Los modos mixtos de crecimiento de las grandes farmacéuticas

Históricamente, las grandes farmacéuticas fabricaban sus propios medicamentos. Podrían hacer una adquisición específica aquí o allá, formar una alianza de vez en cuando o licenciar alguna tecnología especializada, pero en general crearon sus propios medicamentos, para apoyar a grandes laboratorios de investigación con todo el personal, que luego comercializarían ellos mismos.

Sin embargo, durante la última década, las grandes farmacéuticas han roto con esta tradición de forma lenta pero segura, a medida que las empresas se alejaron del antiguo modelo integrado autónomo para adoptar modelos de red mucho más abiertos y flexibles. Su confianza en las alianzas y las licencias ha aumentado tanto en el desarrollo de productos como en el marketing, y se han convertido en compradores agresivos.

De hecho, se han mudado tanto que a veces parece que han abandonado por completo su compromiso con el desarrollo interno. En marzo de 2012, por ejemplo, Chris Viehbacher, CEO de Sanofi-Aventis, dijo a una audiencia en la conferencia de ciencias de la vida del CED que «las mejores personas que tienen grandes ideas en la ciencia no quieren trabajar en una gran empresa… si quiere trabajar con los mejores, tendrá que ir más allá de su propia empresa». En al menos una empresa, hemos oído a personas con información privilegiada referirse a las iniciativas internas de I+D como «replicación y duplicación», lo que es útil principalmente para comprobar los avances que se han producido en otros lugares.

Por supuesto, este tipo de charla no es nada alentadora para los científicos que trabajan para los grandes laboratorios farmacéuticos, y los ejecutivos que participan en nuestros programas también compartieron con nosotros su preocupación por el hecho de que sus mejores talentos en I+D estén siendo depreciados y desmotivados.

Hasta el momento, los hechos no parecen corroborar los temores. Aunque muchos analistas e incluso ejecutivos han declarado que las firmas farmacéuticas establecidas están recortando sus presupuestos de I+D, lo cierto es que el gasto continuo en I+D en proyectos internos sigue siendo tan alto en 2011 y 2012 como lo ha hecho en la última década, y esos niveles son máximos históricos. Los miembros de la PhRMA gastaron casi 50 000 millones de dólares en I+D en 2011, manteniendo el máximo que alcanzaron en 2008. Es más, las grandes farmacéuticas no están bajo ninguna presión financiera: la rentabilidad media fue tan alta en 2011 como en cualquier otro año desde, al menos, la década de 1970.

Sin duda, muchas empresas de ciencias de la vida están centrando sus esfuerzos internos en nuevos programas y tecnologías, además de abrir laboratorios en nuevos países y, al mismo tiempo, restar importancia a los esfuerzos en algunas de sus ubicaciones tradicionales y, como resultado, muchas están llevando a cabo importantes reorganizaciones de sus laboratorios internos, pero esos cambios y reconfiguraciones son una señal de una respuesta saludable a un entorno técnico y de mercado dinámico.

Con todo, nuestra investigación sugiere que la industria farmacéutica está hoy en día bastante equilibrada en términos de su capacidad para mezclar y combinar diferentes modos de crecimiento, y eso es un buen augurio para el sector: las empresas que combinan sus modos de crecimiento (ya sea desarrollo interno, adquisiciones, creación de alianzas o licencias) tienden a superar a las empresas que utilizan un solo modo.

Sin embargo, aconsejamos a los directores ejecutivos que se ocupen de la retórica. Las empresas que desalientan a los buenos talentos de la investigación a unirse a sus divisiones de I+D pierden una capacidad fundamental que realmente tendrán dificultades para recuperar. Se volverán menos atractivos como socios y licenciatarios y, con el tiempo, serán menos capaces de financiar las adquisiciones. Entendemos la necesidad de centrarse mejor, pero el reenfoque no tiene por qué incluir una falta de respeto por una capacidad principal.