Más allá de la clase mundial: la nueva estrategia de fabricación

Durante la década de 1980, las empresas de fabricación estadounidenses redescubrieron el poder que proviene de una fabricación superior e iniciaron una variedad de actividades para mejorar su competitividad. Muchos anunciaron que su «estrategia de fabricación» consistía en convertirse en «de talla mundial», tan buenas, en varios aspectos, como las mejores empresas de sus sectores. Para lograr este objetivo, normalmente adoptaban uno o más programas de mejora de un número creciente de programas de mejora, como la TQM (gestión de la calidad total), la producción JIT (justo a tiempo) y el DFM (diseño para la capacidad de fabricación), sin mencionar la fabricación ajustada, la reingeniería, la evaluación comparativa y el omnipresente enfoque de equipo.

Si bien algunos de estos esfuerzos de mejora han tenido éxito, la mayoría, según encuestas recientes, no lo han hecho. Incluso algunas de las empresas japonesas que fueron pioneras en estos enfoques parecen estar teniendo dudas. Estos resultados contradictorios han generado frustración, confusión y un debate cada vez mayor sobre si las dificultades de estos esfuerzos se deben a una mala gestión o a defectos en los propios programas.

Este debate está mal dirigido. El problema no está en los programas ni en la forma en que se implementan. El problema es que simplemente mejorar fabricación —mediante, por ejemplo, la adopción de JIT, TQM o algún otro acrónimo de tres letras— es no una estrategia para utilizar la fabricación para lograr una ventaja competitiva. Tampoco lo es aspirar a una fabricación ajustada, a la mejora continua o a un estatus de talla mundial.

En el turbulento entorno competitivo actual, una empresa necesita más que nunca una estrategia que especifique el tipo de ventaja competitiva que busca en su mercado y articule la forma de lograrla. Si los directivos depositan sus esperanzas competitivas en la implementación de algunos enfoques de mejores prácticas, abandonan implícitamente el concepto central de una estrategia en favor de un enfoque genérico del éxito competitivo. ¿Cómo puede esperar una empresa lograr algún tipo de ventaja competitiva si su único objetivo es ser «tan buena como» sus competidores más duros?

Proponemos una nueva explicación de los problemas a los que se han enfrentado muchas empresas con los programas de mejora. Nuestra opinión refleja el cambio de opinión actual, no solo en relación con la fabricación, sino también con respecto a la esencia de la propia estrategia competitiva. E integra la estrategia de fabricación con las nociones de competencias principales y organizaciones de aprendizaje.

El quid de la cuestión es que la mayoría de las empresas se centran en formulario de sus activos organizativos (por ejemplo, la mecánica del JIT y la TQM) más que en sus sustancia, las habilidades y capacidades que permiten a una fábrica sobresalir y permiten que varios programas de mejora logren los resultados deseados. La consecuencia de esta perspectiva es que los directivos han tendido a ver estos programas como soluciones a problemas específicos y no como trampolín en la dirección prevista.

Ver la estrategia de fabricación como una dirección prevista tiene ramificaciones en casi todos los aspectos de la gestión de una empresa, ya que implica que la clave del éxito a largo plazo es poder para hacer ciertas cosas mejor que sus competidores. Estas capacidades organizativas superiores proporcionan una ventaja competitiva que es mucho más sostenible que una basada en algo que pueda crear o comprar. Puede que pueda comprar el acceso a una tecnología determinada, por ejemplo, pero no puede comprar la capacidad de producirla de manera eficiente, venderla de manera eficaz o promoverla con el tiempo. El camino hacia el éxito competitivo no se pavimenta con equipos avanzados, la transferencia de la producción a una zona con salarios bajos ni la mejora de la calidad mediante la adopción de un sistema de gestión de calidad. Todos estos son programas que sus competidores pueden copiar con relativa facilidad.

En un entorno estable, la estrategia competitiva consiste en apostar por una posición y la estrategia de fabricación se centra en mejorar en las cosas necesarias para defender esa posición. Sin embargo, en entornos turbulentos, el objetivo de la estrategia pasa a ser flexibilidad estratégica. Ser de talla mundial no basta; una empresa también tiene que tener la capacidad de cambiar de tema (de, por ejemplo, un desarrollo rápido de productos a un bajo coste) con relativa rapidez y con un mínimo de recursos. El trabajo de la fabricación es proporcionar esa capacidad.

En un entorno turbulento, el objetivo de la estrategia debería ser flexibilidad estratégica.

Si los gerentes tienen en cuenta las capacidades que quieren desarrollar o conservar, pueden tomar decisiones muy diferentes sobre el cierre de una planta o la salida de una empresa, sobre decisiones de «hacer contra comprar», sobre alianzas y adquisiciones, sobre si automatizar una operación o trasladarla a un área con salarios bajos, sobre las trayectorias profesionales de formación y gestión. (Consulte el inserto «Un nuevo enfoque de la inversión»). Tener en cuenta las capacidades deseadas en el futuro también puede ayudar a los directivos a pensar si el JIT o alguna de las otras nuevas «mejores prácticas» es el mejor vehículo para desarrollar las capacidades que serán fundamentales para el éxito a largo plazo de su empresa.

Un nuevo enfoque de la inversión

Tradicionalmente, las empresas consideraban que las inversiones en nuevas instalaciones, tecnología e I+D eran el principal medio de mejorar sus capacidades de fabricación

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Se necesita un poco de historia para ayudar a explicar las fuerzas detrás de este nuevo marco estratégico para la fabricación de acero.

Hasta principios de la década de 1980, la mayoría de los directivos de los Estados Unidos pensaban en la fabricación en términos de un paradigma cuyas raíces se remontan a más de 100 años. El sistema de fabricación estadounidense, con su énfasis en los mercados masivos, los diseños estándar y la producción de grandes volúmenes con piezas intercambiables, revolucionó la fabricación a mediados del siglo XIX. Modificado y elaborado según los principios de la gestión científica promulgados por Frederick Taylor y sus discípulos, así como por grandes industriales como Isaac Singer, Andrew Carnegie y Henry Ford, este nuevo paradigma ayudó a los Estados Unidos a convertirse en una potencia industrial en la década de 1920.

Las siguientes ideas se aceptaron como dogma: que el trabajo se realizaba de manera más eficiente cuando se dividía y se asignaba a especialistas; que los directores y los expertos en personal debían pensar para que los trabajadores pudieran concentrarse en «hacer»; que cada proceso se caracterizaba por una cierta cantidad de variaciones, por lo tanto, una tasa irreductible de defectos; y que la comunicación en una organización debía estar estrictamente controlada y pasar por una cadena de mando jerárquica. La fabricación debe hacer hincapié en las tiradas largas, utilizar equipos diseñados para cada etapa del proceso cuyas capacidades se ajusten lo más posible y utilizar los inventarios para proteger las diferentes etapas entre sí y del comportamiento errático de los proveedores y los clientes. El trabajo debe organizarse y llevarse a cabo de forma sistemática, en una secuencia lógica y bajo una estrecha supervisión.

En 1969, Wickham Skinner impugnó la afirmación de Taylor de que había una mejor manera de fabricar en su ahora clásico artículo de HBR, «La fabricación: el eslabón perdido en la estrategia corporativa» (mayo-junio). El meollo de su argumento era que: (a) las empresas tienen diferentes puntos fuertes y débiles y pueden optar por diferenciarse de sus competidores de diferentes maneras; (b) del mismo modo, los diferentes sistemas de producción, compuestos de decisiones en una serie de áreas de decisión clave, tienen diferentes características operativas y, por lo tanto, en lugar de adoptar un sistema de producción estándar del sector, (c) la «tarea» de la organización de fabricación de una empresa es configurar un sistema de producción que, mediante una serie de elecciones relacionadas y coherentes internamente, refleja las prioridades y las compensaciones implícitas en su situación y estrategia competitivas.

A pesar de la aparición de un orden mundial totalmente diferente para la competencia industrial, este marco básico ha demostrado ser notablemente sólido. Varias prácticas comunes que se utilizan hoy en día tienen sus raíces en ello. Por ejemplo, el concepto de «fábrica centrada» se deriva naturalmente de la idea de que ninguna organización por sí sola puede hacer todas las cosas igual de bien. Pensemos en una empresa que comercializa una línea de productos que se vende en un mercado en el que las decisiones de compra se basan en gran medida en el precio y otra a personas que están dispuestas a pagar más por una alta calidad y funciones personalizadas. Como no se puede esperar que una sola planta ofrezca todas estas características con la misma eficacia, el concepto de fábrica centrada aboga por dividir la producción de las dos líneas en fábricas o subunidades independientes dentro de la misma planta.

Otra rama es la idea de hacer coincidir la evolución del producto y el mercado con las características del proceso de fabricación. El ciclo de vida del producto y el proceso sugiere que, a medida que un producto madure, la importancia relativa de las prioridades competitivas cambiará y estos cambios tienen importantes implicaciones para la fabricación. Por ejemplo, en sus fases iniciales, un producto suele competir en función de características especiales o diseños innovadores. Esto requiere un proceso de producción que sea muy flexible con respecto a los cambios del mercado y los cambios de diseño. Una operación de este tipo podría emplear trabajadores altamente cualificados, herramientas de uso general y poca automatización; además, debería estar ubicada cerca de la I+D y, para reducir el riesgo de obsolescencia, producir lotes pequeños. A medida que el producto madura, el mercado normalmente evoluciona hacia un número reducido de productos de gran volumen que compiten entre sí en gran medida en función del precio. Con este fin, las fábricas deberían estar altamente automatizadas, ubicarse en áreas donde los costes de mano de obra o materiales sean bajos, emplear a trabajadores menos cualificados y, para minimizar los costes de transición, programar la producción en torno a tiradas largas.

El marco de Skinner para la estrategia de fabricación se basa en la noción de ajuste estratégico: el sistema de fabricación de una empresa debe reflejar su posición y estrategia competitivas. La concentración proporciona tanto un medio para lograr este ajuste como una disciplina para mantenerlo ante un aluvión de oportunidades. Y el ciclo de vida del producto y el proceso ayuda a guiar los ajustes en la estrategia y los sistemas que probablemente se necesiten en un mundo cambiante.

Sin embargo, pronto quedó claro que este marco estaba incompleto. No explica, por ejemplo, por qué dos fabricantes de electrodomésticos pueden adoptar estrategias competitivas similares y elegir procesos de producción similares, pero uno puede acabar teniendo mucho más éxito que el otro.

Dos empresas pueden adoptar estrategias y procesos de producción similares, pero una puede acabar teniendo mucho más éxito.

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Las empresas japonesas comenzaron a finales de la década de 1970 a asaltar los mercados mundiales de varios sectores con una ferocidad cada vez mayor. Su arma secreta resultó ser el puro virtuosismo de la fabricación. La mayoría producía productos similares a los que ofrecían las empresas occidentales y los promocionaba de formas similares. Lo que hacía que estos productos fueran atractivos no era solo su coste, sino también su baja incidencia de defectos, su fiabilidad y su durabilidad.

Durante un tiempo, pareció que la superioridad manufacturera de Japón podía atribuirse a los preceptos tradicionales de la estrategia de fabricación. En general, los japoneses adoptaron políticas coherentes en su búsqueda de una alta eficiencia y calidad. También dirigían fábricas centradas; de hecho, su énfasis en la «fabricación repetitiva», la producción «justo a tiempo» y los flujos de trabajo fluidos los llevaron a centrarse casi obsesivamente en su búsqueda de tiradas largas de productos estándar. Y su énfasis en la mejora continua pareció, al menos inicialmente para quienes buscaban puntos de referencia conocidos, reflejar la fascinación de los Estados Unidos por las curvas de aprendizaje.

Pero a medida que nuestros ojos se fueron acostumbrando poco a los muchos matices de la cultura japonesa y empezaron a captar los detalles de sus prácticas de gestión, se hicieron evidentes ciertas paradojas. Durante la década de 1980, comenzó a surgir un nuevo paradigma de fabricación que desafiaba tanto el sistema de fabricación estadounidense como algunos de los principios básicos de la estrategia de fabricación.

¿Son realmente necesarias las compensaciones? Los estrategas de fabricación habían argumentado durante mucho tiempo que los diferentes sistemas de producción tenían diferentes características operativas: algunos eran buenos a bajo coste, otros de alta calidad y otros con tiempos de respuesta rápidos. Por lo tanto, al diseñar un sistema de producción, los gerentes tenían que decidir qué era lo más importante. Y si había conflictos entre los diferentes objetivos, tenían que tomar decisiones difíciles basándose en un análisis cuidadoso de las compensaciones. Sin embargo, muchas fábricas japonesas que practicaban una fabricación ajustada parecieron superar a sus homólogas estadounidenses en varios aspectos; lograron reducir los costes, aumentar la calidad, acelerar la introducción de los productos y aumentar la flexibilidad, todo al mismo tiempo.

En La máquina que cambió el mundo, en el libro más leído sobre la industria automotriz, los autores James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos describen cómo, a diferencia de la producción en masa, la producción ajustada «es «eficiente» porque utiliza menos de todo… la mitad del esfuerzo humano en la fábrica, la mitad del espacio de la fábrica, la mitad de la inversión en herramientas, la mitad de las horas de ingeniería para desarrollar un nuevo producto en la mitad del tiempo. Además, requiere mantener mucho menos de la mitad del inventario necesario in situ, lo que se traduce en menos defectos y produce una variedad de productos cada vez mayor».1

Al parecer, la fabricación ajustada ha eliminado las compensaciones entre la productividad, la inversión y la variedad. (Consulte el inserto «Allegheny Ludlum: minimizar las compensaciones de fabricación».)

Allegheny Ludlum: minimizar las compensaciones de fabricación

La Allegheny Ludlum Corporation es una empresa estadounidense que ha seguido una estrategia para minimizar las compensaciones inherentes a la fabricación mediante la ampliación de

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¿Las fábricas tienen que centrarse? Aunque al principio las fábricas japonesas parecían restringir la variedad de productos y fomentar un flujo de trabajo ininterrumpido, muchas empresas japonesas de élite se embarcaron en una orgía de proliferación de productos durante la década de 1980. Sony, por ejemplo, presentó más de 300 versiones de su Walkman básico (sin necesidad de realizar estudios de mercado, simplemente presentó un nuevo modelo y vio cómo se vendía), y Seiko era conocida por su habilidad para presentar un nuevo modelo de reloj todos los días laborables. ¿Esta proliferación de productos no refutó la idea de centrarse? La aparición de nuevos sistemas de fabricación flexibles, que al parecer permitían a las fábricas producir una amplia gama de productos con poca pérdida de eficiencia, también pareció socavar la necesidad de fábricas centradas.

¿La estrategia es lo suficientemente adecuada? Aunque el marco estratégico de fabricación tradicional ofrecía una visión de la contribución que la organización de fabricación de una empresa podía hacer a su éxito competitivo, dejaba vagas algunas cuestiones clave. Por ejemplo, si bien estaba claro que, una vez que una empresa adoptaba una estrategia competitiva, su organización de fabricación debía desarrollar las capacidades específicas necesarias para implementar esa estrategia, no estaba tan claro la libertad que tendría la fabricación para desarrollar competencias que fueran más allá de los requisitos inmediatos de la estrategia. Y se habló poco sobre los criterios que deberían utilizarse para guiar la selección de las capacidades que se van a adquirir.

Además, si bien muchas empresas japonesas habían creado capacidades de fabricación excepcionales, no parecían tener un enfoque duradero de la competencia. En cambio, la forma de su ataque cambió, a veces con una velocidad desconcertante, de bajo coste a alta precisión, de flexibilidad a innovación. Y mediante esos cambios, a veces podían transformar la naturaleza de la competencia dentro de un sector.• • •

Al parecer, las empresas japonesas encontraron un enfoque de fabricación uniformemente superior al «sistema Taylor», que se caracterizaba por hacer hincapié en la velocidad y la flexibilidad más que en el volumen y el coste. Según este enfoque ágil, las personas deberían tener una formación amplia en lugar de especializada. El personal es «gastos generales» y los gastos generales son malos. Los rechazos son inaceptables. La comunicación debe tener lugar de manera informal y horizontal entre los trabajadores de línea, y no a través de las vías jerárquicas prescritas. El equipo debe ser de uso general, posiblemente utilizar algún tipo de automatización programable, y estar organizado en celdas que produzcan un grupo de productos similares en lugar de estar especializadas por etapas del proceso. El tiempo de producción es más importante que la utilización de la mano de obra o el equipo. El inventario, como los rechazos, es «desperdicio». Las relaciones con los proveedores deben ser a largo plazo y cooperativas. Las actividades asociadas al desarrollo de productos deben realizarse de forma simultánea, no secuencial, y deben llevarlas a cabo equipos multifuncionales.

El enfoque japonés nos ha hecho cerrar el círculo con respecto a los días de Frederick Taylor: la velocidad y la flexibilidad han sustituido a los costes y la jerarquía, pero una vez más, nos hemos decidido por «la mejor manera» de competir. La pregunta, entonces, es ¿qué papel le queda a la estrategia de fabricación? ¿De qué sirve preocuparse por si debe hacer hincapié en los costes o la flexibilidad cuando sus competidores han adoptado enfoques de fabricación que les permiten superarlo en ambas cosas?

¿Qué papel le queda a la estrategia de fabricación cuando nos hemos decidido por «la mejor forma» de competir?

En el entorno relativamente estable de la década de 1960 y principios de la de 1970, el nombre del juego de estrategia era encontrar una posición atractiva en la industria (ofrecer el coste más bajo o la más alta calidad) y construir una fortaleza competitiva en torno a ella. Una buena estrategia de fabricación era aquella que defendía la posición de la empresa mediante un conjunto de capacidades con un enfoque limitado.

Sin embargo, cuando las condiciones de la competencia pasaron de ser de bajo coste a alta calidad, de flexibilidad a innovación, las empresas descubrieron que tanto su estrategia competitiva como su estrategia de fabricación quedaban anticuadas rápidamente. Centralizar la producción en una instalación altamente automatizada puede parecer una decisión brillante cuando los clientes dan más importancia a los precios bajos. Pero a medida que el mercado cambia y la competencia se adapta para ofrecer mayor calidad y tiempos de respuesta más rápidos, manteniendo sus costes razonablemente bajo, una instalación centralizada puede convertirse rápidamente en un peso corporativo.

Por otro lado, las empresas que eligen la innovación de productos en lugar de los bajos costes como forma de competir podrían tener el problema opuesto. Por ejemplo, Compaq prosperó en la década de 1980 al ser una de las desarrolladoras más rápidas de nuevos productos en la industria de los ordenadores personales. Pero tuvo problemas en la década de 1990, cuando los clientes dieron más importancia al bajo coste y la rapidez de respuesta a la hora de personalizar los productos, lo que mejoró gradualmente las funciones y la entrega. Tras una gran crisis organizativa, Compaq pudo realinear sus operaciones para reducir los costes y, más recientemente, ha empezado a realizar nuevos cambios con la esperanza de ofrecer una capacidad de respuesta a los clientes similar a la de su rival Dell Computer.

Lamentablemente, ni el enfoque tradicional de la estrategia de fabricación ni el paradigma de la fabricación ajustada prestan mucha atención a reforzar la flexibilidad estratégica de la organización. De hecho, ambos enfoques suelen dificultar la flexibilidad. El enfoque inicial de la estrategia de fabricación llevó a los altos directivos a centrar las operaciones de sus empresas en torno a prioridades competitivas específicas, lo que tendía a hacerlas vulnerables a los cambios estratégicos. Y la fabricación ajustada impulsa a las empresas a parecerse entre sí.

El problema no está en la fabricación ajustada en sí misma ni en ninguna de sus prácticas componentes, como la ingeniería simultánea, el JIT o la TQM. El problema es la forma en que las empresas aplican estas prácticas a sus propios problemas. Las empresas tienden a embarcarse en estos programas para corregir puntos débiles particulares de sus operaciones. Pero los gerentes suelen definir sus problemas en términos de puntos de partida y final: «Tenemos que reducir nuestro coste variable de la siguiente manera:$ 1 por unidad» o «Tenemos que reducir nuestro nivel de defectos a 200 piezas por millón». Y buscan soluciones mediante la adopción de prácticas específicas: «Vamos a implementar un sistema de TI para aumentar la capacidad de respuesta» o «Necesitamos un programa de gestión de calidad para mejorar nuestra calidad».

Es difícil imaginar que un proceso de mejora de la fabricación progrese demasiado sin especificar ciertos cambios en las prácticas y objetivos mensurables. Pero pensar en términos de períodos de tiempo y formular las soluciones mediante la adopción de prácticas específicas puede provocar dos tipos de problemas. La primera es equiparar la mejora de las capacidades de fabricación con una estrategia de fabricación. La segunda es no reconocer que las nuevas prácticas crean nuevas capacidades que pueden formar la base de una nueva estrategia de fabricación: si son reconocidos y explotados.• • •

Tras embarcarse en un importante esfuerzo de mejora de la fabricación, las empresas pueden darse cuenta de que justo cuando parecen haber resuelto el problema (por ejemplo, han reducido la brecha de calidad entre ellas y sus competidores), se encuentran con nuevos problemas que requieren nuevos enfoques, algunos de los cuales parecen contradecir los que se acaban de poner en marcha. Una vez que la calidad haya mejorado, por ejemplo, las empresas pueden darse cuenta de que tienen que reducir los tiempos de desarrollo de los productos o reducir los costes de entrega.

Las empresas suelen resolver un problema solo para enfrentarse a otros nuevos, cuyas soluciones contradicen los programas que se acaban de poner en marcha.

Algunos dirían que esos cambios en las prioridades simplemente reflejan la necesidad de una mejora continua. Después de todo, uno no puede esperar dejar de hacer mejoras. Desafortunadamente para los involucrados (los gerentes, los supervisores de primera línea y los empleados del taller), estos esfuerzos se parecen más a una frustración continua. A pesar de la implementación aparentemente exitosa de un nuevo conjunto de prácticas tras otro, la empresa siempre parece estar intentando ponerse al día con sus competidores.

Whistler, una empresa estadounidense de electrónica de consumo, se enfrentó a una elección a finales de la década de 1980, cuando perdía rápidamente cuota de mercado a manos de la competencia asiática: mejorar las operaciones nacionales para lograr la paridad de costes o trasladarse al extranjero, como habían hecho sus competidores estadounidenses. Whistler eligió la primera y logró reducir sus costes de fabricación a los niveles asiáticos en dos años. Lamentablemente, cuando la empresa lo logró, los competidores asiáticos se estaban haciendo con cuota de mercado con la introducción de un aluvión de nuevos productos.

El problema de Whistler no era que su programa de mejoras tuviera defectos o estuviera mal implementado, sino que había conseguido reducir los costes drásticamente. Pero al hacerlo, había distraído la atención de la dirección del desarrollo de nuevos productos, mientras que la competencia asiática había podido innovar más y mantener costes relativamente bajos.

Sin darse cuenta, los esfuerzos de Whistler para mejorar la fabricación se tradujeron en un cambio en su estrategia de fabricación, pasando de ser la primera en introducir productos innovadores a lograr la paridad de costes. Si la empresa hubiera visto su problema desde esta perspectiva, podría haber elegido un camino diferente. En lugar de simplemente intentar cambiar sus operaciones para que fueran más competitivas en cuanto a costes, pero menos innovadoras, podría haber buscado formas de cambiar la compensación entre el coste y la innovación.• • •

Al ver los diferentes programas de mejora centrados en soluciones a problemas específicos de la competencia, los directivos pasan por alto el verdadero poder de estos programas: su capacidad para crear nuevas capacidades. Por lo tanto, una función clave de la estrategia de fabricación de una empresa es guiar la selección de los programas de mejora.

Pensemos en una planta que establezca el objetivo a largo plazo de reducir drásticamente sus plazos de entrega e inventarios. Puede avanzar hacia esta meta en cualquiera de las dos direcciones. Una de ellas podría ser la adopción inmediata de un sistema de tracción JIT. Si la planta carece de las habilidades que hacen que el JIT funcione (por ejemplo, tiempos de configuración bajos y tasas de defectos), este enfoque podría resultar muy caro. Sin embargo, la adopción de este sistema creará fuertes incentivos para reducir los tiempos de configuración y los índices de defectos, así como para desarrollar otras habilidades relacionadas con la TI e inducir una ética de mejora continua. Con el tiempo, podría surgir un verdadero sistema JIT.

Un enfoque alternativo sería empezar con un sistema de planificación de los recursos de fabricación (MRP), un sistema computarizado de programación de la producción basado en las previsiones de la demanda futura y los plazos de producción, así como en los datos en tiempo real del taller. Es posible que los resultados iniciales no estén cerca de los del JIT. De hecho, los plazos de entrega podrían incluso aumentar temporalmente, ya que los sistemas MRP suelen ser bastante torpes a la hora de gestionar los cambios de horario y los pedidos urgentes. Por otro lado, MRP ejerce presión para mejorar la disciplina en el taller y desarrollar mejores datos, lo que facilita una mejor programación de la producción y la transición a la fabricación integrada por ordenador. Una vez establecido el control del MRP, los plazos de entrega del sistema se pueden reducir de forma constante hasta que se acerque a un sistema JIT puro.

Ambos enfoques podrían, eventualmente, permitir a la empresa responder rápidamente a las demandas de los clientes con inventarios bajos. Sin embargo, cultivan diferentes capacidades a lo largo del tiempo. La adopción de un sistema tipo MRP fomenta las habilidades de uso de ordenadores y gestión de bases de datos, ninguna de las cuales es fundamental para un enfoque de JIT. Los sistemas de tracción, por otro lado, fomentan las habilidades de resolución de problemas en la fábrica, la mejora gradual de los procesos y la respuesta rápida. En resumen, cada enfoque deja a la organización con un conjunto diferente de habilidades y, por lo tanto, un conjunto diferente de opciones estratégicas en el futuro. No se debe tomar una decisión sobre el enfoque a seguir sin tener en cuenta qué conjunto de capacidades será más valioso para la empresa.• • •

Pensar en la TQM, el JIT y otros programas de mejora de la fabricación no como termina en sí mismas, pero en términos de las capacidades que ambos requieren y crean, impulsa a uno a pensar de manera diferente en las soluciones. Dentro de un marco estático, las soluciones a los problemas se consideran acuerdos únicos. Sin embargo, en un entorno dinámico, las soluciones se consideran parte de un plazo más largo ruta de mejora. Las prácticas individuales se adoptan no solo para resolver un problema inmediato, sino también para desarrollar nuevas habilidades que abran nuevas oportunidades. Desde esta perspectiva, la estrategia de fabricación no consiste solo en alinear las operaciones con las prioridades competitivas actuales, sino también en seleccionar y crear las capacidades operativas que una empresa necesitará en el futuro. (Consulte el inserto «Hitachi-Seiki: creando capacidades»).

La estrategia de fabricación consiste en crear las capacidades operativas que una empresa necesita para el futuro.

Hitachi-Seiki: creación de capacidades

Muchas empresas japonesas se han dado cuenta de que, al ampliar la gama de sus capacidades de fabricación, aumentan sus opciones estratégicas. Aun así, pocos han creado

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Este cambio de perspectiva tiene enormes implicaciones para las decisiones corporativas básicas. Veamos dos ejemplos.

Fábricas centradas. Los defensores del enfoque tradicional de la estrategia de fabricación y la fabricación ajustada consideran la idea de centrarse de manera diferente. La idea de que las fábricas deben centrarse en un conjunto limitado de tareas u objetivos sigue ganando aceptación en los Estados Unidos, aunque no siempre está claro si una instalación determinada debe centrarse en los productos, los procesos o las regiones. Los defensores de la fabricación ajustada, por el contrario, consideran que la concentración es un concepto anticuado, que refleja la larga obsesión de los Estados Unidos por la producción en masa.

A pesar de sus aparentes diferencias, ambos no reconocen que la forma en que se organiza un sistema de fabricación afecta no solo a su rendimiento actual, sino también, con el tiempo, a las cosas que puede hacer con facilidad o dificultad. Que una planta se centre y cómo debe centrarse depende de las capacidades que quiera construir.

Las habilidades de una planta pueden considerarse el conjunto de tareas que considera rutinarias. Que una tarea determinada sea rutinaria o no depende de la experiencia y las capacidades. Por ejemplo, el ensamblaje de alta precisión puede, con el tiempo, convertirse en algo rutinario para una planta, pero una planta con menos experiencia lo considera muy difícil. Esto explica por qué tantas plantas con bajo rendimiento se han transformado mediante la adopción del concepto de enfoque. Su bajo desempeño reflejaba una falta de habilidades operativas, y la concentración proporcionaba un mecanismo para canalizar la atención y los recursos de la gerencia hacia el dominio de esas habilidades. A medida que una organización adquiere experiencia operativa, las tareas difíciles se convierten en rutinarias y pueden asumir una complejidad adicional con poco impacto en el rendimiento.

Integración vertical y abastecimiento. La fabricación ajustada favorece la subcontratación y las relaciones a largo plazo con los proveedores. Las empresas estadounidenses, por otro lado, tradicionalmente han visto las decisiones de abastecimiento en términos de compensaciones financieras y restricciones de recursos. Una vez más, ambos puntos de vista restan importancia a la dinámica de esas decisiones.

Pensemos en una empresa que está intentando decidir si fabrica un componente o lo compra a un proveedor externo. Por lo general, estas decisiones se toman analizando los costes organizativos y de producción pertinentes de las dos alternativas. Sin embargo, ese tipo de análisis se vuelve sospechoso si no se piensa en términos de las partes que se incorporan a los productos, sino en términos de las capacidades que están estrechamente relacionadas y se refuerzan mutuamente, en lugar de las que se pueden separar. Si un posible proveedor posee capacidades que son esenciales para el éxito competitivo de una empresa, la empresa debe trabajar para asimilar esas capacidades o desarrollar relaciones muy estrechas, parecidas a las de una asociación, con ese proveedor.

La decisión de subcontratar una actividad puede alterar por completo el cálculo para futuras decisiones. Al igual que las personas, las organizaciones pueden olvidarse de cómo hacer las cosas. A medida que las habilidades se atrofian por el desuso, volver a llevar las actividades a la empresa en algún momento futuro se hace menos factible. Así que, al igual que la decisión de centrarse en las fábricas, la subcontratación requiere una evaluación del potencial de aprendizaje. Incorporar a la empresa alguna actividad en la que la empresa tiene poca experiencia puede resultar ineficiente y menos «ágil» a corto plazo, pero es absolutamente esencial a largo plazo, ya que desarrolla habilidades fundamentales de las que carece actualmente la empresa.• • •

La estrategia de fabricación ya no puede limitarse a guiar las elecciones a corto plazo entre prioridades contradictorias, como el coste, la calidad y la flexibilidad. Los directivos tampoco pueden limitarse a elegir qué caprichosa técnica de mejora adoptar o qué empresa emular. El éxito a largo plazo exige que la empresa busque continuamente nuevas formas de diferenciarse de la competencia. Las empresas que son capaces de transformar sus organizaciones de fabricación en fuentes de ventaja competitiva son las que pueden aprovechar varios programas de mejora con el objetivo más amplio de seleccionar y desarrollar capacidades operativas únicas. ¿Cómo puede una empresa crear una estrategia así?

En primer lugar, debe empezar con la idea de que la principal forma en que la fabricación añade valor a una empresa es permitiéndole hacer ciertas cosas mejor que sus competidores. Qué cosas y cómo son mejores serán diferentes para las empresas individuales y para la misma empresa en momentos individuales de su evolución. De vez en cuando, todas las empresas quedan por detrás de sus competidores en algún área, pero a largo plazo, deben identificar una o dos áreas (por ejemplo, la flexibilidad y la innovación) en las que intentará estar a la vanguardia la mayor parte del tiempo.

Obviamente, estas capacidades deberían ser las que los clientes valoren; mejor aún, deberían ser las que la competencia difícilmente pueda duplicar. Los clientes pueden valorar los bajos costes, por ejemplo, pero como muchas empresas de electrónica de consumo aprendieron durante las décadas de 1970 y 1980, lograr un bajo coste yendo al extranjero no ofrece una ventaja sostenible, ya que la competencia puede hacer lo mismo. Los competidores también pueden licenciar una nueva tecnología o contratar a quienes participaron en su desarrollo. Las grandes estrategias de fabricación se basan en habilidades y capacidades únicas, no en inversiones en edificios, equipos o personas específicas.

En segundo lugar, la empresa debe desarrollar un plan para desarrollar las capacidades que quiere adquirir. Aquí es donde entra en juego la cuestión de qué enfoques de mejora de la fabricación utilizar y en qué orden. Una empresa puede decidir utilizar equipos, pero solo después de haber cultivado las capacidades que permitirán a los equipos ser eficaces: la credibilidad y la confianza entre los grupos funcionales y un grupo de líderes de equipo eficaces.

Antes de adoptar cualquier programa, los directivos deberían preguntarse: «¿Qué capacidades específicas creará este programa para mi organización? ¿Son valiosas estas capacidades en términos competitivos?» Dar respuestas claras a estas preguntas suele ser más fácil si los directivos se centran únicamente en unas pocas actividades de mejora cuidadosamente seleccionadas. Y las elegidas probablemente tengan que modificarse para adaptarlas a las necesidades de la empresa. Ni las capacidades ni los programas de mejora tienen una talla única.

En el mundo actual, en el que nada es predecible y competidores desconocidos salen de direcciones inesperadas en el peor momento posible, una empresa debería considerarse un conjunto de capacidades en evolución, no solo como un conjunto de productos y empresas que proporcionan la flexibilidad necesaria para emprender nuevas direcciones. La estrategia corporativa debe proporcionar un marco que guíe la selección, el desarrollo y el aprovechamiento de estas capacidades. Dado que muchas de las capacidades con mayor valor competitivo residen en la organización de fabricación de la empresa, la estrategia corporativa debe ser mucho más explícita en cuanto a las consideraciones de fabricación y depender de ellas que en el pasado.

Referencias

1. La máquina que cambió el mundo (Nueva York: Macmillan, 1990), pág. 13.