a alzar la voz. Deberían ser los «malos» mientras él interpretaba al «bueno» con la esperanza de que al menos un negro fuera el primero en romper la barrera del color a un nivel alto.

En las reuniones con los directivos negros, los altos ejecutivos decían que reconocían que los negros no estaban ascendiendo con la suficiente rapidez, pero lleva tiempo y los negros no deberían ser demasiado agresivos. Bob dijo a los ejecutivos blancos: «No entiendo por qué se reúne con esos tipos. Son un montón de quejosos». Dos meses después, Bob fue el primer negro en ascender al nivel ejecutivo.

• Charlie, un ejecutivo subalterno, no llevaba la raza en la manga, pero era directo y honesto en el tema. Un día, varios directivos negros de nivel inferior le pidieron consejo para corregir lo que consideraban un patrón de discriminación que retrasaba sus carreras. Charlie llegó a la conclusión de que la alta dirección debía conocer sus preocupaciones y accedió a concertar una reunión con los altos funcionarios. Dos días antes de la reunión, el presidente llevó a Charlie a un lado en el comedor ejecutivo y le dijo: «Charlie, me decepciona que se haya reunido con esas personas. Pensé que podíamos confiar en usted».

• Ellen, una directora negra astuta desde el punto de vista político, señaló que los ascensos de directivos negros en su organización disminuyeron, coincidiendo con el aumento de los ascensos de mujeres blancas. Ellen sesgó los ascensos en favor de las mujeres blancas y participaba habitualmente en las reuniones sobre temas de la mujer. No promocionaría a los hombres negros porque eran «poco confiables». Ellen se sorprendió cuando un hombre blanco rechazó un ascenso porque el hombre negro que lo entrenó «se lo merecía más».

El giro que el colorismo da a las maniobras de los directivos ambiciosos no es un fenómeno nuevo. Los judíos y los italianos (entre los irlandeses y otros recién llegados a los Estados Unidos) han intentado hacerse pasar por menos judíos o menos italianos que sus colegas judíos o italianos. Obviamente es más difícil para los negros superar los sentimientos de los ejecutivos blancos sobre el color, pero ellos, al igual que los blancos, utilizarán todas las tácticas que puedan para salir adelante. Pero para los negros es más que simplemente cambiar de papel, como cambiarse de sombrero. Adoptar un sistema de valores para los blancos a menudo significa devaluar inconscientemente a otros negros y, en última instancia, a sí mismos.

Raza y sexo.

Otro fenómeno del que hablan los directivos negros es «sustituir el mal menor». En su evidente esfuerzo por demostrar avances hacia la igualdad de oportunidades, algunas empresas promocionan a mujeres blancas en lugar de a hombres y mujeres negros. Muchos de los directivos negros que entrevisté mencionaron este fenómeno. De todos los complejos temas interraciales, sin duda el más controvertido es la combinación de raza y sexo. Las relaciones entre el hombre blanco y la mujer negra, el hombre negro y la mujer blanca son asuntos muy delicados. Aquí los sentimientos más primitivos interactúan y los estereotipos salen a la superficie.

En los niveles superiores de las organizaciones, las mujeres blancas tienen problemas para lograr una aceptación que, en cierto modo, es como la de las negras. Aun así, la raza representa la barrera más grande. Según Price Cobbs, el psiquiatra, «habrá muchas más mujeres blancas en el antiguo club de chicos antes de que haya un gran número de negros, hombres o mujeres».

Dado que las mujeres blancas son 40% de la población estadounidense, en comparación con los 12 años de los negros%, naturalmente, deberían ocupar posiciones de poder en mayor número que los negros. Sin embargo, lo que parece estar sucediendo es el movimiento al alza de las mujeres blancas a expensas de los negros, hombres y mujeres. Los directivos negros están concluyendo que los altos ejecutivos que se sienten incómodos ascendiendo a negros a puestos de confianza y confianza (los puestos que conducen a los puestos más importantes) se sienten menos reacios a ascender a mujeres blancas a estos puestos. «Es como si hubiera una mentalidad que dijera: ‘Tenemos un par de mujeres cerca de la suite ejecutiva, hemos hecho nuestro trabajo’, y despiden a los negros competentes», dijo un ejecutivo negro. «Es el apartheid corporativo», dijo otro.

Si el nivel de comodidad es un factor importante en una invitación a entrar en la suite ejecutiva, es comprensible que las mujeres blancas lleguen antes que las negras. Después de todo, las madres, esposas e hijas de los altos oficiales son mujeres blancas y tratan con mujeres blancas toda su vida, pero solo en raras ocasiones con hombres y mujeres negros. Y es probable que vean a las mujeres blancas como pertenecientes más a su propia clase social que a los hombres y mujeres negros.

No cabe duda de que los estereotipos también juegan un papel aquí. Un estudio indica que cuanto más ascienda el hombre blanco en la jerarquía empresarial, menos probabilidades tendrá de tener estereotipos negativos sobre las mujeres, pero más probabilidades tendrá de tener estereotipos negativos sobre los negros.8

Las mujeres negras, por supuesto, parecen tener que superar las cuestiones de raza y sexo. Sin embargo, estos inconvenientes combinados pueden causar menos resistencia que la que sufren los hombres negros. Un estudio sobre grupos birraciales concluyó que no se percibe a las mujeres negras en el mismo papel sexual que las mujeres blancas ni en el mismo papel racial que a los hombres negros. En un contexto social, se acepta más fácilmente a las mujeres negras en funciones de influencia que a los hombres negros. El autor del estudio razonó que la sociedad blanca ha permitido históricamente un comportamiento más asertivo por parte de las mujeres negras que de los hombres negros, ya que se considera que las mujeres negras son menos peligrosas.9

Si los niveles de comodidad personal son un criterio principal para avanzar, las mujeres negras son menos amenazantes y, por lo tanto, más aceptables para los ejecutivos blancos y, por lo tanto, avanzarán más rápido y más lejos que los hombres negros. Hace poco Fortuna la revista descubrió que «las cifras de los hombres negros cuentan una historia inquietante. De 1976 a 1984, los hombres negros perdieron terreno en comparación con las mujeres blancas y las mujeres negras».10

Ley de equilibrio.

La mayoría de los directivos negros piensan que, para satisfacer los valores y expectativas de la jerarquía empresarial blanca, deben enfrentarse a una serie de presiones contradictorias. Correr el guante significa resentirse por el dolor de los prejuicios, incluso cuando sus colegas blancos niegan que su realidad racial tenga algún impacto. Significa mantener un rendimiento excelente incluso cuando se niegue el reconocimiento.

Significa ser inteligente pero no demasiado inteligente. Ser fuerte pero no demasiado fuerte. Tener confianza, pero no ser egoísta hasta el punto de la alienación. Ser el blanco de los prejuicios y no ser desagradable o abrasivo. Ser inteligente pero no arrogante. Ser honesto pero no paranoico. Tener confianza pero ser modesto. Significa buscar la confianza y el respeto de los conciudadanos negros y la aceptación de los blancos. Hablar sobre temas que afectan a los negros, pero no ser percibido como un autoproclamado misionero o un gerente unifacético experto solo en temas negros. Ser valiente pero no demasiado valiente en las áreas que amenazan a los blancos.

Significa ser una persona negra, pero no perder la individualidad al sumergirse en una clase de «todos negros», como los perciben los blancos. Definirse a sí mismo sin contradecir las innumerables definiciones impuestas por los colegas blancos. Ser aceptado como líder para los blancos y no que los negros lo vean como un tío Tom. Ser una persona negra, pero también una persona que es un ser humano auténtico.

Algunos directivos negros se están convirtiendo en contorsionistas psicológicos y se esfuerzan por seguir las reglas de este juego. Los sentimientos de autoestima y autoestima son ingredientes vitales de la salud mental. Los directivos negros de alto rendimiento son particularmente vulnerables a la depresión si se esfuerzan por conseguir lo que sus compañeros blancos logran solo para descubrir que se ocultan los objetos de su deseo. El conocimiento de que estos objetivos deben ser alcanzables gracias a la preparación educativa y la capacidad intelectual hace que el conflicto sea más agudo y que los directivos negros sean mucho más vulnerables a la depresión.11 Según Price Cobbs, el nivel de indignación e indignación entre los directivos negros supera al de los estadounidenses negros que están desempleados. Otro psiquiatra con el que hablé añade: «Los directivos negros que tienen los mayores problemas psicológicos son los que tratan de negar su origen étnico intentando ser menos negros; en efecto, tratan de ser blancos psicológicamente».

Según Abraham Zaleznik, psicólogo social de la Escuela de Negocios de Harvard, si las empresas promocionan solo a los negros «que están de acuerdo con los valores de los demás», están eliminando a los negros que tienen más coraje, potencial de liderazgo y un mejor sentido de sí mismos. Sería trágico porque atacaría la base misma del desarrollo de la autoestima en función de las capacidades únicas de una persona».

¿Hacia dónde desde aquí?

El panorama de la frustración y el dolor que he dibujado es la realidad de muchos directivos negros, pero ciertamente no de todos. He hecho hincapié en cuál es la afección predominante. La mayoría de los directivos negros están convencidos de que lo mejor de sí nunca es visto como lo suficientemente bueno, incluso cuando lo mejor de sus colegas blancos. La barrera a la que se enfrentan los directivos negros no es menos real que una puerta cerrada. Pero en la mente de muchos de sus superiores, si la gente no puede hacerlo por sí sola, debe ser su culpa.

No me refiero a los desfavorecidos sino a los que triunfan, los negros que están más integrados en el tejido de la cultura de nuestro país, orientada a los blancos. Sin embargo, debido al colorismo, muchos de estos directivos mejor cualificados son vistos como «contrataciones de acción afirmativa» no cualificadas. (Aun así, la acción afirmativa no debería ser un término de mal gusto, aunque hoy en día lo es en Washington. Su objetivo es garantizar que todas las personas cualificadas compitan en igualdad de condiciones.)

¿Cuál será el resultado si a muchos de los negros mejor educados y mejor preparados de los Estados Unidos no se les permite triunfar y si a los líderes de nuestro país, incluidos los de las empresas, ya no les importa este tema? Todo el mundo estará de acuerdo en que «es terrible desperdiciar una mente», pero ¿no nos estamos contradiciendo si desperdiciamos a algunas de nuestras mejores mentes directivas negras o las relegamos a la basura del potencial humano? ¿Qué tan hipócritas pareceremos en Estados Unidos si «igualdad de oportunidades» se convierte principalmente en un eslogan femenino blanco y la ley se utiliza para construir un sistema similar al apartheid corporativo en el que los puestos de poder y autoridad los ocupan casi todos blancos? ¿Qué dirán los directivos negros de hoy a sus hijos si un día se preguntan: «¿Por qué no tengo la oportunidad que usted tuvo y qué intentó hacer al respecto?»

Así como no se puede estar un poco embarazada, las empresas no pueden tener un poco de igualdad de oportunidades. Hay oportunidades ilimitadas, basadas en normas uniformes, o la igualdad de oportunidades no existe. Si, en un nivel cierto superior, la oportunidad parece alcanzar su punto máximo porque ningún negro ha estado nunca en ese nivel, los negros y los blancos pueden darse cuenta de que los negros nunca podrían (y, por lo tanto, nunca deberían) ascender allí. No satisfacen el «prototipo» de un ejecutivo de ese nivel y, por lo tanto, entre los que compiten por un ascenso, son menos atractivos como candidatos que sus competidores blancos.

Así que su eficacia como directivos, incluso en sus funciones actuales, se convierte en un problema. Esa percepción se combina con los ajustes del ego de los blancos que trabajan para los negros (blancos que tal vez nunca antes habían estado subordinados a una persona negra) para dificultar mucho más el liderazgo efectivo de un negro. ¿Quién quiere trabajar para alguien que no es visto como un ganador? ¿O alguien con un futuro cuestionable?

¿Se permitirá alguna vez a los directivos negros ascender en la organización y triunfar a la antigua usanza, ganándoselo? Se les debe permitir fallar y triunfar. En otras palabras, hay que tratarlos igual que a los directivos blancos.

El primer paso es aceptar lo profundamente arraigados que están nuestros sentimientos sobre la raza y el color y, a continuación, eliminar el tabú de la franqueza sobre la realidad racial. Debemos abrir la comunicación y no negarla ni fingirla. Las empresas no pueden gestionar las actitudes, pero pueden gestionar el comportamiento con responsabilidad, recompensas y castigos, como en todos los demás ámbitos importantes de preocupación. Lo que se mide en los negocios se hace, lo que no se mide se ignora.

El compromiso debe venir de arriba hacia abajo; eso, por supuesto, es obvio. Pero se necesita algo más que sinceridad desde el consejo de administración hasta la estructura de dirección: compromiso, ejemplo y seguimiento. A menos que el CEO influya en la cultura corporativa para contrarrestar el sistema de amigos obligando a todos los directivos a centrarse en la competencia y el rendimiento en lugar de en la comodidad y el estado físico, la mayoría en el puesto no hará más que perpetuarse y la cultura seguirá cediendo por defecto a la etiqueta y las actitudes raciales tradicionales.

La igualdad de oportunidades no se logrará ascendiendo a uno o dos negros de alto perfil y «los más aceptables» en la suite ejecutiva, poniendo a un negro en la junta directiva o incorporando a uno o dos negros «famosos» de fuera y pasando por alto a los mandos intermedios. Una oportunidad justa significa que los directivos negros pueden seguir adelante y seguir siendo genuinos, que no se les imponga un desafío psicológico. La imparcialidad significa que los directivos negros exitosos pueden ser modelos a seguir. Una oportunidad justa significa que puede haber jefes de división negros de marketing, producción y planificación estratégica, así como de asuntos urbanos y relaciones con la comunidad. También significa que los ejecutivos negros pueden pasar a formar parte de la élite de la sede central y rendir cuentas directamente al CEO, no solo como vicepresidentes sino también como vicepresidentes sénior y ejecutivos. Significa que los ejecutivos negros pueden ser directores ejecutivos.

¿A dónde vamos desde aquí? La respuesta está en nuestra visión de los Estados Unidos: si queremos una tierra de oportunidades para todos los estadounidenses basada en la dignidad y el respeto individuales, o una tierra de ventajas y desventajas basada en el color de la piel. Si queremos una nación en la que la competencia y el carácter sean los criterios de liderazgo, o si el color ordene que los estadounidenses permanezcan en un lugar determinado por la mente y los valores de los demás. Los altos ejecutivos corporativos pueden ayudar a decidir el resultado. ¿Adónde eligen ir desde aquí?

Referencias

1. Encuesta realizada en 1983 por Sirota y Alper Associates, de Nueva York.

2. Véase Faye Crosby, Steven Bromely y Leonard Saxe, «Estudios recientes y discretos sobre la discriminación y los prejuicios en blanco y negro: una revisión de la literatura», Boletín psicológico, vol. 87, n.º 3, 1980, pág. 546.

3. Wall Street Journal, 21 de mayo de 1982.

4. Suzanne Keller, Más allá de la clase dominante: las élites estratégicas en la sociedad moderna (Nueva York: Random, 1953), pág. 202.

5. William E. Sedlacek y Glenwood C. Brooks, Jr., «Medir las actitudes raciales en un contexto situacional», Informes psicológicos, vol. 27, 1970, pág. 971.

6. Mark Snyder, «Estereotipos autocumplidos», Psychology Today, Julio de 1982, pág. 60.

7. Tom Pettigrew, «El impacto en la salud mental», en Impactos del racismo en los estadounidenses blancos, rojo. Benjamin P. Bowser y Raymond G. Hunt (Beverly Hills, California: Sage, 1981), pág. 116.

8. John Fernández, El racismo y el sexismo en la vida empresarial (Lexington, Massachusetts: Lexington Books, D.C. Heath, 1981), pág. 80.

9. Kathryn Adams, «Los aspectos del contexto social como determinantes de la resistencia de las mujeres negras a los desafíos», Revista de asuntos sociales, vol. 39, n.º 3, 1983, pág. 69.

10. Anne B. Fisher, «Buenas, malas noticias y un techo invisible», Fortuna, 16 de septiembre de 1985, pág. 29.

11. Véase Alexander Thomas y Samuel Sillen, Racismo y psiquiatría, (Secaucus, Nueva Jersey: Citadel, 1972), pág. 49.