Las grandes empresas y el propósito nacional

Las grandes empresas estadounidenses y sus ejecutivos se enfrentan a la demanda pública de nuevas acciones, políticas diferentes y cambios de actitud en cuatro áreas que antes no se consideraban responsabilidades empresariales. La respuesta de las empresas al desafío de estas exigencias determinará en gran medida la continua aceptación pública de las empresas estadounidenses como la institución principal del progreso y el desarrollo económicos. Estos desafíos se centran en las siguientes áreas:

(1) Se espera que las grandes empresas mantengan (y, cuando sea necesario, restablezcan) la capacidad de los Estados Unidos de competir en el mercado mundial. En el centro está el necesitar cambiar los principios profundamente arraigados, pero anticuados, de la política salarial y laboral estadounidense, y considerar a la dirección como la líder en la introducción de estos cambios.

(2) Cada vez se supone que las grandes empresas son innovadoras en materia de políticas, además de su función más tradicional de innovadoras en la tecnología y las prácticas empresariales (por ejemplo, en el sistema de distribución o en la organización). Por ejemplo, se espera que las empresas, más que el gobierno o «los economistas», desarrollen los conceptos y políticas básicos de los «mercados semilibres», como el negocio de la defensa o el mercado de los grandes servicios públicos.

(3) La capacidad de gestión de la gran empresa en sí misma está empezando a considerarse definitivamente «afectada por el interés público», más que como un «asunto privado» de la empresa individual, sus directores y sus accionistas. La alta dirección que eluda este tema puede que eventualmente se vea obligada a cargar con una regulación restrictiva.

(4) Por último, el público espera cada vez más que el ejecutivo de las grandes empresas desarrolle un código de conducta que concilie la exigencia de ser un hombre de negocios con la exigencia de que sea un profesional.1 Por ejemplo, hay que volver a examinar los planes de compensación de los ejecutivos a la luz de las expectativas del público sobre estas dos funciones.

Estas cuatro demandas básicas pueden parecer para los empresarios una nueva ola de «hostilidad hacia los negocios». En realidad, surgen de una actitud opuesta: aceptación de las grandes empresas por parte del público estadounidense como la herramienta más adecuada para la mayoría de los puestos económicos de nuestra sociedad y, paralelamente, aceptación del ejecutivo de las grandes empresas como miembro de la dirección nacional y «gerente profesional». Hace menos de diez años, el nombramiento del presidente de una empresa de automóviles como secretario de Defensa se consideraba una importante declaración de principios políticos. Cuando el presidente de otra empresa de automóviles consiguió el puesto hace un año, la única pregunta fue: «¿Es un hombre lo suficientemente grande?»

Como las actitudes del público hacia las empresas y los empresarios son fundamentalmente positivas, las expectativas del público con respecto a las grandes empresas y sus líderes están aumentando considerablemente. Como consecuencia, aumenta la sensibilidad del público ante cualquier brecha entre el comportamiento empresarial real y el esperado. Esto, más que un impulso repentino de la moralidad pública, explica la profunda y duradera preocupación pública por el asunto de la fijación de precios de General Electric-Westinghouse.

Las nuevas demandas, que describiré en este artículo, son las primeras manifestaciones concretas de estas expectativas. Por lo tanto, es probable que sean casos de prueba y que tengan un impacto mucho más allá de su importancia intrínseca en la actitud pública y la política pública hacia las empresas y los empresarios en los Estados Unidos.

Demandas de la economía mundial

Las exigencias de la competencia internacional actual (y futura) exigen dejar de lado los conceptos de relaciones laborales moldeados por las condiciones de ayer y santificados en gran medida por la tradición. En su lugar hay que adoptar nuevas prácticas e ideas, iniciadas por las empresas, pero aceptadas tanto por la dirección, los trabajadores y el público. Para ser específicos:

• Los acuerdos salariales «no inflacionarios» (es decir, aquellos que aumentan el coste por hora tanto como la productividad por hora) ya no pueden aceptarse como compatibles con la competencia en una economía con salarios altos.

• Las industrias que alguna vez «marcaban patrones» (por ejemplo, la automoción y el acero) ya no son suficientes en de hoy la economía como determinantes de la estructura salarial nacional.

• La idea de «aumento salarial y aumento de precios» en la mesa de negociaciones ya no basta como base para los acuerdos entre los trabajadores y la dirección. Las «prestaciones adicionales» de los trabajadores deben evaluarse cada vez más en función de las ganancias, no añadirse a los costes.

• Hay que restablecer la movilidad ocupacional y, sin embargo, conciliarla con la creciente preocupación pública por los derechos laborales.

Que los Estados Unidos, al igual que las potencias menores, tengan que trabajar para mantener su capacidad de competir en los mercados mundiales es el hecho nuevo más importante de nuestra situación económica. Proteger esta capacidad en un mundo cada vez más competitivo y recuperar el terreno perdido se considerará cada vez más tarea de las grandes empresas.

Los bajos costes laborales unitarios y la alta productividad no bastan por sí solos. Pero sin ellos, un país tiene poca o ninguna fuerza competitiva. En las últimas negociaciones salariales, la preocupación por la capacidad de una industria o de una empresa para mantenerse firme frente a la competencia extranjera se convirtió en un factor importante, casi por primera vez en la historia laboral de los Estados Unidos. Por ejemplo, dominó las negociaciones del verano pasado en la industria del automóvil. Pero pocos directivos —y menos líderes laborales— se dan cuenta aún de que los costes laborales no son únicamente una cuestión del salario por hora, sino aún más de conceptos básicos; además, los determinan las políticas tanto como los dólares y los centavos.

Alta productividad

La dirección, los trabajadores y el público aceptan hoy en día los acuerdos salariales «no inflacionarios» como inofensivos desde el punto de vista económico. Pero en un mundo competitivo, se debe dar al consumidor una parte de los frutos de una mayor productividad, ya sea con precios más bajos o con una mejor calidad y servicio, o ambas cosas.

Lo que se necesita es redescubrir la vieja verdad de que «productividad» no es un término físico sino económico. Lo que determina la productividad no es el número de piezas que produce un hombre, sino el valor económico que ofrece una empresa para el consumidor. Esto es particularmente cierto en el comercio exterior. Más allá de la orilla del agua no hay «mano de obra» ni «administración»; solo hay productos estadounidenses de calidad estadounidense, a precios estadounidenses. Pero, como legado de la batalla por la producción de la Segunda Guerra Mundial, las gangas salariales estadounidenses actuales se basan directamente en una definición física errónea de productividad.

Estructura salarial

Otro patrón entretejido en nuestro tejido de relaciones laborales es la aceptación de unas cuantas grandes industrias manufactureras como «creadoras de patrones», cuyas gangas salariales establecen la estructura de costes de toda la economía. Las industrias de producción en masa, por muy apropiadas que fueran para la economía de ayer, son las que marcan patrones equivocados en la actualidad. Las principales industrias de servicios (la enseñanza, la construcción, el servicio gubernamental o el trabajo de oficina) proporcionarían una base mejor para un patrón salarial nacional en la actualidad. Las actividades de servicio ahora emplean al mayor número de personas en la fuerza laboral y se llevan la mayor parte del dinero de los consumidores.

En un mundo competitivo, las necesidades de la economía marcarán el patrón de las liquidaciones salariales y no al revés. Los estadounidenses predicaron esto a Europa durante los años del Plan Marshall. Ahora tenemos que aprender la misma lección nosotros. Si bien la economía nacional sigue funcionando ajustándose a las liquidaciones salariales, las liquidaciones salariales ahora tendrán que adaptarse al contexto de una economía expandida, un «mundo».

Negociaciones salariales

Hoy en día, el conflicto en las negociaciones salariales se considera entre «salarios» y «beneficios», y la dirección es la defensora de las ganancias. En un mundo competitivo, la dirección debe ser considerada, al menos por el público, como la defensora de la posición competitiva de la empresa y del país y, lo que es igual de importante, como la defensora del cliente. Esto puede requerir el sacrificio de una de las vacas sagradas de la dirección: esos precios no son un tema en la mesa de negociaciones. De todos modos, esto es en gran medida una ilusión; la política de precios siempre está en el centro de las relaciones laborales y el contrato laboral suele implicar una «negociación salarial y de precios». Pero solo si la dirección piensa y actúa como la defensora del consumidor, tanto el público como los trabajadores aceptarán una posición competitiva y unos precios competitivos como consideraciones primordiales de la política laboral.

La capacidad de nuestra economía nacional, así como la de las empresas individuales, para crecer y competir en el país o en el extranjero depende tanto del punto de equilibrio como de los costes absolutos. Cuanto más alto sea el punto de equilibrio, menos flexibilidad habrá. Incluso con unos costes medios altos, una empresa, un sector o una economía pueden ser competitivos siempre y cuando su punto de equilibrio sea lo suficientemente bajo como para que un mayor volumen genere grandes incrementos de beneficios. La industria del carbón bituminoso, remodelada por John L. Lewis, es un ejemplo; la mayor parte de la industria suiza es otro.

En las empresas estadounidenses que he estudiado, los beneficios adicionales elevan el punto de equilibrio entre 10 y 15 puntos porcentuales por encima de lo que estaría de otro modo. Es bien sabido que los «marginales» han crecido mucho más rápido que los salarios. Ahora representan alrededor de una sexta parte del total de las nóminas. Además, a diferencia de la situación en muchos países, las prestaciones adicionales en los Estados Unidos se ofrecen además de los salarios altos, no en lugar de ellos.

Las prestaciones adicionales no se reducirán ni deberían reducirse. De hecho, habrá una fuerte presión (aprobada públicamente) para obtener más beneficios. Sin embargo, las prestaciones deben estar divorciadas de los costes si queremos seguir siendo competitivos a nivel internacional. Podemos mantener el nivel contractual de prestaciones, pero no necesitamos mantener las primas anuales fijas independientemente de los beneficios de la empresa. Las prestaciones que se añaden a los salarios, como lo son en este país, deberían ser un cargo contra las ganancias, con los fondos para los años de pobreza acumulados con las ganancias de los años buenos. El contrato de American Motors del pasado mes de agosto tenía como objetivo ese enfoque, al menos para obtener beneficios futuros. Sin embargo, muchas prestaciones contractuales actuales (por ejemplo, indemnización por despido, seguro médico, pensiones) podrían incluirse en el marco de financiación con beneficios sin renunciar al compromiso de fijar pagos mínimos al empleado.

El impacto en los puntos de equilibrio de un cambio de este tipo en la financiación de los márgenes podría ser lo suficientemente grande como para convertir tres de cada cinco años con pérdidas en años de beneficios. Esto debería dar al accionista una mayor estabilidad tanto en los años buenos como en los malos, y al trabajador una escalera mecánica integrada para obtener prestaciones adicionales a lo largo de los años, o extender la cobertura durante períodos más largos de desempleo o enfermedad.

Movilidad ocupacional

A diferencia de las tres áreas anteriores, que son antiguas y conocidas para los empresarios, la movilidad laboral es un factor nuevo. Sin embargo, puede que sea aún más importante. Las restricciones pueden ser más peligrosas para nuestra posición competitiva y nuestra capacidad de crecimiento que los altos costes laborales visibles. También es —como demostró la huelga siderúrgica de 1959— un campo mucho más delicado. Mientras las negociaciones sobre el acero se centraran en los salarios, los hombres —así como el público— aceptaron la posición de la industria. Tan pronto como la cuestión de las «normas laborales» introdujo definiciones y restricciones laborales en la situación de negociación, los trabajadores salieron con firmeza y se quedaron fuera.

Los cambios tecnológicos y económicos se han acelerado tanto que exigen una mayor movilidad de la que conocíamos antes. Los cambios que antes llevaban generaciones ahora se producen en unos años, si no en unos meses. Es posible que naves enteras desaparezcan casi de la noche a la mañana.

Tan recientemente como en la Guerra de Corea, la industria de producción en masa pidió a gritos más ayuda no calificada; hoy en día, las industrias de producción en masa están haciendo ofertas unas contra otras por ingenieros, programadores de computadoras e investigadores de mercado. En aproximadamente 18 meses, pasamos de la producción de aviones a gran escala, que exigía masas de trabajadores de ensamblaje semicalificados, a misiles que requerían un número igual de mecánicos y técnicos. Como resultado, el «hombre más buscado» de ayer, el trabajador semicalificado, se ha convertido en el «desempleado» de hoy. Hace solo 10 años, las empresas estadounidenses utilizaban poco los conocimientos lingüísticos; hoy en día, hay una búsqueda frenética de hombres con experiencia con suficiente español, alemán o francés como para gestionar las filiales extranjeras de las empresas estadounidenses.

Otro ejemplo lo dan las compañías aéreas. El DC-3 no tenía ingenieros de vuelo, los motores eran demasiado simples. Y el jet vuelve a no necesitar nada. Pero el avión de hélice cuatrimotor requiere ingenieros de vuelo. Creó una «nave» que subió y cayó en 15 años.

Se espera que continúen muchos más cambios de este tipo en los próximos años. Por ejemplo, es posible que pasemos dentro de 10 a 15 años a la reproducción sin tinta: por calor, luz, reacción química o haz de electrones (todo lo utilizamos hoy en día en oficinas). Sean cuales sean las habilidades que requieran estos nuevos procesos, serán nuevas, no las habilidades tradicionales del operador de linotipia o el litógrafo.

Incluso sin restricciones a la movilidad ocupacional, los cambios tan rápidos causan graves problemas y requieren nuevas ideas y prácticas drásticas. El trabajador sin formación ni educación que realiza trabajos no cualificados tendrá que recibir cada vez más formación y educación mientras desempeña un trabajo no cualificado, para que no se convierta en una amenaza para sí mismo y para la economía. Sin embargo, dentro de unos años, el especialista extremo —el ingeniero de vuelo, por ejemplo, o quizás incluso algunos de los lógicos informáticos tan demandados hoy en día— puede que esté igual de inmóvil e igual de vulnerable. Cuanto más busquemos refugio contra los vientos de cambios en las restricciones a la movilidad ocupacional, mayor será la posible dislocación. Mientras tanto, las restricciones provocan ineficiencia e improductividad al obligar a trabajar a la antigua usanza, y desempleo al negar el acceso a nuevos empleos a los trabajadores cuyos empleos anteriores han desaparecido.

Sin embargo, las restricciones a la flexibilidad, la movilidad y las habilidades han aumentado como Topsy en los últimos años. En vísperas de la Segunda Guerra Mundial, este país era el que tenía menos restricciones de este tipo. Hoy en día, puede que seamos líderes mundiales en cuanto a disposiciones sobre «seguridad laboral»: derechos de antigüedad, jurisdicciones especializadas, normas sobre toda la tripulación, indemnización por despido, etc. Pero, al mismo tiempo, hemos ido muy lejos hacia una especialización e inmovilidad más rígidas en los puestos técnicos y gerenciales.

Esto no es únicamente el resultado de las presiones sindicales. Más bien, se debe a dos grandes cambios estructurales en la sociedad estadounidense: (1) la irrupción del trabajador en la «clase media» y (2) el reparto de la propiedad accionaria. Una «clase media» siempre ha necesitado alguna base inmobiliaria. Y el «derecho al trabajo» puede que sea la aproximación más cercana en la sociedad moderna a la definición tradicional de propiedad como el acceso exclusivo a los recursos productivos. En una sociedad en la que la propiedad de acciones es cada vez más una «inversión» —que se ejerce en gran medida a través de los fideicomisarios institucionales, como los fondos de pensiones, que son «titulares» en lugar de «propietarios» — los derechos en el trabajo pueden ser los únicos derechos individuales restantes que proporcionan un verdadero control social. Sin duda, esto subyace a la firme aprobación pública de este tipo de restricciones.

Pero la función social genuina y necesaria que pueden cumplir las normas restrictivas no reduce ni un ápice su impacto económico en la productividad, la capacidad competitiva y el crecimiento. Solo significa que negocios tiene la tarea de armonizar, mediante nuevas ideas y políticas, dos exigencias aún contradictorias. Por ejemplo:

• Los ejecutivos de las aerolíneas seguramente sabían cuando pidieron el primer avión, hace una década, que el ingeniero de vuelo quedaría despedido. Cuesta creer que el problema de dar a 3000 ingenieros de vuelo algún tipo de antigüedad en el sindicato de pilotos, que cuenta con 15 000 miembros, no se hubiera podido solucionar si nos hubiéramos puesto a trabajar en ello hace diez años.

• Incluso el impacto de la automatización en los trabajadores totalmente incualificados de la línea de montaje podría haberse reducido si la empresa hubiera pensado en formar y colocar a las personas cuando empezaron a diseñar los nuevos equipos.

¿No es el momento de empezar a pensar y planificar en la industria de la impresión o en la construcción residencial, por mencionar solo dos áreas de cambios inminentes?

El lujo de mantener los patrones tradicionales de pensamiento y acción paga un precio peligrosamente alto. A menos que la dirección, y especialmente la dirección de las grandes empresas, aborde estas tareas, el gobierno asumirá el relevo por defecto. De hecho, puede que ahora estemos más cerca del control gubernamental que en ningún otro momento desde la Segunda Guerra Mundial, como lo atestiguó la exitosa prohibición del presidente Kennedy de subir los precios del acero el pasado mes de octubre. Y el control del gobierno implicará inevitablemente el control de los salarios, los precios, las ganancias y las prácticas laborales.

Innovaciones políticas

Evitar controles gubernamentales nuevos y ampliados dependerá del desempeño de la propia comunidad empresarial en (1) la formulación de políticas para los ámbitos en los que las normas básicas actuales son vagas o inadecuadas, y (2) la autorregulación vigorosa, en la que es necesario mantener el orden en la propia empresa. Por ejemplo:

• Las empresas estadounidenses no tienen una política, pero la necesitan, para el crecimiento y la regulación de los «mercados semilibres», como la defensa, las obras públicas a gran escala y los servicios públicos. Estos mercados son únicos en el sentido de que el poder económico está muy concentrado en manos de los clientes y la demanda es insensible al precio. La falta de esa política fue la base del caso antimonopolio de General Electric y Westinghouse.

• En otros ámbitos de la actividad empresarial y el impacto, las empresas tienen necesidades igualmente importantes de innovación política. La industria farmacéutica, la concesión petrolera internacional y los problemas del área metropolitana son ejemplos relevantes.

• El papel y la función de algunos organismos reguladores deben rediseñarse para que se adapten a la estructura cambiante de nuestra economía. Las normas básicas del reglamento deben funcionar tanto para guiar los negocios como para proteger al público.

La penalización para las empresas por descuidar estos desafíos será dura: habrá que imponer políticas a la comunidad empresarial desde fuera si no se desarrolla dentro.

El mercado «semilibre»

Cinco meses después de que los ejecutivos de GE y Westinghouse fueran declarados culpables de conspirar para mantener los precios altos y repartir los pedidos entre todos los productores, la División Antimonopolio del Departamento de Justicia presentó su propia idea de cómo debía comportarse la industria. Pidió un decreto de consentimiento en virtud del cual las grandes empresas prometían no fijar precios «excesivamente bajos» y, por lo tanto, expulsar del mercado a los productores más pequeños. «Esto», podrían haber vuelto a unirse los acusados, «es precisamente por lo que nos acaban de enviar a la cárcel».

No se puede excusar a los ejecutivos condenados que infringieron la ley a sabiendas. Pero el hecho es que la estructura de la demanda en el campo de los aparatos impone al mercado un patrón que es incompatible tanto con la «libre competencia» como con el «monopolio». Además, este es un patrón bastante común. Hasta una cuarta parte del mercado industrial estadounidense tiene una estructura similar, especialmente la industria de la defensa.

Sin embargo, no hay un nombre para este tipo de mercado («semilibre» tampoco es el correcto). No existe una política pública para ello. No hay ni una gran teoría económica o legal que lo explique. En este mercado, no es (como en las teorías del monopolio y la competencia monopolística) el productor quien establece las reglas, sino el cliente. Si bien el mercado comprador descrito en las teorías típicas de la competencia es básicamente atomístico y está libre de concentración del poder adquisitivo, el mercado semilibre se compone de un número pequeño y finito de compradores poderosos. Y, por último, la demanda no responde fácilmente a los cambios de precio; es, en términos de los economistas, en gran medida «inelástica». Para ilustrar:

• Solo hay un cliente de defensa: él establece las reglas. El Pentágono no suele pedir más misiles porque el precio baja un 10%%—tampoco vuelve a los aviones cuando suben los precios de los misiles. Depender de un solo proveedor en cualquier área importante de la tecnología de defensa haría que el país fuera demasiado vulnerable. Tan pronto como una empresa del Este (por ejemplo, RCA) consigue un nuevo trabajo, las Fuerzas Armadas tratan de conceder un contrato en la nueva tecnología a otra persona del Oeste (por ejemplo, Hughes Electronics). Pero el potencial de defensa del país también depende del continuo trabajo en equipo de investigadores con experiencia, lo que a su vez exige que las empresas sean lo suficientemente estables como para confiar en la continuidad. Para satisfacer las necesidades de la defensa nacional, los principales productores, de una forma u otra, deben tocar «eeny, meeny, miney, mo».

• Las compañías eléctricas, aunque son mucho más numerosas, imponen prácticamente el mismo comportamiento a sus proveedores de aparatos. Ellos tampoco responden a los cambios de precios. No compiten entre sí, y el «precio» que realmente les importa es el precio del dinero, es decir, el tipo de interés. De hecho, las fuertes caídas de los precios de los equipos amenazarían su base tarifaria y, con ello, su poder adquisitivo. No pueden depender de una sola fuente, sino que deben tratar de mantener vivas varias. Pero ninguna empresa de servicios públicos pide una turbina de vapor grande a menos que esté razonablemente seguro de que el productor original estará unos 20 años después para suministrar cucharas de repuesto. Una vez más, esto significa pocos proveedores, y en su mayoría grandes.

Si la «libre competencia» en un mercado semilibre es tan «monopolística» como un monopolio genuino (como concluyó la División Antimonopolio en su propuesta de decreto de consentimiento), se deduce que el control a través de la agencia reguladora tradicional no funcionará. El progreso económico nacional y, en el caso de la industria de la defensa, la seguridad nacional, dependen de mantener el incentivo a la innovación tecnológica y de preservar el acceso competitivo para los recién llegados. Las políticas actuales —en parte administrativas, en parte reglamentarias y en parte punitivas— no funcionan. Pocas personas en la investigación y la producción de defensa, ya sea en las Fuerzas Armadas o en la industria, muestran mucho entusiasmo por las normas existentes. Lo que debería ocupar su lugar no está claro y es objeto de controversia. Pero hay acuerdo en que ni el precio fijo ni el coste adicional, ni las licitaciones competitivas ni los contratos renegociables con una sola fuente son la respuesta. En los mercados civiles semilibres, la elaboración de normas actual es incoherente y oportunista. Utilizar la demanda antimonopolio como instrumento para continuar con la regulación en estos mercados es como utilizar la guillotina para eliminar los defectos.

La única conclusión de nuestra práctica actual es particularmente cínica. Lo que al parecer es una política pública aprobada en nuestros mercados semilibres hoy en día es que las empresas operen esencialmente como un cártel durante diez años, seguido el undécimo de ver cómo envían a la cárcel a un grupo arbitrario de ejecutivos. Tal vez esto satisfaga el interés público, aunque lo dudo bastante. Seguro que las grandes empresas y sus ejecutivos no pueden vivir así. Necesitan reglas básicas—

• Que son a la vez realistas y justas.

• Que mantienen abierto el acceso a la industria y fomentan la innovación, al tiempo que permiten el pleno uso de las fuentes establecidas de investigación y capacidad.

• Que dan al cliente la ventaja de aumentar la productividad y reducir los costes, y al mismo tiempo permiten las inversiones a largo plazo con altos cargos fijos, que normalmente exige la producción en un mercado semilibre.

Muchos hombres de estas industrias estuvieron de acuerdo hace mucho tiempo en que las empresas por sí solas podían elaborar la política adecuada para esos mercados. Pero ahí se detuvieron. Por ejemplo, aunque la base de costes es un área bastante bien cartografiada tras 20 años de renegociaciones de la defensa, todavía se necesita la sabiduría de Solomon para decidir cualquiera de estos acertijos:

El sector acepta ampliamente que «fijar precios por debajo del coste» sería «precios poco razonables», en palabras de la División Antimonopolio. Pero, ¿qué es el «coste»? ¿El de cada parte, por ejemplo, o el de un sistema completamente grande, como una estación generadora? ¿Los beneficios esperados de las ventas futuras de piezas de repuesto justifican la práctica europea común de fijar precios por debajo del coste del pedido original? ¿La depreciación debe incluirse siempre en la base de costes? ¿Un pedido tiene un precio «inferior al coste» si produce una pérdida menor que la alternativa de capacidad inactiva?

Las principales razones por las que las empresas han evitado abordar esta tarea han sido en gran medida el miedo a ser «controvertidas» y la esperanza de que las preguntas desagradables desaparezcan si nadie se da cuenta de ellas. En este caso, el caso General Electric-Westinghouse debería haber dado una lección a los negocios estadounidenses. Tarde o temprano, normalmente antes, el secreto saldrá a la luz. Haber eludido la tarea de innovar políticas crea un «escándalo» mucho más perjudicial que cualquier «controversia». Suele terminar en una política impuesta por el gobierno mucho menos adecuada a las necesidades de la economía y mucho menos favorable para las empresas que la peor solución que un poco de pensamiento empresarial inteligente podría haber creado unos años antes.

Otras industrias, tome nota

El mercado semilibre no es el único caso en el que se requiere innovación política. Otras áreas de nuestra economía demuestran los peligros de la procrastinación política. Para ilustrar:

• La industria farmacéutica está siendo criticada actualmente porque no pensó en el futuro. Si bien desarrolló con éxito una serie de nuevos fármacos (antibióticos, esteroides, tranquilizantes, etc.), la industria no se dio cuenta del hecho de que estos avances cambiaron su naturaleza y su economía, su papel en la atención médica y los costes de la salud, y su relación con el médico y su capacidad para practicar la medicina.

• El ataque mundial de hoy contra las concesiones petroleras extranjeras es otro ejemplo. La concesión está siendo atacada porque tuvo demasiado buen éxito: una concesión aporta dinero a un país pobre; permite a los empleados nativos adquirir habilidades y buenos hábitos de trabajo; es una demostración de una administración eficaz. Todos estos factores tienden a hacer que la concesión quede obsoleta a largo plazo. Características tan buenas en un principio como su preocupación paternalista por el pueblo se hacen irritantes; características tan inherentes como los vínculos necesariamente estrechos del extranjero con el pequeño grupo gobernante de un país atrasado, o su autoridad cuasigubernamental, se vuelven irritantes a medida que el éxito de la concesión cambia la economía y la sociedad. Sin duda, encontrar al sucesor adecuado para la concesión sería difícil y, en esta era del nacionalismo, muy arriesgado. Pero el hecho de que las compañías petroleras no hicieran frente a las consecuencias del éxito durante los años de prosperidad prácticamente aseguró la agitación una vez que las ganancias y regalías del petróleo dejaron de dispararse.

• Están surgiendo otras áreas de interés directo para las empresas estadounidenses. Un área en la que hay una necesidad urgente de innovación política es la creciente región metropolitana. Haga lo que se haga para poner orden en el caos metropolitano (agrupar los recursos fiscales entre los satélites del centro de la ciudad y los suburbanos, planificar centralmente el uso del suelo regional o utilizar otros enfoques), las empresas se verán más afectadas que nadie. Solo por esta razón, las empresas deberían marcar el camino.

La agencia reguladora

Las empresas estadounidenses también necesitan innovar políticas para resolver la crisis de ese invento específicamente estadounidense, la agencia reguladora. Sigue funcionando bastante bien en sus ámbitos originales: establecer estándares mínimos para las industrias competitivas, como los seguros; y regular los «monopolios naturales», como la compañía eléctrica con su franquicia geográfica exclusiva, por citar dos ejemplos.

Pero algunas agencias no solo regulan, sino que otorgan monopolios: un canal de televisión, un oleoducto, una ruta aérea. Otros intentan regular los lugares donde el antiguo «monopolio natural» se ha vuelto competitivo, por ejemplo, el transporte masivo. La agencia reguladora, tal como la conocemos ahora, parece ser incapaz de hacer ninguna de las dos funciones de manera adecuada. A menos que el empresario actual piense seriamente en adaptar la estructura reguladora actual a los tiempos cambiantes y, al mismo tiempo, proporcione un mecanismo para una autorregulación efectiva, es muy posible que su sucesor mañana tenga menos libertad de operación. Las empresas estadounidenses tienen un gran interés en el funcionamiento de las normas; la alternativa es la nacionalización.

Exigir la innovación política de las grandes empresas y sus ejecutivos es exigir mucho. Pero la tarea, si bien es difícil, no es nueva. Las empresas estadounidenses tienen en su haber algunas grandes innovaciones políticas. Está la empresa petrolera internacional integrada, diseñada en la década de 1920 y que sigue siendo la mejor manera de equilibrar los intereses de los productores y los consumidores, la conservación y las demandas de un mundo ávido de energía, áreas de superávit y escasez de combustible.

Las empresas estadounidenses no inventaron la agencia reguladora. Pero una gran empresa —el Sistema Bell— y un gran ejecutivo empresarial —Theodore Vail de Bell— al decidir hace 50 años trabajar con la regulación, si no acogerla con satisfacción, convirtieron a la agencia reguladora (al menos dentro de sus ámbitos de acción originales) en la alternativa estadounidense eficaz y específica a la nacionalización. La innovación política por parte de las empresas, más que por accidente o temperamento nacional, explica por qué los Estados Unidos y Canadá son los únicos países desarrollados industrialmente que han mantenido sus principales servicios de comunicación bajo propiedad y gestión privadas. Y quizás también sea relevante que el crecimiento y los beneficios siempre se produjeron cuando las empresas estadounidenses en el pasado se enfrentaron a la dura tarea de la innovación política.

Grandeza: límites y necesidades

La aceptación por parte del público de las grandes empresas como el órgano económico central de nuestra sociedad conlleva un mayor cuestionamiento público sobre la eficacia y el orden interno de las empresas. Los ejecutivos reflexivos de empresas grandes y complejas llevan mucho tiempo debatiendo entre ellos muchas de estas cuestiones, pero cabe esperar que el escrutinio público aumente y se vuelva más crítico. Tras el caso GE-Westinghouse, «¿Quién atiende la tienda?» era una pregunta que se hacía siempre, tanto dentro como fuera de los negocios.

Pero hay otras cuestiones de igual importancia para el futuro: ¿La capacidad de gestión tiene límites de tamaño y complejidad? ¿Qué garantías existen para la continuidad de una alta dirección eficaz y competente? ¿Y ante quién rinde cuentas la alta dirección de las grandes empresas?

Organización

¿Cómo pudieron los directores ejecutivos capaces, trabajadores y experimentados —atendidos por un gran personal— creer durante años (como afirman haber hecho en GE y Westinghouse) que las principales divisiones de sus empresas competían agresivamente cuando, de hecho, dirigían un cártel ajustado? La División Antimonopolio ha dedicado cuatro años e innumerables horas de trabajo a refutar la afirmación sin éxito hasta ahora. Pero las personas familiarizadas con las grandes organizaciones (ejecutivos, administradores, consultores) han sabido desde el principio que mantener informada a la alta dirección es el problema administrativo más difícil de alcanzar de la gran organización (y no solo de la empresa empresarial). Para que se pueda utilizar en la parte superior, la información tiene que estar tan formalizada y resumida que pierda su significado sustantivo. Reporta —solo puede informar— de excepciones a lo esperado; lo genuinamente inesperado no cabe.

Casi todas las semanas, otra gran empresa informa de una «reorganización» o «realineación» de la alta dirección, lo que no refleja la satisfacción universal con nuestros enfoques actuales. (No reconforta que la industria soviética también sufra una «reorganizitis» crónica). En particular, la debacle de GE-Westinghouse apoya el presentimiento de muchos ejecutivos con experiencia: los métodos formales de información, como informes, auditorías, estudios y reseñas empresariales, no bastan. Tienen que complementarse con contactos cara a cara sistemáticos, aunque informales. La alta dirección necesita conocer la «sensación» y los «hechos».

¿Qué tan grande es grande?

Independientemente de la calidad, la organización y los métodos de la alta dirección, muchos ejecutivos reflexivos sostienen que la capacidad de gestión tiene límites tanto de tamaño como de diversidad. Especialmente la diversidad, piensan estos hombres, puede exagerarse fácilmente. El gigantesco negocio petrolero mundial parece más gestionable que algunas compañías «diversificadas» mucho más pequeñas, que agrupan a un grupo heterogéneo de pequeñas y medianas empresas bajo un mismo techo de alta dirección. E incluso las compañías petroleras parecen tener problemas de gestión cuando se diversifican hacia la petroquímica.

De hecho, puede haber dos límites de este tipo. Por lo tanto:

1. Puede haber un tamaño o diversidad óptimos, cuya expansión más allá no se traduce en un rendimiento proporcionalmente mayor del conjunto. Es, por ejemplo, un$ Una inversión del 100% en una empresa que combine una cadena de floristerías con un negocio de investigación de defensa que probablemente genere más de dos$¿50 inversiones en cada una de ellas?

2. Puede haber un máximo de tamaño o diversidad, una expansión más allá del cual es probable que se reduzcan los resultados del todo por debajo de los que las partes, por sí solas, agregarían. ¿Duplicar el alcance del Departamento de Defensa duplicaría o reduciría a la mitad la eficacia del Secretario y del Estado Mayor Conjunto?

Es pura coincidencia que las tres compañías distintas que sucedieron al imperio químico alemán de I. G. Farben parezcan más emprendedoras y, en su totalidad, ¿parece que le va mejor que a su gigantesca matriz con su posición de patente inexpugnable y el respaldo de un gobierno totalitario? ¿El vigor industrial de Japón es totalmente ajeno a la división del ultragrande y ultradiversificado Zaibatsu de antes de la guerra?

Cuál podría ser el punto óptimo es realmente una cuestión «privada», aunque de gran importancia para la dirección de la empresa y sus accionistas. Pero superar el máximo, en cualquiera de nuestras grandes empresas, perjudica la capacidad económica del país.

Bastantes personas que, por lo demás, están claramente «a favor de los negocios» incluso dirían que es mejor dividir una empresa cuando crece tanto que «lo que es bueno para la empresa es bueno para el país». Dirían que esto es demasiado grande para la libertad de acción económica de una empresa y, además, el bienestar del país no debería depender tanto de la suerte de una empresa privada ni de las decisiones de un grupo de ejecutivos.

A medida que el tiempo erosiona la memoria pública del caso GE-Westinghouse, es posible que el público también olvide su preocupación por los límites de la manejabilidad que señaló el asunto. Pero más vale que los ejecutivos de las grandes empresas lo recuerden y hagan sus deberes al respecto. Incluso podrían trabajar en serio en lo que hasta ahora solo hablan fuera del horario de oficina: aprender a destetar a las crías que crecen lo suficiente como para valerse por sus propios pies directivos. Por mucho que el tamaño de la empresa halague el ego de la dirección, puede ser deseable la escisión voluntaria de filiales a cuyo desempeño la alta dirección corporativa no pueda hacer una contribución importante. Los límites voluntarios a la grandeza pueden ser más aceptables que la desinversión forzada en el futuro.

Sucesión y responsabilidad

La sucesión en la alta dirección, aunque ahora está mucho menos a la vista del público, podría ser en realidad un problema más grave a largo plazo de la capacidad de gestión de las grandes empresas. Casi todo el mundo en la sociedad moderna tiene un interés directo en la continuidad de la alta dirección competente en la gran empresa: como empleado o accionista, como ciudadano de una comunidad de plantas, como proveedor o incluso como consumidor. Sin embargo, las grandes empresas, a diferencia de la mayoría de las demás instituciones importantes de la sociedad estadounidense, carecen de un procedimiento claro, sistemático y racional para seleccionar a los sucesores de los líderes actuales.

Ningún procedimiento puede garantizar al sucesor correcto y ninguna institución ha descubierto aún una fórmula para encontrarlo. Pero una búsqueda organizada, objetiva y paciente al menos haría menos probable la sucesión por parte del secretario principal de un hombre fuerte, de su hombre del «Sí» o de una débil copia al carbón. Seguiría siendo la queja expresada recientemente en una reunión de dirección por el propio presidente de una gran empresa y escuchada en muchas otras firmas: «Dedicamos más cuidado, tiempo y reflexión a seleccionar un supervisor de la línea de montaje que a elegir al próximo presidente».

General Motors desarrolló un procedimiento cuidadoso para seleccionar a su actual director ejecutivo. Un comité especialmente designado de miembros «externos» de la junta trabajó durante dos años en las especificaciones del puesto. La tradición de los transgénicos exigía un hombre con experiencia en operaciones. Pero su estudio convenció al comité de que se necesitaba un experto en finanzas y políticas. La junta finalmente contrató a Frederick G. Donner, un director ejecutivo que nunca había trabajado en un negocio de GM en funcionamiento.

Sin embargo, para ello se necesitan hombres en el consejo de administración a los que incluso una alta dirección poderosa admire: hombres absolutamente independientes de la dirección; hombres que no esperan negocios ni ganancias de capital, pero que estén genuinamente interesados en el bienestar de la empresa; hombres con autoridad, estatura y el coraje de sus convicciones; hombres que respalden lealmente la fuerza y la independencia de un director ejecutivo, pero que no tengan miedo de oponerse a un déspota. Estos hombres deberían tener tiempo para hacer bien su propio trabajo y, al mismo tiempo, mantenerse al margen del trabajo de la dirección.

Sin embargo, ¿cuántas grandes empresas tienen hoy en día a uno de esos hombres en su consejo de administración? Y la tendencia es hacia consejos de administración más débiles, con una dispersión cada vez mayor de la propiedad de las acciones y una caída paralela de la fuerza de los verdaderos «propietarios» ante la creciente participación de los «fideicomisarios», como los fondos de pensiones o los fideicomisos de inversión. Sin embargo, estas mismas tendencias hacen que sea aún más recomendable incluir a personas independientes y respetadas en los consejos de administración de las empresas.

Ser genuinamente responsable es una necesidad de la alta dirección. Los padres fundadores que redactaron nuestra Constitución rechazaron la permanencia vitalicia en la presidencia por considerarla segura de debilitar el poder y la eficacia del titular. Cualquier dirección empresarial puede enfrentarse a un mal tiempo; ahí es cuando necesita el respaldo de miembros respetados, independientes y externos del consejo de administración. Incluso el «asaltante» más descarado no inicia una batalla por poderes si la dirección cuenta con ese respaldo.

Por encima de todo, es poco probable que la opinión pública de este país acepte en las grandes empresas lo que rechaza en un contexto político: una oligarquía descontrolada y que se perpetúa a sí misma. Si las grandes empresas no desarrollan por sí mismas un órgano de revisión y control verdaderamente independiente y eficaz, es posible que se vean cargadas de «directores públicos» nombrados políticamente con poderes de veto. Una gran empresa sin una responsabilidad efectiva de la alta dirección no está totalmente gestionada. Y se debe esperar que los ejecutivos de la institución económica central de la sociedad (las grandes empresas) hagan que sea a la vez gestionable y gestionable.

La doble función del ejecutivo

¿Cuándo el ejecutivo es un «empresario» y cuándo un «profesional»? En particular, ¿cuál de estas dos debería determinar sus recompensas materiales? ¿Están en orden las opciones o la participación en acciones para los gerentes profesionales? ¿Debería permitirse a los ejecutivos de una empresa tener participaciones en empresas proveedoras o clientes?

La destitución presidencial de Chrysler el año pasado puso de relieve en la mente del público la dudosa idoneidad de las participaciones en las empresas relacionadas con los negocios. Si bien este incidente implicó intereses ocultos, las preguntas planteadas por el tema se ampliaron para cubrir todos los «conflictos de intereses» de los ejecutivos. Las formas más convencionales de compensación adicional para los ejecutivos, principalmente los planes que incluyen opciones sobre acciones, se han convertido en objeto de un debate serio en la propia comunidad empresarial.

No cabe duda de que el ejecutivo actual, tanto como siempre, necesita recompensas adecuadas y efectivas para estimular sus esfuerzos como hombre de negocios. Pero hoy también necesita que el público acepte su papel como profesional. Para lograr recompensa y aceptación, las grandes empresas deben entender no solo la naturaleza de la doble función del ejecutivo, sino también la forma en que el público percibe los riesgos que asume el ejecutivo.

Incentivos y recompensas

Henry Ford II, en una emisión reciente de HBR, defendió de manera persuasiva las opciones sobre acciones como un incentivo eficaz para el desempeño de la dirección.2 Sin embargo, para las muchas personas —dentro y fuera del negocio— que están preocupadas por algunas prácticas actuales de compensación de los ejecutivos, esto podría ser tanto un argumento en contra de las opciones como para ellos. ¿Por qué, se preguntan estas personas, deberían los ejecutivos necesitar incentivos especiales para dar lo mejor de sí mismos profesionalmente?

El colegio de abogados desaprueba los gastos adicionales supeditados a que un abogado gane una demanda para su cliente. Se supone que el médico no debe pedir un pago adicional si la operación tiene éxito. El razonamiento, en ambos casos, es que un profesional hace todo lo que puede por su cliente, o bien es falso consigo mismo y con su vocación. ¿Los «incentivos», como las opciones o la participación en proyectos empresariales, son compatibles con la imagen de un profesional como la que el ejecutivo de las grandes empresas ha creado con éxito en y para sí mismo?

Puede que la pregunta no se haga con estas palabras. Pero gran parte de las dudas generalizadas sobre los planes de compensación adicional se refieren, en el fondo, a la ética profesional más que a la eficacia. Pocos de los testigos sobre opciones sobre acciones que testificaron ante el subcomité del senador Gore el verano pasado discutieron economía; argumentaron moralidad. Incluso la Bolsa de Valores de Nueva York —apenas culpable de hostilidad hacia las ganancias o las empresas— está preocupada hasta el punto de exigir, como condición para cotizar en bolsa las acciones de una empresa, que los planes de opciones ejecutivas se vuelvan a presentar para su aprobación por los accionistas cada cinco años. Sin embargo, la compensación de los ejecutivos se está convirtiendo cada vez más en un pago adicional.

Incluso entre las personas que están totalmente de acuerdo en que nuestros tipos impositivos son a la vez injustos para el ejecutivo y perjudiciales para la iniciativa, este remedio suele considerarse peor que la enfermedad. De hecho (especialmente entre los abogados), bastantes piensan que los planes de proporcionar ingresos adicionales al tipo de las ganancias de capital dificultan políticamente la verdadera cura: reducir los tipos punitivos del impuesto sobre la renta.

Es fácil desestimar las críticas a las prácticas de compensación empresarial por estar motivadas por la ignorancia y la envidia. Es fácil señalar que un ejecutivo de primer nivel contribuye con mucho más de lo que el plan de compensación más exuberante puede esperar pagar. Es fácil demostrar que, en conjunto, todos estos planes de compensación adicional no añaden casi nada al total de las nóminas y mucho menos a los costes totales. Y probablemente incluso sea cierto que, a pesar de todos estos planes, el poder adquisitivo de los ingresos netos de los ejecutivos es relativamente inferior hoy en día que hace 25 años.

Puede que sea fácil, pero es peligrosamente autoengañoso, porque oculta el problema básico. Porque el puesto del ejecutivo tiene inherente una doble función, cada una con sus propias recompensas: la del «empresario» y la del «profesional». La opinión del público sobre las recompensas «adecuadas» para el ejecutivo corporativo viene determinada en gran medida por su comprensión de esta doble función y por su comprensión de los diferentes riesgos del empresario y de los demás miembros de la sociedad.

Estas últimas distinciones no son sutiles. Para ilustrar:

• Las recompensas proporcionales a sus contribuciones pueden resultar imposibles para los ejecutivos realmente sobresalientes. Pero lo mismo ocurre con una enfermera quirúrgica de primer nivel, y mucho menos con un gran médico. Sin embargo, hay una diferencia profunda. Un médico que pierde a un paciente al que debería haber salvado normalmente sigue ejerciendo. Lo mismo ocurre con un abogado que pierde un caso que debería haber podido ganar. Sin embargo, es muy posible que despidan a un director de ventas si el nuevo producto fracasa, aunque no haya sido una creación suya. El ejecutivo corre un riesgo laboral desconocido para otros «profesionales». Un directivo de General Motors me dijo hace casi 20 años: «Nuestro plan de bonificaciones hace que nuestros directivos sean lo suficientemente ricos tan rápido que no dudan en dejar de fumar, y no dudamos en despedirlos». Crudo, sin duda, pero realista. Pero la mayoría de los planes de compensación de los ejecutivos actuales tienen el efecto contrario. Al hacer que las prestaciones dependan de la continuidad del servicio, inmovilizan tanto a las personas como a la empresa.

• Ningún abogado o médico corre un riesgo comparable al de los hombres que dejaron trabajos seguros y bien remunerados para unirse a la Ford Motor Company justo después de la Segunda Guerra Mundial, cuando su suerte estaba en declive. Estos hombres se merecían una oportunidad de ganar proporcional al riesgo de pérdida que corrían. El director de fabricación de una gran empresa que asume el cargo de presidente de una pequeña empresa familiar casi en quiebra también asume un verdadero riesgo de «empresario», a pesar de que su «capital» es solo el conocimiento y la experiencia del «gerente profesional».

Hay otro elemento en el carácter de la compensación para los empresarios. Más que en otros lugares de la sociedad, el dinero en el trabajando el contexto de una empresa comercial es, necesariamente, un símbolo de estatus. Por grandes que sean las diferencias de ingresos, en los tribunales todos los abogados son iguales. Por iguales que sean sus títulos, los ejecutivos de negocios son clasificados —por sí mismos y por su organización— en gran medida según sus ingresos. La verdadera razón de la del presidente de la empresa$ El salario de 50 000 dólares suele ser el del supervisor de primera línea$ 8.000 y el largo escalafón directivo entre ellos.

Sin embargo, muchos de los diversos planes de compensación o incentivos adicionales no se refieren a elementos tan claramente «no profesionales» de la función del ejecutivo. Por ejemplo, el plan de opciones sobre acciones estándar y la mayoría de las participaciones en subsidiarias, «operaciones» y empresas externas realmente proporcionan ganancias a un empresario sin riesgo para el empresario, u ofrecen un pago adicional solo por hacer lo mejor que pueda. De hecho, no son compatibles con la función profesional del ejecutivo.

La mayoría de los grandes empresarios no son conscientes de las diferencias en la imagen pública de los grandes y pequeños empresarios, respectivamente. De hecho, es cierto que por cada gerente de una gran empresa que pasa por un vacío fiscal, hay cientos de pequeños empresarios que comen, duermen y beben desde el punto de vista fiscal. Por cada ejecutivo con ingresos muy altos o con grandes opciones sobre acciones, hay docenas de propietarios de pequeñas empresas que se han convertido en hombres ricos. Sin embargo, se escuchan pocos comentarios sobre las costumbres o las recompensas de la pequeña empresa, mientras que los ingresos corporativos aparecen en los titulares. La razón es que el público no considera al pequeño empresario un «profesional», sino un «emprendedor». Por encima de todo, el empresario asume un riesgo real de pérdida, al que corresponde una verdadera oportunidad de ganar.

Por otro lado, hay pocas críticas públicas a las importantes indemnizaciones por despido para los ejecutivos de las grandes empresas, o incluso a las opciones sobre acciones o las recompensas por ganancias de capital (como las de Sears o Roebuck), que son, en efecto, inversiones en acciones dentro de un plan de jubilación normal. No hay nada en contra de la idea de que parte del salario del ejecutivo fluctúe con los resultados de la empresa. De hecho, estos planes contarían con un fuerte apoyo público si su presentación y lenguaje no ocultaran en general el hecho de que prevén ingresos más bajos en los años malos y más ingresos en los años buenos.

Existen, pues, algunas directrices aproximadas para distinguir entre el uso adecuado de la compensación adicional y su abuso. Pero la distinción no es principalmente entre lo que es efectivo o ineficaz, sino entre lo que es apropiado para cada una de las funciones gemelas del ejecutivo. Solo los propios directivos pueden desarrollar a partir de estas directrices una resolución que haga que la compensación y las recompensas de los ejecutivos sirvan tanto al ejecutivo como a los ejecutivos como profesionales. A menos que el propio ejecutivo distinga entre sus dos funciones y adapte sus prácticas de compensación a ellas, es probable que se dé cuenta de que es probable que todas las compensaciones adicionales se reduzcan (o incluso se prohíban) por evasión fiscal. Además, encontrará la aceptación pública del gran empresario en declive.

Conclusión

Cada una de las cuatro exigencias a las grandes empresas y sus ejecutivos que se describen aquí requerirá mucha reflexión y trabajo duro. Cada uno se refiere a un área importante de la política y la práctica empresarial. Sin embargo, estas exigencias son en realidad solo una primicia «por ejemplo» que cobran protagonismo los acontecimientos y los accidentes externos, más que por su propia importancia. Cada una puede tomarse como un síntoma de una clase distinta de nuevas expectativas. El público espera que…

• Iniciativa empresarial para abastecer y mantener el desempeño económico del país.

• Innovación política en la que las empresas anticipan las necesidades de nuevas normas generales y las desarrollan.

• Un enfoque positivo de los problemas básicos del funcionamiento, la estructura y la responsabilidad de la gran empresa.

• Imaginación, sensibilidad y coraje con respecto al papel, la función y la conducta del ejecutivo de las grandes empresas.

Las demandas específicas que surgen de estas expectativas pueden ser muy diferentes. Pero surgirán de raíces comunes: la aceptación pública de las grandes empresas como el órgano central del desempeño económico de los Estados Unidos, como uno de los principales centros de decisión autónomos (junto con otros, como la universidad) de una sociedad libre y como el centro del poder y el desempeño de un importante grupo de liderazgo con competencia y responsabilidad profesionales. Además, todas exigirán que las grandes empresas asuman la responsabilidad social por sí mismas, sus impactos y su influencia «de 9 a 5 años», es decir, en la conducción de sus negocios normales. Son exigencias que son muy diferentes de las «responsabilidades sociales de las empresas» (por ejemplo, la educación superior), que están fuera del curso de las actividades empresariales diarias.

Detrás de esta nueva actitud, está evolucionando un concepto aún más nuevo del papel de las grandes empresas en nuestra sociedad. «Las grandes empresas» (y aunque nadie sabe dónde va la línea entre «grandes» y «pequeñas», por lo general queda bastante claro a qué lugar pertenece cada empresa) son «privadas» y se aceptan como tales, en el sentido en que una gran universidad es «privada». No está dirigida por el gobierno, sino que es autónoma y se rige por sus propias reglas, y persigue los objetivos que se ha fijado. Pero no es un «asunto privado» y solo preocupa a sus accionistas, ejecutivos y empleados. Es una institución autónoma, pero un activo de la comunidad y «pública» en su conducta, sus costumbres y sus impactos.

Por lo tanto, en el ejercicio de su «negocio privado» diario y en el desempeño de su función económica, se espera que las grandes empresas promuevan los valores humanos y sirvan a los propósitos nacionales. Esto —más que cuestiones de honestidad o meticulosidad comunes y corrientes (por ejemplo, el soborno o los «problemas» de las prostitutas discutidos tan a fondo hoy en día) — está en el centro de la ética de las grandes empresas.

1. Véase Robert W. Austin, «Código de conducta para ejecutivos», HBR, septiembre-octubre de 1961, pág. 53.

2. «Las opciones sobre acciones son de interés público», HBR julio-agosto de 1961, pág. 45.