Bienvenido a bordo (pero no cambies nada)

Cheryl Hailstrom comprobó su reloj de pulsera mientras se dirigía a la oficina de Mark Dawson, su vicepresidente senior de operaciones. Eran sólo las 6:30. pm, pero el edificio parecía desierto. «Eso es otra cosa que va a tener que cambiar si vamos a lograrlo en el siglo XXI», murmuró a sí misma. El grueso informe que hizo —el de la estrategia de fabricación que Mark había preparado —pesaba mucho en su mente. Estaba claro que Mark no tenía intención de moverse rápidamente para hacer realidad su visión de la empresa. Ni siquiera parecía entender esa visión, y mucho menos comprar en ella. Pero ella había esperado lo suficiente. Había llegado el momento de ponerlo en orden, si, es decir, no se había ido ya a casa como todos los demás.

Cheryl se acercaba a su aniversario de seis meses como CEO de Lakeland Wonders. Fabricante de juguetes de madera de alta calidad, tenía tres plantas en Minnesota y casi 5.000 empleados. Traído cuando Walter Swensen IV estaba listo para retirarse y estaba claro que ninguno de sus hijos quería tomar un papel activo en el negocio, ella fue la primera persona de fuera de la familia en tener el trabajo de primer nivel. Pero no era del todo una recién llegada. Su relación con la compañía había comenzado años antes cuando ella era la gerente general de mercancías, y más tarde la COO de operaciones, de uno de los clientes más grandes de Lakeland, Kids&Company, una cadena minorista de lujo con sede en Chicago. Cheryl había trabajado con Lakeland para desarrollar nuevos productos para los que Kids&Company tenía exclusivas de seis meses; muchos de ellos se convirtieron en best-sellers.

Cheryl era ampliamente conocida como la fuerza motriz detrás del crecimiento de Kids&Company de una pequeña cadena regional a una presencia nacional con más de 150 tiendas. Su energía y entusiasmo eran contagiosos, y siempre parecía estar un paso por delante del mercado. Lo más importante es que sabía cómo generar beneficios. Swensen la vio como la opción de sucesión lógica, y pasó varios meses persuadirla para que tomara las riendas. Quería que Lakeland crezca, y estaba seguro de que Cheryl llevaría esta compañía de 94 años al siguiente nivel. Después de todo, aunque renunciaba, sus participaciones en la empresa seguían siendo la principal fuente de riqueza para él y su familia.

Ahora, mientras se dirigía hacia la oficina de Mark, Cheryl se preguntaba por qué su visión expansiva para Lakeland no parecía estar asientándose. Trató de liderar con el ejemplo: viajar por un horario fuerte para visitar a los clientes, establecer plazos agresivos para nuevos proyectos y proponer un esquema de bonificación al sindicato para mejorar los tiempos de ciclo. Pero la fuerza de ventas sólo estaba aumentando lentamente el número de llamadas que estaba haciendo sin ella, y su plan de bonificación había sido recibido con indiferencia por los funcionarios sindicales. Ellos estarían felices de producir más, dijeron, pero sólo si Cheryl accediera a poner en un tercer turno. El informe tibio de Mark sobre la fabricación en extranjero fue sólo el último problema. Parecía como si sus gerentes le estuvieran dando la cabeza en la superficie, mientras construían argumentos elaborados para ir más despacio de lo que ella sabía que necesitaban ir.

Ella entró por la puerta mientras Mark estaba apagando su computadora. «¿Tienes un minuto?» preguntó.

Mark se inclinó en su silla con una pizca de resignación. «Claro, jefe». Él era un hombre grande con una cara juvenil, y a menudo había colaborado con Cheryl cuando ella estaba en Kids&Company para conseguir nuevos productos desde el prototipo hasta la carrera completa. Él parecía inmolable entonces: siempre había encontrado la manera de hacer los juguetes rápidamente, sin sacrificar la calidad que daba a los productos de Lakeland su especialidad.

Cheryl dejó el informe en su escritorio. «Esto no va a cortarlo, Mark. Bull's-eye Stores está buscando una línea exclusiva de juguetes de madera, y les encantaría que viniera de nosotros. Sé que todo el mundo piensa que estoy loco, pero lata cumplir con sus requisitos de precios, si podemos establecer capacidades de fabricación en extranjero con tiempo suficiente para enviar para vacaciones».

«Lo sé, pero...» comenzó Mark.

«Vamos, Mark. Has estado en esta organización por más de 25 años. ¿Ejecutando fabricación para, para qué, 12?»

«Catorce», la corrigió.

«Catorce. Así que sabes mejor que nadie que la fabricación extranjero es el futuro de este negocio. Si realmente queremos cultivar Lakeland, tenemos que ir más allá del mercado exclusivo y entrar en el mercado medio. No podemos hacer eso con nuestras plantas aquí; nuestros costos son demasiado altos. Pero su informe —ella tocó su tapadera con su índice— dice que deberíamos retrasar cualquier traslado al extranjero durante al menos un año. Sabes tan bien como yo que eso significa perder el trato de los ojos de buey».

«Entiendo a dónde quieres ir, Cheryl. Pero no podemos subir a un avión a China y abrir una fábrica mañana. Estaríamos fuera de nuestra liga. Lo que es más, quitaría nuestro enfoque de la operación de fabricación aquí».

«No tenemos que construir una fábrica, Mark. Sabes que podemos obtener esta producción. Esa es la única forma en que vamos a conseguir el contrato de Bull's-eye, y por lo que puedo ver, ese contrato es la única forma en que vamos a cumplir con los objetivos de crecimiento de la junta». Cheryl caminaba delante de su escritorio. «¿Llamaste a Cecil de Kids&Company, como te pedí? Está adquiriendo productos de marca privada de China, Indonesia y Filipinas».

«Estamos jugando a la etiqueta telefónica», murmuró Mark. «Pero mi mayor preocupación, Cheryl, es el sindicato. Nuestro contrato se ha acabado en nueve meses, y usted realmente no quiere entrar en negociaciones al mismo tiempo que usted está moviendo la fabricación en el extranjero».

«No estamos hablando de cortar puestos de trabajo aquí en Minnesota. Demonios, estamos agregando capacidad».

«Sabes que trabajé hacia arriba desde el suelo, así que entiendo el punto de vista de la unión. Créeme, no verán esto de la manera que tú lo haces. Pensarán que es el primer paso para subcontratar toda nuestra fabricación. Francamente, no puedo decir que los culpe».

«No creo que lo entiendas. Para cumplir con nuestros objetivos, tenemos que poner a la diana a bordo. Si perdemos este contrato, no será por falta de esfuerzo. Siga trabajando en esto y prepárese para hablar de ello en nuestra reunión de mañana». Luego agregó: «Mark, nos conocemos desde hace mucho. Tengo plena confianza en ti. Podemos hacerlo». Ella lo dejó con una sonrisa alentadora.

Cuando Cheryl se retiró del estacionamiento, reprodujo una conversación que había tenido antes ese día. Pat Sampsen, jefe de Sampsen Design en Chicago, había llamado para decir que había recibido dos premios de diseño de envases, ambos para los productos de marca privada Kids&Company que ella había encabezado. Ella estaba perpleja, sin embargo, cuando él le dijo que, no, él no había oído nada de Barry Quince, director de diseño de Lakeland. Le había pedido a Barry que llamara a Pat hace dos semanas. Estaba convencida de que la firma de diseño local que Barry usaba no era capaz de trabajar de primera clase, y quería que considerara grandes prestaciones como Sampsen Design.

«¿Por qué?», se preguntó, «¿todos aquí arriba parecen estar arrastrando sus pies? Mi jefe de fabricación no quiere fabricar en el extranjero», meditó, «y mi director de diseño protege a su pequeña y mediocre firma de diseño. He estado tratando desde mi primera semana de conseguir que la gente de aprovisionamiento busque en la consolidación de proveedores para piezas básicas, pero uno pensaría que les había pedido que se cortaran las manos. Todos aquí están en el carril lento. Todos están casados con la forma en que siempre se han hecho las cosas.

«Todos aquí están en el carril lento. Están todos casados con la forma en que siempre se han hecho las cosas».

«Tal vez», pensó, «Necesito traer sangre fresca. Si pudiera conseguir la firma de Pat para nuestros materiales de embalaje y marketing, y pudiera contratar a Cecil de Kids&Company para trabajar en outsourcing, podría empezar a abordar algunos de los otros problemas». Se sentía un poco más optimista cuando se convirtió en su camino de entrada.

Gráficos de un curso

A las 10:30 del día siguiente, Cheryl y el equipo directivo se reunieron en la sala de conferencias. Este espacio había sido la oficina del CEO durante generaciones, pero cuando Cheryl llegó a bordo, eligió una oficina en el centro del piso ejecutivo y convirtió esta oficina en una sala de conferencias. Pensó que era un buen acto simbólico: las cosas iban a ser diferentes, y tenía la intención de estar justo en el meollo de la acción.

Mark estaba sentado en la mesa redonda, junto con Elaine Spenser de marketing; Jerry Silistro de ventas; y Ned Honester, CFO.

«Vamos a hacerlo», comenzó Cheryl. «Les he dado una visión general de mi visión para lanzarnos al mercado medio, y este contrato de Bull's-eye es un buen lugar para empezar. Como líderes en esta empresa, cada uno juega un papel clave. Me gustaría escuchar sus pensamientos sobre cómo avanzamos. Elaine, ¿por qué no nos haces empezar?»

Elaine informó lo que Cheryl ya sabía: la investigación confirmó que la mitad del mercado de juguetes no electrónicos era el único segmento proyectado para un crecimiento de dos dígitos, y esos consumidores estaban comprando en grandes cadenas como Bull's-Eye, no en tiendas especializadas.

«Entonces», concluyó, «creo que podemos lanzar una línea de precio más bajo, siempre que sea diferenciada, para el mercado medio sin canibalizar nuestra base existente».

«Genial, Elaine». Cheryl le había pedido que hablara primero debido al entusiasmo de Elaine por emprender nuevos proyectos. Cheryl también se dio cuenta de que la creación de impulso sería crucial para llegar a un consenso en torno a su visión para la compañía.

«Una cosa más, Cheryl», dijo Elaine.

«¿Sí?»

«No quiero pasar por alto los problemas de marca. Cada paquete que enviamos y cada camión de entrega está engalanado con «Handcrafted with pride in the USA». Tendremos que ser extremadamente cuidadosos con el mensaje que enviamos, y tendremos que invertir en más publicidad. No queremos enfrentarnos a una reacción violenta si la gente piensa que ya no somos una empresa estadounidense».

«¿Crees que puedes manejarlo con los recursos adecuados?»

«No debería ser un problema. Encenderé un fuego bajo nuestra firma de anuncios, y haré que Barry trabaje con nuevas ideas de empaque».

«Bien. Esta podría ser una gran oportunidad para que Barry intente trabajar con Sampsen Design. Pídele que los llame».

«Barry estaba pensando que sería divertido para nuestros diseñadores locales.»

«Creo que sería divertido tener algunos envases de clase mundial», dijo Cheryl, asintiendo lentamente a Elaine. «Que llame a Sampsen. Ahora, Jerry, ¿qué ves desde una perspectiva de ventas?»

«Espera un segundo», interrumpió Mark. No quería dejar el asunto hecho en los Estados Unidos tan rápido. Recordó a Cheryl que cuando estaba en Kids&Company, ella le había dicho que la base de fabricación de Lakeland en Estados Unidos era una gran fortaleza. Quería saber qué había cambiado y cómo pensaba que clientes como Kids&Company reaccionarían ante la mudanza. Cheryl le recordó que cuando hizo ese comentario, su prioridad era mantener la ventaja competitiva de Kids&Company. Pero ahora necesitaba actuar en el mejor interés de Lakeland, y eso significaba expandirse a todos los mercados viables. Mientras Lake-land estuviera fabricando sólo en los Estados Unidos, sus costos serían demasiado altos para venderlos en mercados de menor precio. Dicho esto, volvió a pedir a Jerry que pesara en las ventas.

Jerry también hizo exactamente lo que Cheryl había llegado a esperar. Expresó entusiasmo por la oportunidad, pero luego lanzó una letanía de razones por las que necesitaría nuevos recursos importantes para manejarla.

Cheryl estaba pensando en la mejor manera de responder cuando Mark dijo: «Jerry, hablemos de la entrega. ¿Qué te parece?»

«Es fundamental, por supuesto, especialmente para Holiday. Una de nuestras mayores ventajas es que prácticamente siempre enviamos a tiempo. Tresio tiene que embarcar a través del Atlántico y pasar por la aduana, por lo que hay muchas más oportunidades para que las cosas vayan mal».

«Me pregunto, Jerry, porque nuestro contrato con el sindicato se acaba bastante pronto», dijo Mark. «¿Qué pasa si este movimiento conduce a una desaceleración o a una huelga? ¿Dónde nos pondría eso?»

Mirando a Cheryl, Jerry respondió: «Sería un desastre». Volvió a Mark y le preguntó: «¿Crees que eso pasaría?»

Cheryl pudo sentir que la reunión se alejaba de ella, así que rápidamente le pidió a Ned que lo hiciera.

«Quiero recordarles a todos que la junta nos ha dado un objetivo de crecimiento muy agresivo. No podemos olvidar que el Sr. Swensen vendió 30% de sus participaciones a Hastings, Curtiss cuando se retiró, y las empresas de riesgo son implacables en su búsqueda de crecimiento. Sé que el plan de Cheryl puede parecer audaz a algunos de ustedes, pero ¿recuerdan la primera vez que entró aquí como cliente? Todos pensamos que estaba loca. Nos pidió que hiciéramos algunas cosas que parecían locas, pero hoy esas ideas locas son algunos de nuestros productos más vendidos. Estoy mirando el resultado final, y creo que, aunque tenemos que ser conscientes de las cuestiones planteadas aquí, por supuesto, tenemos que seguir adelante».

«Sé que tenemos opiniones diferentes», dijo Cheryl al grupo. «Pero también quiero que sepas que entiendo que sólo podemos hacer que esto funcione como equipo. Ned y yo presentaremos todo esto a la junta directiva, y espero que todos respalden cualquier decisión que finalmente se tome».

Hizo una nota mental para llamar a Sean Curtiss para ponerlo al día sobre la situación. Su compañía ocupó dos de los siete asientos en la junta. Los niños Swensen tuvieron dos. Wally Swensen hizo cinco. Karen Winks de Northern Minnesota Trust fue la sexta, y la antigua compañera de cuarto de la universidad de Wally redondeó los números.

¿Mares ásperos por delante?

Al día siguiente, Cheryl estaba estudiando su próxima presentación de la junta cuando sintió que los ojos de alguien se enfocaran en ella.

«Wally», dijo con sorpresa. «Mira lo bronceado que estás.»

Swensen entró y se sentó. «Tengo que decir que me gusta ser CEO emérito. Puedo pescar la mayor parte del tiempo y simplemente aparento para las reuniones trimestrales de la junta».

«Te queda bien», sonrió. Su cara correosa era de color marrón oscuro, y su pelo blanco le dio un aire brillante. Le había gustado a Swensen desde su primera reunión. Ella había sido una joven ejecutiva joven, con mucho esfuerzo, lleno de ideas, y él era un hombre tranquilo y estable que dirigía una empresa de larga data tomando decisiones prudentes, apegándose a su valor central de calidad, y evitando modas. Habían aprendido mucho unos de otros, y pronto nuevos productos audaces que seguían siendo fieles a la herencia de Lakeland volaban fuera de los estantes de las tiendas Kids&Company.

«¿Planes para el almuerzo?» preguntó. «Me gustaría charlar contigo sobre la presentación de la junta la próxima semana».

Ambos se instalaron en una cabina en Christie's, una tienda de sándwiches mamá y papá a pocas cuadras de la oficina. Escogieron una cabina hacia atrás donde podían hablar sin ser escuchados. Dos vasos de limonada llegaron sin necesidad de preguntar.

«¿Qué tienes en mente, Wally?» Cheryl preguntó.

«Quiero que pienses en lo que vas a llevar a la junta», dijo suavemente. «Asegúrate de tener todas las implicaciones trazadas».

«Estoy llegando con un plan más concreto para alcanzar los objetivos de crecimiento que fijamos en la última reunión, eso es todo. No debería haber grandes sorpresas».

«¿En serio? Cené con Mark la otra noche, y me estaba contando algunas de sus reservas sobre la velocidad de tus planes de outsourcing. Y tengo que decir que nunca pensé que vería nuestros productos en una tienda como Bull's-eye».

«¿Cenaste con Mark?» Su voz se elevaba.

«No iba a ir a tus espaldas, Cheryl. Era una cosa familiar. Es el padrino de mi hijo, ¿recuerdas? Estábamos charlando».

«Sabías que iba a cambiar las cosas cuando entrara. Ya hablamos de eso. Tú querías que lo hiciera. Y cuando vendiste un bloque de tus acciones a Hastings, Curtiss, sabías que estaban buscando crecimiento. No vamos a hacer eso manteniendo las cosas como son».

«Tienes que entender, esta es una empresa muy antigua», dijo. «Algunas de las personas que trabajan para ti, sus padres e incluso abuelos trabajaron aquí. Lo que vas a proponer va a asustarlos. Mark no está en contra del progreso de ninguna manera, pero conoce este lugar mejor que nadie, excepto yo. Es posible que tengas que llevar a la gente más lentamente para asegurarte de que no termines destrozando el lugar».

«Tienes que entender, esta es una empresa muy antigua», dijo el ex CEO. «Es posible que tengas que llevar a la gente más lentamente para asegurarte de que no termines destrozando el lugar».

«Si lo que hacemos funciona, todos aquí estarán mejor. Ya me he reunido con Cara y Wally V, y ellos apoyan la mudanza».

«No estoy seguro de que mis hijos comprendan completamente la oposición de Mark».

En ese momento Cheryl se dio cuenta de que la presentación de la junta podría no ir tan bien como ella esperaba. Si Wally le estaba advirtiendo que bajara la velocidad y Wally V resultó ser leal a Mark, su padrino... bueno, era lógico que Cara votara con el resto de la familia Swensen.

«No quiero que esto sea un enfrentamiento de la junta directiva, Wally», dijo Cheryl seriamente. «Me contrataste para hacer crecer este negocio. Déjame hacerlo».

«Whoa, más despacio. No va a haber ningún enfrentamiento. Pero debes ver que no puedes hacer esto solo. Tienes que tener los corazones y las mentes de tu gente para que sea un éxito».

«Tengo un plan.» Ella le habló de reclutar a Cecil Flemming para hacerse cargo del desarrollo de nuevos productos. Ella continuó explicando la experiencia de Cecil en el abastecimiento en el extranjero y su deseo de tener a alguien en el equipo senior que compartiera su estilo y velocidad.

La frente de Wally se frunció ligeramente, indicando a Cheryl que este podría ser otro movimiento para facilitar lentamente, pero había terminado de discutir por el día. Él tomó su limonada y luego respondió diplomáticamente: «Siempre estamos ansiosos por ver grandes candidatos. Estoy seguro de que le encantaría trabajar aquí.»

«Wally, todos los que trabajan aquí aman el lugar. No quiero cambiar eso, pero quiero asegurarme de que todos tenemos un lugar donde trabajar cinco años. Necesito que confíes en mí ahora».

¿El CEO está presionando demasiado cambio demasiado rápido?

Kathleen Calcidise es vicepresidente y director de operaciones de Apple Retail Stores, con sede en Cupertino, California.

Hace varios años, me encontré en una situación de cambio con muchos paralelos a la de Cheryl Hailstrom. La compañía que firmé para liderar tenía nuevos inversores externos con altas expectativas sobre nuestro potencial de crecimiento y un equipo directivo resistente a los cambios significativos necesarios para alcanzar esos objetivos agresivos.

Es fácil ver por qué Cheryl está frustrado. Todos los indicadores clave apoyan su plan de crecimiento del mercado medio. Ella tiene una gran cuenta de clientes en su mira y un sentido legítimo de urgencia; si Lakeland quiere enviar a tiempo para la temporada de vacaciones, sólo tiene unos meses para diseñar productos, asegurar las operaciones de producción en extranjero y desarrollar un mensaje de marketing que responda a los problemas de marca. Pero está ensillada con un montón de gerentes más interesados en aferrarse a su territorio familiar.

Es fácil ver por qué Cheryl está frustrado. Está ensillada con un montón de gerentes aferrados a su territorio familiar.

Para salir de este callejón sin salida, tendrá que hacer algunos cambios. No hay razón por la que no pueda traer extraños experimentados como Cecil y Pat, pero debería emparejarlos con miembros de la organización existente. Sugiero nombrar un equipo para guiar la estrategia de desarrollo de marca privada del mercado medio y empoderar al grupo con autoridad para hacer lo que sea necesario para garantizar la entrega puntual de los productos durante las vacaciones.

Cheryl también puede necesitar cambiar su estilo de liderazgo. Lo que ella ve como liderar «con el ejemplo» y reubicar su oficina «para estar justo en el centro de la acción» puede ser visto por otros como coerción e intimidación. Un énfasis en la persuasión, la inspiración y la negociación podría funcionar mejor. Debe comenzar a señalar su apertura a escuchar las preocupaciones de las personas con puntos de vista divergentes.

Mientras tanto, necesita comunicarse, consistente y con entusiasmo, con sus grupos internos y externos acerca de cómo sirve su estrategia de crecimiento todos sus intereses. La resistencia al cambio continuará a menos que Cheryl pueda vincular su visión de expansión con sus necesidades y expectativas individuales. Descubrí, en mis intentos de conseguir que algunos de los empleados y miembros del consejo de administración compraran una visión, que lo mejor era encuadrarla en contrastes audaces. Comparé los beneficios tangibles futuros del cambio para nuestra organización, sus empleados y sus partes interesadas con los peligros de no hacer nada, lo que en nuestro caso habría implicado la quiebra y la pérdida de puestos de trabajo. Ya sea que el mensaje de Cheryl sea tan dramático como eso o no, debe tratar de asegurar que nadie se vea sorprendido por el cambio. Las sorpresas sólo pueden aumentar el miedo y la resistencia que causan retrasos.

Quizás lo más importante, Cheryl necesita articular una dirección operativa clara para Lakeland, una que especifique cómo los cambios estructurales y de comportamiento pueden ser consistentes con los valores y normas más preciados de la compañía y también mejoran el rendimiento. Puede guiar a los empleados de Lakeland por encima de las barreras al cambio afirmando lo que les gusta del lugar, incluso mientras desafía formas cómodas de hacer las cosas.

Para lograr una transformación cultural y de rendimiento, lo hice el trabajo explícito de varios equipos. Les encargué identificar cualquier obstáculo para el cambio y recomendar nuevas estructuras, iniciativas y sistemas de recompensa. Al involucrar a muchos empleados, pude acelerar el proceso.

Debo recalcar que la compañía para la que trabajaba estaba en muchos más problemas que Lakeland. En dos años, pasó por otros tres directores ejecutivos, cada uno con una visión diferente. Cuando llegué a bordo, el tiempo y el dinero se estaban acabando, y las expectativas internas de mi éxito eran realmente bajas. En última instancia, varios años después de que me mudara, la compañía fracasó.

Cheryl, sin embargo, tiene algunas ventajas. Gracias a su pasado papel con Lakeland, la gente de allí ya cree en ella. Esa es una gran ventaja. Aún así, puede estar confundiendo la cantidad de licencia que le da. Obviamente, no ha sentido que necesite pasar mucho tiempo construyendo consenso para su potencialmente arriesgado plan de expansión de productos. Cree que ya se ha ganado el apoyo de sus colegas e inversores. Yo le advertiría: Ella necesita ganar un nuevo cada día.

Debra Benton es el presidente de Benton Management Resources en Fort Collins, Colorado, y el autor de Secretos de un CEO Coach (McGraw-Hill, 1999). Se puede contactar con ella en debra@topspeaker.com.

Si Cheryl fuera mi cliente, señalaría que su relación con la compañía ha cambiado. Ya no es la cliente, es la jefa. Pero no ha establecido las reglas de compromiso para trabajar juntos.

Para ello, debe explicar en privado a cada individuo de su equipo cómo trabaja. Ella podría decir algo como, «Yo opero con plena revelación y respeto mutuo. Nunca te haré adivinar lo que quiero, y no quiero adivinar lo que quieres. Debemos comunicarnos sin descanso acerca de cómo lograremos nuestros objetivos. Y después de que hayamos discutido un tema, tendremos una sola voz, que se pronunciará hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados en esta organización». Mientras Cheryl habla, sonreirá, mantendrá un tono de voz de paso de sal, y tocará el brazo de la persona.

Una vez establecidas las reglas básicas para trabajar juntos de manera efectiva, Cheryl necesita abordar el objetivo de llevar a la empresa al siguiente nivel. Los objetivos de crecimiento fueron establecidos por la junta directiva y no están en debate, por lo que el único problema es cómo alcanzarlos.

Cheryl debería preguntar a cada miembro del equipo: «¿Qué ves como una prioridad? ¿Qué se interpone en el camino de lograr ese objetivo? ¿Cómo podemos cambiar eso?» Las prioridades nombradas en estas conversaciones individuales deben entonces ser puestas al grupo para su discusión. Una vez que el equipo determina una voz en cada tema, puede asignar responsabilidad, crear una estrategia y establecer un marco de tiempo.

Si Mark Dawson continúa oponiéndose al plan en las reuniones de administración, Cheryl debe pedirle que salga a hablar. La conversación podría comenzar así: «Usted puede o no estar bien en su evaluación. Aún no lo sabemos. Pero todos hemos acordado este plan. Apoyar el plan en mi cara y luego derribarlo más tarde no muestra respeto. Conozco su opinión sobre los obstáculos que se avecinan. Y sé que tienes mucha experiencia aquí, pero incluso la gente con salario mínimo puede decirme por qué No lo haré trabajo. Eres la crema de la cosecha Lakeland, y tu trabajo es hacer que sucedan cosas que otros pensaban que no se podían hacer.

«Cuando dirigí Kids&Company, trabajaste milagros; encontraste formas de hacer las cosas rápidamente sin sacrificar la calidad. Tienes que hacer la misma magia ahora.

«Cuando tengas problemas con lo que digo, por favor habla conmigo primero; yo haré lo mismo contigo. No quiero que me hablen de los controles de carretera por primera vez frente a otros. Trabajo con un enfoque de revelación completa, y espero lo mismo de ti. Si no lo haces o no puedes, contrataré a alguien que lo haga». Mientras ella está hablando, ella debería volver a hablar con calma, tener una sonrisa relajada, y ponerse de pie donde ella puede poner su mano sobre su hombro y agarrarse un poco demasiado fuerte.

Si Cheryl no es clara con este equipo, no será mejor con el siguiente. No debe hacer cambios de personal hasta que le haya dado una oportunidad al equipo actual. Una vez que ve las reacciones de la gente, ella puede decidir quién se queda, quién va o quién se añade.

Si Cheryl no es clara con este equipo, no será mejor con el siguiente. No debe hacer cambios de personal hasta que le haya dado una oportunidad al equipo actual.

Además, Cheryl debe tener la discusión sobre las reglas de compromiso con Wally Swensen, miembros de la junta directiva y los capitalistas de riesgo. Nadie debe tener ninguna duda sobre cómo liderará. Cuando Wally mencionó su discusión con Mark, Cheryl debería haber dicho (con, por supuesto, una sonrisa relajada, un tono de paso a la sal y un toque firme): «Siempre has tomado decisiones prudentes en tu negocio; por eso me contrataste. Podemos llevar esta empresa al siguiente nivel sin sacrificar la calidad. Le proporcionaré a usted y a la junta, ya que tengo al equipo directivo, información completa sobre lo que tenemos que hacer y cómo planeamos hacerlo. Si alguien o algo es una vaca sagrada y no puede ser tocado, dímelo ahora. Y si esa restricción compromete nuestros objetivos, reajustaré nuestras estimaciones de beneficios. Pero si quieres que haga un cambio, algo de sangre será derramada».

Si el presidente, la junta directiva o los capitalistas de riesgo no dejan a Cheryl hacer el trabajo para el que fue contratada, ella debe decidir si quedarse o irse. Ningún trabajo es permanente de todos modos.

Dan S. es socio de Deloitte Consulting (pronto Braxton) en Irving, Texas, y coautor, junto con John P. Kotter, de El corazón del cambio (Harvard Business School Press, 2002).

Cheryl ha entrado en Lakeland Wonders como un toro en una tienda de porcelana. Ella quiere cambiar la cultura, se queja de que todos están arrastrando sus pies, pero ella es la que está fuera de paso. Ha mostrado poco respeto por el estilo de operación de esta empresa de 94 años. Ella no ha estado escuchando a altos directivos, y no ha estado hablando con la junta directiva para alinear votos para la próxima reunión de la junta directiva. Ella sólo espera que todos sigan su ejemplo.

Este es un error muy común. Los ejecutivos vienen y dicen: «Esta es mi visión, sigamos adelante». Pero no logran crear ningún sentido de urgencia acerca de por qué se requiere un cambio. En otras palabras, no establecen las bases para permitir que el cambio arraigue. A menos que Cheryl pueda encontrar una manera de entusiasmar a la gente con esta nueva dirección para la compañía, su visión morirá rápidamente. Mark ya está lanzando barreras; está preocupado por la reacción del sindicato a la fabricación en extranjero, y ha llegado tan lejos como para hablar con el anterior CEO. El jefe de marketing plantea problemas de marca y se resiste a trabajar con una nueva empresa de diseño. Y el director de ventas parece influenciado por el argumento de Mark contra la fabricación extranjero. El único miembro del equipo que apoya el plan de Cheryl es el CFO, y lo está mirando estrictamente desde una perspectiva de números.

Los ejecutivos vienen y dicen: «Esta es mi visión, sigamos adelante». Pero no logran crear ningún sentido de urgencia acerca de por qué se requiere un cambio.

Para que el equipo se reúna, Cheryl tiene que dejar de hablar de «mi» visión y empezar a actuar en «nuestra» visión. Parece que ella y el equipo directivo superior nunca desarrollaron una visión común del futuro de la compañía. Si los objetivos no son obvios para los miembros del equipo de alta dirección, ¿cuáles son las probabilidades de que el resto de la empresa los entienda, y mucho menos para apoyarlos?

Mi consejo inmediato para Cheryl es tomar un minuto para reflexionar sobre su actuación en estos últimos meses. En su búsqueda por hacer crecer la empresa, ha hecho varias cosas bien: se mudó de la oficina aislada de la esquina. Mejoró el plan de bonificación. Ella ha tratado de mejorar la productividad. Pero el hecho es que Cheryl no ha pensado muy bien en su estrategia. Por ejemplo, las negociaciones sindicales surgen en nueve meses, pero aún no ha traído a un representante sindical a estas discusiones. Ella parece pensar que la compañía se ocupará de las negociaciones cuando llegue el momento. Lo mismo ocurre con el tema de la marca. Elaine dice que puede manejarlo, pero no ha propuesto un plan sólido.

El aspecto más preocupante de la actuación de Cheryl es que su estilo de conducción no está alineado con la cultura de Lakeland. Ella no ha reconocido que en lugar de aumentar la urgencia, está creando miedo e ira entre su grupo ejecutivo. Si no ajusta su estilo operativo, seguirá perdiendo la confianza de las partes interesadas clave. Es casi el punto que Wally, una vez su campeón, teme que pueda destrozar a la compañía. Y sin Wally, no tiene ninguna posibilidad de ganar la aprobación de la junta.

Para recuperar la confianza de Wally, Cheryl debe reparar su relación con Mark y mostrarle por qué debe cambiar sus sentimientos y comportamiento para apoyar su visión. Si ponen sus cabezas juntas, Cheryl y Mark pueden llegar a un nuevo plan que aborde los objetivos de crecimiento y se ajuste mejor a la cultura de Lakeland. Por ejemplo, Lakeland podría considerar la posibilidad de abrir una filial que se dedica a la producción extranjero y vende a los mercados de gama baja, eliminando así algunos problemas de marca.

Es cierto que la junta estableció objetivos de crecimiento agresivos, y Cheryl está trabajando duro para alcanzarlos. Pero no puede hacerlo sola. Desafortunadamente, todavía no ha llegado a las emociones del equipo senior, y debe hacerlo si quiere encender su apoyo activo a su plan de cambio. Sin ese apoyo, no importa si su visión es objetivamente sólida; no saldrá del suelo hasta que se ocupe efectivamente del nivel actual de complacencia entre su equipo senior.

Nina Aversano ha ocupado cargos ejecutivos en IBM, Xerox, AT&T y Lucent Technologies, entre otras empresas. Actualmente, dirige su propia consulta de consultoría en Kinnelon, Nueva Jersey.

Parece que Cheryl cree que su plan es la única manera de hacer crecer el negocio. Caí en esa trampa cuando empecé mi carrera en IBM. Sabía que mis propuestas eran correctas, así que me sentí frustrado por haber tenido que pasar tiempo convenciendo a otros de que mis ideas debían ser implementadas sin demora. Entonces un gerente sabio y experimentado me dijo: «Nina, la gente apoya lo que crean. Necesitas involucrar a otros en el proceso de creación, o estás condenado al fracaso». ¡Qué lección! Yo creía que involucrar a más personas en el proceso de planificación podría ralentizar las cosas, pero de hecho, lo contrario es cierto.

Cheryl también necesita aprender una lección relacionada: «Hay más de una manera de atar un ternero». Un veterano de Xerox con un pronunciado dibujo de Texas me lo dijo. Me contrataron para lanzar una línea de procesadores de texto, y recuerdo haber mirado a mis colegas como si fueran los «grandes sin lavar». Nunca habían vendido en este mercado no tradicional (es decir, no relacionado con la copiadora); no entendían la tecnología; y, en mi opinión, no tenían idea de cómo construir un plan de lanzamiento para cumplir con nuestros objetivos agresivos. Pero este experimentado gerente no me dejaba descontar el pensamiento de los demás. Él discutió pacientemente las opiniones alternativas y me obligó a ver que hay muchas maneras de tener éxito. No fue fácil, pero aprendí a probar las soluciones de otras personas, y encontré ese enfoque muy liberador. Cheryl podría, también. Parece una locura que ella no le haya pedido a Mark, su jefe de fabricación clave, su solución, especialmente desde que él la entregó en el pasado.

Parece una locura que Cheryl no le haya pedido a Mark, su jefe de fabricación clave, su solución, especialmente desde que ha entregado para ella en el pasado.

Como Cheryl, también he tenido que lidiar con los sindicatos. Me uní a AT&T Network Systems (la descendencia de Western Electric—una rama de fabricación, I+D y distribución de 100 años de antigüedad del antiguo sistema Bell) —en 1990. Bill Marx, el presidente, eligió líderes que creía que podrían cambiar la cultura de este antiguo monopolio sin causar estragos. Dirigía una organización de aproximadamente 1.500 instaladores y gerentes; la mayoría eran miembros de los poderosos Trabajadores de la Comunicación de América y de la Hermandad Internacional de Trabajadores Eléctricos. Eran predominantemente hombres blancos, de 48 años o más, con educación secundaria. Estaban bien entrenados, dedicados y muy respetados por los clientes. Pero la unidad estaba sangrando dinero.

Cuando entré por la puerta, sentí como si me hubieran arrojado a alguna cultura alienígena; no estaba seguro de cómo empezar a cambiar las cosas. Sabía que necesitaba el conocimiento que poseían estos gerentes, pero estaba claro que no me querían allí. Así que empecé revisando las finanzas. Luego me reuní con todos los presidentes sindicales locales para revisar el estado del negocio en detalle: lo bueno, lo malo y lo feo. ¿Y sabes qué? Con la excepción de un viejo y crujiente jefe sindical, recibí una gran recepción (e incluso él llegó finalmente). Luego celebré reuniones de la ciudad con todos los empleados, en grupos de 50 o menos. Por lo general, era sólo el rango y el archivo y yo, no quería que muchos supervisores allí limitaran las preguntas.

Fue una de las experiencias de aprendizaje más valiosas de mi carrera. Esas personas eran el corazón y el alma del negocio. Querían que tuviera éxito, y eran lo suficientemente abiertos como para permitirme compartir las realidades del negocio y buscar sus opiniones e ideas. Juntos, cambiamos nuestras pérdidas y construimos una máquina altamente competitiva. Cheryl estaría bien servida para hablar con los miembros del sindicato sobre sus planes y solicitar su ayuda para hacer que Lakeland sea más competitivo.

Por último, nuestro joven CEO necesita recalibrar las expectativas de la junta directiva. Sí, se necesita crecimiento, pero los objetivos deben ser realistas. El «crecimiento a cualquier costo» mentalidad será desastroso para esta empresa. Cheryl tiene muchos de los ingredientes adecuados para ser un gran líder. Ella necesita moverse con rapidez e intensidad para construir una nueva cultura a partir de la sólida base que se le ha dado.

A version of this article appeared in the October 2002 issue of Harvard Business Review. — Eric J. McNulty Via HBR.org