Zapatos grandes que llenar

Las entradas para el servicio conmemorativo se agotaron. Jack Donally había sido una figura colosal que inspiraba mucho respeto, si no afecto. Será un acto difícil de seguir, pensó Stephanie Fortas mientras se esforzaba por encontrarle sentido al elogio, pronunciado con un fuerte acento irlandés por el mismo sacerdote que se había casado con Jack y Moira Donally hace 40 años. Moira debe sentirse especialmente perdida, pensó Stephanie. Una mujer aplazada y sin quejas, Moira aparentemente había ocupado el segundo lugar después de Innostat durante toda su vida de casada, y justo cuando parecía que pronto tendría a Jack para ella sola, se levantó y murió.

Pero no eran solo Moira y sus cinco hijos los que parecían perdidos, pensó Stephanie. Todo el mundo parecía desconcertado. Como directora ejecutiva nombrada por la junta para suceder a Jack justo antes de su prematura muerte, Stephanie sabía que mucha gente acudiría a ella en busca de respuestas. Se apresuró a presentar sus respetos a Moira, consciente de que había muchos ojos curiosos puestos en ella.

«He oído hablar mucho de Jack», dijo Stephanie, ofreciendo sus condolencias a Moira. «Haré todo lo que pueda para proteger su legado».

Un espectáculo unipersonal

Ese legado era formidable. Innostat, con sede en Boston, fue en gran medida una creación de Jack Donally. Había transformado la empresa de un pequeño fabricante local de bisturíes y otros equipos quirúrgicos a convertirse en el fabricante más conocido del mundo de prótesis e implantes quirúrgicos. Las ventas habían alcanzado más de 2000 millones de dólares y la empresa empleaba a más de 5000 personas en ubicaciones de Boston, Los Ángeles y Dublín (Irlanda). Innostat también tenía organizaciones nacionales de ventas y marketing en todo el mundo. Hijo de un farmacéutico del rudo bastión irlandés-estadounidense del sur de Boston (Southie para los lugareños), Jack se incorporó a Innostat como vendedor justo después de terminar un período de servicio en Vietnam como enfermero. Su unidad había sido objeto de algunas de las peores acciones, y después siempre decía que su pasión por la empresa y sus productos provenía de esa experiencia.

Bajo el liderazgo de Jack, Innostat se ganó una reputación por su innovación tecnológica y su calidad de fabricación. A primera vista, eso fue sorprendente, ya que Jack se había graduado en Historia en la Universidad de Massachusetts y le gustaba decir que no le gustaba «hablar de ciencias». Pero la verdad es que le encantaba pasar tiempo hablando con cirujanos e investigadores. Tenía esa habilidad especial que combinaba el interés por la tecnología con la comprensión de lo que los clientes necesitaban y querían. Normalmente regresaba de sus viajes lleno de ideas para nuevos productos. Iba directamente al director de I+D y le ayudaba a empezar un proyecto, y rara vez participaba con el equipo sénior de Innostat en el debate sobre estas ideas y su encaje en la estrategia más amplia de la empresa. En consecuencia, el marketing nunca se desarrolló como una función importante y la I+D, aunque tecnológicamente sofisticada, nunca desarrolló la habilidad del marketing.

A pesar de centrarse principalmente en las ideas de nuevos productos, Jack también era muy consciente de que los productos para el cuidado de la salud tenían que estar libres de errores y siempre había vigilado de cerca la fabricación. Frank Timoshotsky, el modesto jefe de producción contratado por Toyota, había introducido muchas de las prácticas de calidad de la empresa de automóviles, lo que había ayudado a la empresa a ganar un premio Baldrige.

Sin embargo, en los tres años anteriores a la jubilación de Jack, el rendimiento de Innostat había disminuido drásticamente y la empresa se enfrentaba a fuertes desafíos competitivos en sus principales mercados. Los otrora generosos márgenes de la empresa se redujeron a medida que otras empresas encontraron formas de diseñar en torno a las patentes de Innostat y desarrollar sus propios productos competitivos. Peor aún, la empresa parece haber perdido su ventaja innovadora. Tras una serie de nuevas ofertas en la década de 1990, que generaron un crecimiento anual de los ingresos y los beneficios de más del 15% anual, Innostat no había lanzado ningún producto nuevo importante durante los últimos cuatro años, pero eran esenciales para un crecimiento rentable.

Stephanie no había sido la elegida por Jack como sucesora. Había defendido enérgicamente el caso de Frank ante la junta. Pero tres años de caída de los resultados y la creciente presión de Wall Street llevaron a la junta a buscar a una persona ajena. Los directores se decidieron por Stephanie por su formación técnica. Doctora en 1989 en Stanford, también obtuvo un MBA en la Escuela Sloan del MIT a principios de la década de 1990 y, luego, regresó al oeste para unirse al departamento de marketing de Phasar, una empresa de tecnología médica. La combinación de habilidades tecnológicas y conocimiento empresarial de Stephanie la había convertido en una persona de alto vuelo y, en diez años, se convirtió en directora de operaciones de la empresa. En ese puesto, trabajó en estrecha colaboración con el director científico de Phasar para garantizar que los esfuerzos de I+D de la empresa se centraran en productos viables desde el punto de vista comercial.

El cazatalentos había atrapado a Stephanie en el momento perfecto, justo después de un divorcio complicado. Estaba deseosa de dejar atrás California y un desafío profesional le ofrecía justo el tipo de distracción que necesitaba. No cabía duda de que Innostat presentaría ese desafío. Parecía haber perdido por completo la capacidad de innovar y los inversores empezaban a preguntarse si la empresa tenía realmente una estrategia. A largo plazo, Stephanie sabía que tendría que cambiar radicalmente la forma en que la empresa innovaba. Pero no estaba segura de que Innostat estuviera en condiciones de sobrevivir a una iniciativa de cambio importante.

El paseo por el río

Stephanie creía en abordar los grandes desafíos de frente. Su primera prioridad era averiguar lo que Frank sentía por ella y si podía trabajar con él. Se conocieron en su hotel de Harvard Square al día siguiente de que se anunciara su cita y Frank le había propuesto dar un paseo por el Charles. Era un día caluroso de principios de octubre, y los equipos de tripulación de la universidad estaban en el río practicando para la regata Head of the Charles a finales de mes. Mientras caminaban, Stephanie y Frank se esforzaban por encontrar puntos en común.

«¿Dónde piensa vivir?» Preguntó Frank.

«Back Bay, probablemente», dijo Stephanie. «No tengo hijos, así que no necesito una casa grande. En fin, me gusta el bullicio de la vida urbana».

«Sé lo que quiere decir», coincidió Frank. «Extraño Back Bay. Cathy y yo teníamos una casa allí hasta que llegaron los niños. Ahora estamos en los suburbios. Las escuelas son buenas y el trayecto al trabajo es bastante corto. Pero a veces echo de menos el filo de la vida urbana».

Frank arrastró los pies. «Mire, Stephanie», dijo. «Tiene muchos problemas en esta empresa y yo no soy uno de ellos. Sé que todo el mundo me ve como el hijo de Jack, y yo lo fui. Pero no soy tan tonto como para no darme cuenta de que la empresa tiene que cambiar». Llamó la atención de Stephanie. «Dependemos demasiado de Jack para obtener ideas», dijo, «y, sinceramente, no tenía mucha fe en que alguien de la empresa pudiera idearlas, así que no desarrolló realmente la capacidad. Siempre hablaba con personas ajenas a la empresa en busca de ideas. Y ahora tenemos un verdadero problema entre manos».

Stephanie escuchó atentamente. «¿Y qué haría si tuviera mi trabajo?» preguntó a propósito.

Frank hizo una pausa un momento. «Bueno, para empezar», dijo, «tenemos que analizar por qué la gente no piensa más allá de sus departamentos funcionales inmediatos. La gente de aquí se centra únicamente en hacer sus números dentro de sus propias unidades, por lo que no tienen muchos motivos para responder a las iniciativas de desarrollo de productos de la I+D. Además, no creen en las estimaciones de I+D sobre el potencial de mercado. Entonces, ¿por qué invertir tiempo y dinero en una promesa en la que no creen? Cuando Jack presentó una idea, todos respondimos porque Jack era el jefe y era justo ese tipo de personas. Pero con su muerte, ¿quién va a sacar el cuello ahora?»

«¿Habló alguna vez de esto con Jack?» Stephanie preguntó más bruscamente de lo que pretendía.

«Jack dijo que las ideas realmente buenas no necesitan incentivos, necesitan pasión, y que él era el director de pasiones».

«No», reconoció Frank. «Pero recibimos un informe de PK Henderson hace un año. La junta hizo que Jack los llamara para una consulta. Se les ocurrió una idea de reorganización. La mayoría de nosotros pensamos que era un poco loco y que una reorganización masiva no era la respuesta. Personalmente, sigo creyendo que el problema es la motivación, que la empresa necesita incentivos más poderosos para que la gente piense de forma innovadora. Pero Jack no lo vio y ocultó el informe. Dijo que las ideas realmente buenas no necesitan incentivos, necesitan pasión, y que él era el director de pasiones».

Archivado pero no olvidado

Stephanie había salido de la conversación intrigada. Le habían hablado del informe Henderson en sus negociaciones con la junta, pero solo de pasada. Los miembros de la junta se mostraron bastante desdeñosos, así que no los presionó al respecto. Decidió comprarse una copia.

Stephanie leyó el informe esa noche en su oficina mientras tomaba un sándwich de atún en la cafetería de la empresa. Cogió la carpeta y pasó a la página de resumen. Como le había dicho Frank, las recomendaciones del informe implicaban un cambio bastante importante en las prácticas de gestión de la empresa. Los derechos de decisión sobre el desarrollo de nuevos productos pasarían de la I+D a cederse a los equipos multifuncionales de desarrollo de nuevos productos encabezados por personal sénior de marketing. Los equipos se encargarían de supervisar el desarrollo desde sus fases iniciales hasta la presentación del producto. Los equipos estarían compuestos por las personas más relacionadas con el nuevo desarrollo: científicos de laboratorio de I+D, un ingeniero de fabricación con un nivel relativamente alto, junto con el director de la planta que fabrica el producto y alguien del departamento de ventas.

Como Jack había desempeñado un papel tan dominante a la hora de definir las nuevas oportunidades de productos y promoverlas en la organización, los consultores reconocieron que la división de marketing carecía de la experiencia y la credibilidad necesarias para realizar este tipo de trabajo. Por otro lado, la división tenía la mejor visión del mercado gracias a sus relaciones con los cirujanos. Sin embargo, las ventas y el marketing en Innostat estaban muy dominados por las ventas y había pocas personas con altos niveles de marketing y habilidades de dirección general. Para solucionar este problema, los consultores sugirieron crear un departamento de marketing estratégico que dependiera del CEO. Este nuevo departamento se encargaría de identificar las oportunidades y de dirigir el proceso de desarrollo del producto. No se hizo ninguna recomendación sobre quién de la empresa podría dirigir este nuevo departamento. Fue este tema el que retrasó la aceptación del plan de reorganización. Está claro que Jim Pappas, director de ventas y marketing, no tenía cabeza para este tipo de trabajo. Pero, como la mayoría de los vendedores, era muy territorial y le molestaba perder parte de sus responsabilidades.

Stephanie sentía pena por Jim. Era un vendedor de la vieja escuela con los dedos. Se entretuvo a rabiar y probablemente conocía el hándicap de golf de todos los directores de compras de los hospitales de Boston. No iba a ser fácil para él ni para nadie de la empresa ceder su soberanía; una vez que ocurriera, podría desatarse un infierno. Stephanie echó un vistazo a su oficina, que tenía impresa la personalidad de Jack. La habitación, una enorme suite en esquina con un escritorio antiguo de caoba sobredimensionado, comunicaba la fuerza de la vida que había sido Jack Donally. «No cabe duda de que era un líder carismático», pensó Stephanie, escaneando su entorno, «pero me pregunto qué pensarán sus hijos de él. Debe haber sido un hombre difícil de vivir con él».

Stephanie la obligó a volver a pensar en el informe. Los consultores creían que había que motivar aún más a las personas para dedicar tiempo y energía al nuevo proceso, y recomendaron que los empleados rindieran cuentas ante sus jefes funcionales y de equipo. Los consultores también sugirieron que se midiera a los líderes y miembros del equipo en función de la puntualidad y la rentabilidad de los nuevos productos y que todos los incentivos fueran monetarios y se basaran en el rendimiento. Le recomendaron contratar a un consultor de desarrollo organizacional para que trabajara con Recursos Humanos en el diseño del nuevo sistema y en la creación de los programas de formación adecuados.

Sin embargo, fue la recomendación final la que obviamente hizo que el informe fuera anulado. Henderson había instado encarecidamente a Jack y a otros altos ejecutivos a que se implicaran menos en los detalles del desarrollo de nuevos productos y se limitaran a formular la estrategia, elegir la cartera de nuevos productos, revisar el progreso del equipo y volver a priorizar continuamente los proyectos y reasignar el dinero y las personas en función de la información emergente. Stephanie se preguntó si los consultores que recomendaron estas medidas habrían recibido alguna vez otro encargo de Innostat. Probablemente no. Jack nunca habría dicho que sí a estas recomendaciones. ¿Pero debería hacerlo?

Empresa o carrera

Stephanie le hizo la pregunta a Teddy Adler, su entrenador ejecutivo. Stephanie consultó por primera vez a Teddy para pedirle consejos profesionales poco después de unirse a Phasar. Un alumno de Sloan lo había recomendado: «Es un poco dominante pero muy inteligente», dijo el alumno. «Él puede darle una verdadera ventaja política». Teddy estaba más que a la altura de la facturación.

Cuando Stephanie leyó el informe, Teddy y ella se conocieron en un pequeño restaurante de Cambridge, uno de los lugares favoritos de Stephanie cuando estudiaba en el MIT. El restaurante formaba parte de una popular cadena local de lujo, y Stephanie recordó haber tenido una comida de despedida allí con unos amigos después de graduarse de la escuela de negocios. Pidió una ensalada César pequeña y una copa de Coca Diet cuando se acomodó para hablar con Teddy, quien desdeñó bastante el informe Henderson. «No hay manera de que pueda ganar con una reorganización total», dijo, inclinándose y bajando la voz. «Simplemente no tiene a las personas para hacer que funcione lo suficientemente rápido. Tardará cinco años como mínimo. Si hubiera querido, Jack podría haberlo hecho funcionar, pero usted no, todavía no. Tiene que acumular algo de capital con la junta para hacer ese tipo de cambios y, para ello, tendrá que acumular algunos éxitos».

Stephanie dio marcha atrás. «¿Y si resulta que no tengo ninguna idea buena de productos, o las que desarrollo e impulso simplemente no dan resultado? Luego volvemos al punto de partida y, en ese momento, la luna de miel, tal como está, habrá terminado».

«Mire, Stephanie, ese es el riesgo que se corre con este tipo de trabajo. Lo que esta junta quiere son nuevos productos y no le preocupa cómo los consigan. Lo han nombrado CEO porque piensan que puede darles lo que quieren. Recuerde, ellos también vieron el informe y lo enterraron. Si hubieran querido hacer lo que recomienda el informe, habrían contratado a algún experto en reorganización en lugar de a usted. Sus puntos fuertes son la tecnología y el marketing. Eso lo convierte en la mejor persona para encontrar nuevos productos que funcionen, productos que luego puede impulsar en la organización. En este sentido, su mayor problema será Timoshotsky porque, diga lo que diga, le molestará el hecho de que usted haya conseguido el trabajo y él no. Las demás personas harán cola. Pappas está cerca del final de su carrera y no querrá mudarse, por lo que al final se hundirá. Y Chuck Bukowski, de I+D, está acostumbrado a hacer un papel secundario de todos modos. Con un tiempo limitado a su disposición, no tiene más remedio que repetir la fórmula de liderazgo de Jack Donally. Cree su propio equipo sénior, elija un producto y sea firme a la hora de llevarlo a buen puerto, aunque eso signifique más gestión de arriba hacia abajo de lo que normalmente es su estilo».

En ese momento, sus amigos se unieron a ellos y la conversación pasó a centrarse en los Medias Rojas. Stephanie escuchaba solo con media oreja; el béisbol la aburría y tenía la cabeza llena de la conversación que ella y Teddy acababan de mantener. Por un lado, todo lo que decía tenía sentido. Una reorganización masiva conllevaba muchos riesgos. La cultura no colaborativa de la empresa dificultaba la visión de cómo podría funcionar una matriz compleja, como una organización multifuncional. Además, estaba la cuestión de quién en la empresa podría dirigir el nuevo grupo de marketing estratégico. Como había señalado Teddy, podría encontrarse en la oreja antes de que llegaran los resultados. Si la empresa sobreviviera después de su partida, sería el próximo CEO el que se llevara la gloria. Y eso suponiendo que Innostat pudiera mantenerse independiente. Era obvio que la junta también lo sabía. ¿Por qué otra razón tendría tanta prisa?

Pero Stephanie no estaba muy segura de que Teddy le estuviera dando un buen consejo. Su experiencia y sus valores le dijeron instintivamente que desarrollar la organización y sus personas para que la empresa tuviera la capacidad de innovar de forma sostenida era el camino a seguir. Innostat ha demostrado que no puede idear nuevos productos por sí sola. ¿No debería buscar formas de arreglarlo? ¿No debía un CEO mirar hacia el largo plazo? ¿O simplemente estaba cocinando su ganso?

Por otra parte, nunca antes había estado en este tipo de situación de cambio. Frank había dicho que el problema de la empresa era la motivación. La gente necesitaba un incentivo. ¿Por qué no supeditar un porcentaje mayor de la compensación de los directivos a las ventas y los beneficios? Esto, junto con su firme liderazgo, podría ser la solución. Quizá Teddy tenía razón, después de todo.

«Chicos», dijo Stephanie a Teddy y a los que se habían unido a ellos, «me tengo que ir. Mañana tengo una reunión temprano por la mañana». Sugirió que se quedaran y disfrutaran del resto de la noche. Salió del restaurante al aire fresco del otoño. «Veamos, ¿en qué dirección?» dijo en voz alta, sin hablar con nadie en particular.

¿Qué debe hacer Stephanie: instituir una reorganización básica o recrear el modelo de Jack Donally de liderazgo fuerte?

Robert A. Eckert es el presidente y director ejecutivo de Mattel, con sede en El Segundo, California. Antes de unirse a Mattel en 2000, Eckert pasó 23 años en Kraft, los tres últimos como CEO.

Lamentablemente, no es raro que un líder carismático y exitoso dirija una empresa con una mano fuerte, apasionada y muy personal. Sin embargo, cuando ese estilo se desarrolla por sí solo, el desempeño de la empresa comienza a decaer y se abre la oportunidad de un líder transformador, un líder que se centre en los sistemas y procesos de una empresa en lugar de crear una organización que dependa personalmente, como Innostat dependía de Jack Donally.

A veces, el líder carismático puede sofocar la innovación de una empresa porque todas las decisiones las tiene que tomar él o ella; en esas situaciones, las «mejores» ideas tienen que provenir de la cúpula y todo necesita la aprobación del líder. Con este estilo de liderazgo, la organización puede perder parte de su energía creativa.

Stephanie Fortas necesita ser una líder transformadora. La junta no quiere otra gran personalidad. Busca un nuevo modelo de cambio, y Stephanie puede gestionar ese cambio con éxito si consigue salir de la sombra de Jack. El entrenador de Stephanie le dice que Innostat no puede sobrevivir a ningún trastorno importante. Pero, de hecho, la empresa está lista para una transformación y la necesita. No ha habido nuevos productos ni nuevas innovaciones. Probablemente la mayoría de la organización esté esperando a que Stephanie haga un cambio real.

Stephanie necesita ser una líder transformadora. Tendrá entre tres y cuatro meses para contratar a varias personas que complementen el sólido equipo directivo que ya existe.

No cabe duda de que hay algunos paralelismos entre mi experiencia en Mattel y este caso. Cuando me uní a la empresa en 2000, tenía un rendimiento inferior. Tanto el consejo de administración como el equipo de alta dirección estaban infrautilizados. Así que tuve que centrarme de inmediato en establecer una dirección y una visión para la empresa a fin de hacernos avanzar. La organización evolucionó rápidamente y, en mis primeros meses, el equipo ejecutivo y yo hicimos algunas contrataciones importantes. Llegó una nueva persona de fuera para dirigir la cadena de suministro mundial. Hemos incorporado a una nueva persona para que dirija la estrategia corporativa; ahora es líder internacional. Por último, contratamos a alguien para que dirija las relaciones con los inversores; ahora es nuestra CIO.

Stephanie tendrá entre tres y cuatro meses para contratar a varias personas que complementen el sólido equipo directivo que ya existe. Tiene una buena perspectiva en Frank Timoshotsky. Agradezco la franqueza y las habilidades de Frank y confiaría en él. Jim Pappas es un vendedor estupendo, pero alguien sin experiencia en marketing. Stephanie tiene que convencerlo de que tiene que salir a buscar un responsable de marketing. Debería complementar a estos jugadores comprobados con algunas opciones de contratación externa para crear un equipo de primera clase.

La forma en que Stephanie dirija ese equipo es fundamental para determinar el futuro de Innostat. Todos los martes por la mañana en Mattel, reunimos a todos los directores de funciones y divisiones para hablar sobre lo que está sucediendo en el negocio y qué proyectos son de máxima prioridad y que afectan a otras áreas del negocio. Fijamos las prioridades en función de los objetivos corporativos anuales y trabajamos juntos para ejecutarlas.

Yo recomendaría a Stephanie que no creara la organización como una matriz, como recomienda el informe Henderson. Una organización matricial es demasiado compleja para el lugar en el que se encuentra Innostat hoy en día. Puede que la empresa se convierta en una, pero ahora mismo nadie se hará responsable de los resultados. Para inculcar la propiedad, Stephanie tiene que obligar a su gente a trabajar junta como un equipo. Tiene que estar ahí dentro, ensuciándose las manos. Como líder del equipo, tiene que implicar a su gente. Jack se dedicaba a la I+D y hacía que las cosas sucedieran. Pero Stephanie tiene que asociarse de verdad con su equipo.

Steven F. Richter ( sdichter@truepoint.com) es el director de TruePoint Partners, una consultora organizacional basada en la investigación con sede en Waltham, Massachusetts.

Stephanie debería empezar por despedir a su entrenador. Le presenta decisiones falsas y hace evaluaciones de la gente y la política de Innostat sin ningún dato. Si este es su modus operandi típico, el consejo de Teddy Adler algún día será espectacularmente incorrecto.

Stephanie necesita romper con el pasado y dar energía a Innostat en torno a sus problemas de rendimiento. Eso no quiere decir que deba seguir las recomendaciones del informe Henderson. De hecho, implementar una reorganización importante, con todos los escollos y distracciones que implica, es lo último que le recomendaría que hiciera. Según mi propia experiencia, las reorganizaciones estructurales están sobrevaloradas. A veces, cuando una empresa sufre una disfunción organizativa grave, no tiene otra opción. Sin embargo, las reorganizaciones alientan a las personas a centrarse internamente en la política y la posición de la empresa, en lugar de centrarse externamente en los desafíos que presentan la competencia y las necesidades de los clientes.

Implementar una reorganización importante, con todos los escollos y distracciones que implica, es lo último que le recomendaría a Stephanie que hiciera. Según mi propia experiencia, las reorganizaciones estructurales están sobrevaloradas.

Aun así, el informe Henderson tiene la dirección correcta. Stephanie necesita que la gente de la empresa posterior a Jack opere de nuevas maneras. Podría hacerlo con bastante facilidad creando algunos equipos multifuncionales ad hoc específicos en torno a las mejoras de la productividad y las oportunidades de nuevos productos. Eso no constituiría una reorganización importante y le daría un medio para aprovechar sus habilidades, generar credibilidad y aprender cómo funciona la empresa. Ahora mismo, aunque tuviera que hacerlo, no estaría en buenas condiciones para hacer cambios importantes porque no conoce muy bien a las personas ni a la organización. Por último, trabajar en los equipos le daría a Stephanie la oportunidad de desempeñar un papel práctico como entrenadora y de aportar su propia experiencia y habilidades técnicas.

Ese es un modelo de liderazgo muy diferente al de Jack. Stephanie debe tener mucho cuidado de no ser la fuerza dominante en los equipos multifuncionales. Para empezar, debería designar a otras personas (y no necesariamente a personas de marketing) como líderes de equipo.

Teddy le aconseja que haga algunos cambios en el mejor equipo. No lo recomendaría, a menos que quede claro que alguno de los altos directivos está decidido a crear problemas o no está a la altura de las circunstancias, ninguna de las cuales parece ser el caso en este momento. Sin embargo, lo que sí tiene que hacer es asegurarse de que los altos ejecutivos tienen claro el desafío y participan activamente en el esfuerzo por mejorar el rendimiento. Tal vez podría hacer que los nuevos equipos de rendimiento multifuncionales dependan del equipo superior para que todos puedan hacer un seguimiento del progreso de la empresa y desarrollar una comprensión colectiva de los problemas de la empresa. Ese enfoque también podría ayudar a los altos ejecutivos a hacerse una idea de su propia eficacia como líderes y de cómo sus estilos de liderazgo afectan a los miembros de la empresa.

Frank y otros parecen pensar que algunos de los problemas de Innostat se pueden resolver creando una nueva estructura de incentivos. Bien, los incentivos son importantes, pero creo que deberían ir a la zaga en lugar de liderar los cambios. Por supuesto, si su sistema de compensación fomenta comportamientos incorrectos o desalienta a los empleados a colaborar de manera eficaz, tiene que hacer cambios inmediatos. Pero a menos que el sistema esté creando problemas evidentes, lo dejaría así por ahora. Mi objetivo como líder sería hacer que las personas se centraran en hacer frente a los desafíos a los que se enfrenta la empresa y en las recompensas emocionales de formar parte de ese esfuerzo ganador, en lugar de dedicar mucho tiempo y esfuerzo a rediseñar los incentivos.

Stephanie debería encuadrar el año que viene como un período de transición. Hacer que la estructura organizativa y el sistema de compensación sean correctos son trabajos para el futuro. La prioridad inmediata debería ser dinamizar el talento de la empresa para volver a encarrilar el rendimiento y lograr que las personas adopten una forma de trabajo diferente. Le sorprendería lo rápido que los cambios relativamente pequeños que propongo pueden afectar a la cultura corporativa, incluso en una empresa del tamaño de Innostat, siempre que el equipo directivo sea decidido y cohesivo. Los resultados podrían llegar en un año.

Patrick J. Canavan ( patc59@gmail.com) es vicepresidente sénior y director de gobierno global de Motorola, con sede en Schaumberg, Illinois.

La muerte de Jack marca un hito para Innostat. Aunque no hubiera muerto, era hora de quitarle la empresa de las manos o, al menos, ponerlo en un papel en el que no tuviera la última palabra. Los directores ejecutivos carismáticos como Jack pueden ser buenos para las pequeñas empresas, pero pueden ser malas noticias para las grandes. Incluso antes de que Jack muriera, la empresa necesitaba un cambio: no había nuevos productos y las finanzas estaban mal. Teddy, el entrenador ejecutivo, le dice a Stephanie que debe imitar el fuerte estilo de liderazgo de Jack si quiere triunfar. Ese consejo la está haciendo fracasar. No dirige una empresa emergente; es la directora ejecutiva de una gran empresa que cotiza en bolsa.

Teddy le dice a Stephanie que debe imitar el fuerte estilo de liderazgo de Jack. Ese consejo la está haciendo fracasar.

El informe Henderson no es lo que Stephanie debería buscar a corto plazo. Dada la mala salud financiera de la empresa, sería un error dejar la definición del producto de las manos del CEO y del equipo superior y confiarla a un grupo de directivos de nivel medio, que es lo que recomienda el informe. La dirección media actual no está acostumbrada a ese tipo de responsabilidad y los recién llegados tardarían demasiado en ponerse al día en la organización. Por lo tanto, la alta dirección tendrá que asumir una función práctica en los próximos dos años, hasta que las finanzas de la empresa vuelvan a estar sanas, y al mismo tiempo ascender, contratar y desarrollar a los líderes de la próxima generación para que hagan este trabajo. Ordenar ese equipo sénior debería ser la prioridad inmediata de Stephanie. Frank es el jugador más fuerte y le creo cuando dice que no quiere desafiar a Stephanie. Debería ser una parte clave del cambio. Jim está a punto de jubilarse, pero se le debería pedir que se quede un año más para que pueda ayudar a aumentar la fuerza de su departamento y, lo que es más importante, transferir sus relaciones con los clientes a su sucesor.

También hay fruta fácil de recoger. Los líderes carismáticos como Jack suelen tener dificultades para matar los productos que son sus ideas. El mejor equipo podría marcar una diferencia inmediata en las finanzas si eliminara algunas líneas de productos poco rentables y utilizara el dinero para invertir más en las líneas de éxito de la empresa.

A largo plazo, por supuesto, será necesaria una reorganización. Stephanie tiene que cambiar la cultura de la empresa para que los directivos de nivel inferior puedan asumir más responsabilidad en la definición y el desarrollo de los productos. En la actualidad, Innostat es una organización aislada. La gente no habla mucho entre sí y no se espera que los directivos de nivel inferior se les ocurran nuevas ideas. Arreglar eso implicará una estructura matricial similar a la que propuso el equipo de Henderson. Por supuesto, esas estructuras pueden parecer engorrosas, pero según mi experiencia funcionan. De hecho, si es gerente en una gran empresa, necesita la información y el apoyo de muchas personas diferentes, por lo que probablemente opere en una matriz de todos modos, aunque no sea formal.

Si yo fuera Stephanie, no volvería a contratar a los consultores, al menos no todavía. Pero me reuniría con ellos en privado fuera de las instalaciones. Les pediría que me explicaran el informe. Los consultores saben más de lo que escriben en los informes. Pueden decirle a Stephanie quién es probable que se resista a los cambios y quién es probable que los apoye. Supongo que todos los que estuvieron de acuerdo con el informe guardaron silencio; habría sido un suicidio político que alzaran la voz. La información que le den los consultores le ayudará a dirigir la eventual reorganización de manera más eficaz. Y no tendrá que tardar tanto como piensa Teddy. En Motorola, una empresa de 36 000 millones de dólares, logramos avances significativos y notables en el cambio de nuestra cultura en unos dos años.

Haga lo que haga Stephanie, tendrá que contar con el apoyo de la junta. Teddy la tiene mirando por encima del hombro a las personas equivocadas. Es probable que el verdadero problema venga de la junta, que la creó Jack y está muy alineada con él. Si no consigue que los miembros apoyen lo que quiere hacer, se meterá en serios problemas.

Kerry Sulkowicz ( kjs@boswellgroup.com), psiquiatra y psicoanalista, fundó Boswell Group, con sede en Nueva York, una consultora que asesora a las empresas sobre la sucesión de los directores ejecutivos y la dinámica de los equipos sénior. También es investigador principal de Katzenbach Partners, una consultora de estrategia y organización de Nueva York. Su próximo libro Shrink/Inc: El autoconocimiento como la mejor estrategia empresarial será publicada por Random House a finales de 2006.

Stephanie debería empezar por coger el informe de Henderson y enviarlo rápidamente a la trituradora más cercana. El plan no habría resuelto el problema de innovación de Innostat cuando Jack estaba al mando, y crearía aún más lío ahora que hay un nuevo CEO. En última instancia, algunos aspectos del plan pueden tener sentido, pero uno de los errores más comunes para los directores ejecutivos es creer que el cambio organizacional por sí solo puede deshacer problemas fundamentales de liderazgo y cultura. El plan no resolverá la crisis de creatividad de la empresa.

Jack es un acto difícil de seguir. Sus logros como líder carismático y visionario son notables. Sin embargo, tres años antes de su jubilación, Innostat comenzó a perder su ventaja innovadora. Algo le pasó a Jack. ¿La perspectiva de jubilarse había reducido su creatividad? ¿Su disminución de la eficacia fue una manifestación sutil de la enfermedad que finalmente le quitó la vida? Sin lugar a dudas, entraron en juego fuerzas externas (desafíos competitivos en mercados clave, márgenes reducidos), pero el liderazgo de Jack ya había empezado a fallar.

Jack quería que Frank, su jefe de producción de confianza, lo sucediera. El consejo probablemente se dio cuenta de la ambivalencia de Jack en cuanto a dejar ir —quizás en su elección de sucesor— y reconoció sabiamente que Frank, aunque era extremadamente valioso para la empresa, no sería capaz de revolucionar el desarrollo de nuevos productos. Pero la junta podría haber cometido un error al elegir a un forastero con una sólida formación técnica en lugar de a alguien con habilidades de liderazgo comprobadas. Es mucho más fácil contratar a una persona con experiencia técnica que a un pensador creativo o a un líder inspirado.

El estado mental de Stephanie también es motivo de preocupación. ¿Necesitará escapar de un doloroso divorcio para dedicarse plenamente a resolver la crisis de rendimiento de Innostat, o es emocionalmente vulnerable y propensa a dejarse influenciar indebidamente por otras personas? Stephanie tiene dudas sobre sí misma y no está claro si se trata de una dosis de sana humildad o de un pánico absoluto. Estoy de acuerdo con su entrenador en que debe rechazar el plan de reorganización. Pero otra cosa es hacer que Stephanie desconfíe de Frank y presionarla para que sea el tipo de líder que quizás nunca sea. Espero que Stephanie pueda dar un paso atrás y reflexionar sobre la posibilidad de que la reorganización en este momento lleve a la empresa por el mal camino. Debería consultar con los empleados, escuchar a la junta y hablar con sus clientes para que le ayudaran a entender por qué Innostat dejó de desarrollar nuevos productos en primer lugar.

¿La necesidad de Stephanie de escapar de un doloroso divorcio le permitirá dedicarse plenamente a resolver la crisis de rendimiento de Innostat?

No es necesariamente un desastre si Stephanie no tiene lo necesario para hacer lo que hizo Jack, siempre y cuando sea honesta consigo misma y con la junta. Siempre puede contratar a alguien que tenga la habilidad de reavivar la creatividad. El peligro es que no conozca sus propias limitaciones o que no comprenda a fondo el problema y no intente corregirlo. Eso es lo que ocurrió en una empresa emergente de tecnología de 250 millones de dólares a la que consulté hace unos dos años. Se contrató a un nuevo CEO con mucha experiencia en ventas. Pero estaba tan empeñado en crear nuevos productos que trataba a la gente en los laboratorios como si fueran artistas a los que se les pedía que pintaran obras maestras con un horario rígido. Simplemente no funciona de esa manera. En esa situación, al final aconsejé a la firma de capital privado que buscara un nuevo CEO y la ayudé a seleccionar uno cuya personalidad se adaptara mejor a la cultura. Si Stephanie quiere impulsar la creatividad de Innostat, tendrá que equilibrar la necesidad de responsabilidad e impulsar los productos —al fin y al cabo, esto es un negocio— con la necesidad de fomentar un espacio seguro en el laboratorio donde las personas puedan crear libremente.