Las grandes empresas no pueden innovar a medias

Ninguna empresa ha deslumbrado nunca al mundo persiguiendo un mercado con despreocupación. Los ejecutivos nunca llegan a la cima de su industria tomando medidas tímidas de manera constante. Entonces, ¿por qué, a pesar de todas las pruebas en contrario, vemos a tantas empresas sumergir sus dedos de los pies en la piscina de la innovación en lugar de sumergirse en ella? La innovación empresarial ya es una propuesta difícil; ¿por qué condenarla al fracaso persiguiéndola a medias?

Apple, DuPont e IBM son todos ejemplos maravillosos de empresas que han redefinido por completo sus negocios mediante la búsqueda de iniciativas transformadoras. Sin embargo, si bien aprovechar los beneficios de la innovación rompedora no es imposible, desde luego no es fácil.

En el primera parte de esta serie, dije que la razón por la que la mayoría de las empresas maduras no pueden innovar es porque no están diseñadas para innovar. En cambio, se han organizado cuidadosamente para ejecutarlos. Los procesos, las culturas organizacionales y los recursos surgen dentro de las empresas, lo que crea una presión que va en contra de la búsqueda de la innovación. En el segundo, ofrecí cuatro consejos que todo ejecutivo debería tener en cuenta si quiere dedicarse a la innovación transformadora. Con el enfoque correcto, la innovación en una gran empresa es realista.

En esta última parte, me gustaría ofrecer un consejo significativo: si va a dar el paso hacia la innovación, comprométase, y no solo con una idea. El fracaso de Xerox a la hora de conquistar el mercado de la informática personal, a pesar del desarrollo de una tecnología revolucionaria, demuestra la importancia de alinear todos los segmentos de la organización en la búsqueda de la innovación.

En 1984, Apple Inc. lanzó la ahora famosa Macintosh. Fue el primer ordenador en lanzar una interfaz gráfica de usuario (GUI) al mercado, lo que permitió a las personas que no conocían los comandos operativos basados en texto por fin navegar por el mundo de la informática personal.

Hoy en día, la GUI está en todas partes. Sin embargo, a pesar de que Apple la presentó al público en general, la empresa no fue pionera en la tecnología. Esa hazaña se logró en Xerox Centro de Investigación de Palo Alto (PARQUE).

A lo largo de los 70, el liderazgo de Xerox permitió a un grupo de científicos e ingenieros desarrollar productos para la próxima era de la información. Charles McColough, cofundador y entonces director ejecutivo de Xerox, sabía que el futuro era muy diferente al de los años 60. Se negó a quedarse de brazos cruzados y dejar que Xerox se perdiera su ascenso.

McColough también reconoció que crear productos de tecnología de la información no era tarea del actual personal de investigación de Xerox. No era probable que este personal, centrado en hacer que las fotocopiadoras fueran más eficientes con funciones ligeramente mejores, fuera experto en informática personal. Con esto en mente, McColough fundó PARC y estableció sus operaciones en el lado opuesto del país a la sede de Xerox en Rochester. Contrató a los mejores talentos, los sembró con capital de pacientes y los dejó ponerse manos a la obra para abordar enormes problemas.

En solo siete años, PARC desarrolló algunas de las tecnologías más impresionantes de nuestro tiempo: el ordenador personal, la GUI, el ratón del ordenador, Ethernet, un sencillo software de procesamiento de textos y la impresora láser. ¿La razón por la que el estadounidense promedio no lo sabe? Xerox nunca comercializó sus inventos con éxito.

Cuando se creó PARC, eran buenos tiempos para Xerox. Los inversores confiaban en McColough y eso le permitió crear su unidad autónoma y encontrar los mejores talentos. Sin embargo, cuando PARC diseñó con éxito el PC, las condiciones corporativas de Xerox no eran tan propicias a la innovación. Participantes como Canon y Ricoh habían entrado en el mercado de las fotocopiadoras, lo que ejerció una enorme presión sobre los márgenes de Xerox. La base de inversores se puso inquieta. Exigían crecer, así que la dirección se decantó por PARC. Con el peso del mundo cayendo sobre las espaldas de la dirección, Xerox decidió que era hora de hacer un esfuerzo de comercialización a gran escala.

Pero en lugar de determinar la base de clientes y las técnicas de venta adecuadas mediante una experimentación cuidadosa, la dirección decidió impulsar el PC a través de su canal de venta actual. Al fin y al cabo, era la forma más rápida de convertir los posibles dólares en dólares reales. El descubrimiento había sido abandonado; la entrega era el nuevo mantra.

Aprovechar el sistema establecido hizo que el invento de Xerox saliera al mercado de forma más rápida y económica que desarrollar un enfoque completamente nuevo. Pero no encajaba; la fuerza de ventas de la empresa estaba diseñada y formada para vender productos caros de back office a una base de clientes muy diferente a la que compraría los nuevos productos PARC. Era una estrategia destinada al fracaso. Y el fracaso es exactamente lo que ha conseguido.

Al final, Xerox redujo sus operaciones en PARC y abandonó el Alto, es un ordenador personal. Hoy en día, las spin-offs de Xerox PARC, dirigidas en su mayoría por empleados que realmente vieron y creyeron en el potencial de la tecnología, valen mucho más que la propia Xerox. Sus éxitos incluyen a titanes de la tecnología como Adobe y Level 3.

La innovación es la confluencia del desarrollo de productos y un modelo de negocio que puede ofrecer esos productos a los clientes con beneficios. Puede ser el resultado de una posición competitiva única, pero ocupar esa posición no hace que la innovación sea inevitable. Cuando se creó PARC, Xerox era la única empresa del mundo que podría haber atraído el talento técnico necesario para construir el ordenador personal. Era una de las únicas empresas con flujos de caja lo suficientemente sólidos como para proteger una operación tan cara del desenfrenado cortoplacismo que afecta al mundo empresarial.

Xerox lo hizo todo bien al principio. Pero cuando llegó el momento, la organización dio marcha atrás. La empresa abrió el futuro y no capturó casi nada de su valor.

¿Podría el ordenador personal Xerox haber tenido éxito? Muy posiblemente, si la empresa hubiera permitido a su equipo de desarrollo empresarial la misma infraestructura de innovación y autonomía que le dio a su equipo de tecnología. PARC también necesitaba los incentivos para comercializar de forma rentable, como mencioné en el segunda parte de esta serie, como un enfoque ágil de la experimentación que les permitiera pasar desapercibido para los inversores. En PARC, Xerox había reunido algunas piezas del rompecabezas de la innovación, pero aún le faltaban otras.

Para beneficiarse de un crecimiento transformador, los ejecutivos deben crear las condiciones adecuadas para que las nuevas empresas descubran sus propias vías de crecimiento rentable. Deben ser pacientes y comprometidos. Comprometerse parcialmente, o comprometerse únicamente con ciertas condiciones, simplemente no basta.

Este es el tercer post de una serie de tres partes. Lea también las partes uno y dos.