Más allá del bombo de la holocracia

Era un jueves por la tarde en Las Vegas. Cinco empleados acamparon en una sala de equipo en Zappos, la mayor empresa hasta ahora en implementar la holacracia, una forma de autogestión que confiere el poder de decisión a los equipos fluidos, o «círculos», y a las funciones, más que a las personas. Ese día en concreto, en mayo de 2015, el círculo encargado de supervisar la adopción de la holocracia cuestionaba la eficacia del método.

Un par de meses antes, el CEO de Zappos, Tony Hsieh, había ofrecido indemnizaciones por despido a todos los empleados para los que la autogestión no era adecuada o que deseaban marcharse por cualquier otro motivo. Aunque la mayoría decidió quedarse, el 18% se llevó el paquete y el 6% citó la holocracia.

En las entrevistas y encuestas de fin de servicio, el 6% compartió su preocupación. Hablaron de asistir a los entrenamientos para aprender «palabras de moda», pero vieron poca diferencia en la forma en que se hacía el trabajo; de enfrentarse a «la ambigüedad y la falta de claridad en torno al progreso, la compensación y las responsabilidades»; de no obtener «respuestas definitivas» a lo que consideraban cuestiones organizativas básicas; y de concluir que la holocracia era una idea «a medias». Aunque a muchos de sus colegas les gustó el sistema por diversas razones (pensaban que moldeaba las funciones para «aprovechar al máximo mis talentos», por ejemplo, y permitía que «cada persona influyera en el gobierno de la organización»), varios de los que se fueron no lo habían experimentado de esa manera. Por el bien de Zappos (y sus carreras), habían seguido el juego, pero no estaban contentos. La oferta de indemnización los llevó al límite.

La mayoría de los observadores que han escrito sobre la holocracia y otros tipos de organizaciones autogestionarias —la última tendencia en equipos autogestionados— adoptan una posición extrema, ya sea celebrando estos entornos «planos» y «sin jefe» para fomentar la flexibilidad y el compromiso, o denunciándolos como ingenuos experimentos sociales que ignoran cómo se hacen las cosas realmente. Para obtener una perspectiva más precisa y equilibrada, es importante ir más allá de las palabras de moda que describen estas estructuras («posburocráticas», «posestructuralistas», «basadas en la información», «orgánicas», etc.) y examinar por qué los formularios han evolucionado y cómo funcionan, tanto en las trincheras como a nivel de la estrategia y la política empresariales. Eso es lo que haremos aquí.

Nuestra investigación y experiencia nos dicen que elementos de la autoorganización se convertirá en herramientas valiosas para las empresas de todo tipo. Sin embargo, vemos verdaderos desafíos a la hora de adoptar el enfoque de venta al por mayor; Zappos sigue lidiando con ellos, a pesar de que su círculo de adopción de la holocracia ha recuperado su posición. Otras organizaciones han decidido que consume demasiado para ir a por todas. Medio, una empresa de redes sociales que recientemente dejó la holocracia descubrió que «era difícil coordinar los esfuerzos a gran escala», explicó Andy Doyle, el jefe de operaciones, en una entrada de blog sobre el cambio. Utilizar la autogestión en toda la empresa para determinar qué se debe hacer, quién debe hacerlo y cómo se recompensará a las personas es un trabajo duro e incierto, y en muchos entornos no va a dar sus frutos. También analizaremos las circunstancias en las que tiene sentido combinar los enfoques más nuevos con los modelos tradicionales.

¿Cuál es el sorteo?

Para entender mejor el impulso detrás de los modelos de autogestión, piense en lo que los líderes más necesitan de sus organizaciones: fiabilidad y adaptabilidad. La fiabilidad significa muchas cosas, como generar rentabilidades predecibles para los accionistas, cumplir con la normativa, mantener niveles de empleo estables y cumplir las expectativas de los clientes. También lo hace la adaptabilidad: por ejemplo, algunas situaciones requieren muchos pequeños ajustes en la producción o la fabricación para satisfacer las necesidades locales, mientras que otras requieren cambios fundamentales en la estrategia o las capacidades.

Todas las organizaciones deben lograr la fiabilidad y la adaptabilidad hasta cierto punto, pero normalmente una eclipsa a la otra. Demasiada estandarización en aras de la fiabilidad puede hacer que las empresas sean insensibles a los cambios de los mercados. Hacer demasiado hincapié en la adaptación puede hacer que se fragmenten y pierdan la ventaja que conlleva el enfoque y la escala (recuerde cómo habló Apple durante el paréntesis de Steve Jobs). Aunque las jerarquías gerenciales pueden equivocarse en cualquier dirección, la mayoría de las veces se inclinan en favor de la fiabilidad y crean rigidez y burocracia.

Tres mitos sobre las organizaciones autogestionadas

#1. No hay una estructura organizativa

De hecho, los modelos de autogestión están intrincadamente anidados. Un círculo holocrático, por ejemplo, puede contener varios subcírculos, cada uno con sus propios subcírculos. En Zappos, el Círculo General de Empresas, el único círculo que no está anidado dentro de otro, tiene 18 subcírculos y el número medio de subcírculos es de 1,8.

Los empleados también necesitan fiabilidad y adaptabilidad. Para ser eficaces en el trabajo, las personas deben tener un entorno de trabajo estable, acceso a recursos críticos y objetivos y responsabilidades claros. Pero también deben tener margen de maniobra para adaptarse a las condiciones cambiantes y tomar las decisiones correctas en cada momento, y las jerarquías gerenciales no suelen ofrecer esa flexibilidad y discreción.

Cuando es ejecutivo, no es fácil saber el equilibrio adecuado entre fiabilidad y adaptabilidad, y aunque lo haga, es difícil lograr que una organización funcione en consecuencia. De ahí el gran interés en que las organizaciones «sientan su camino» hacia el equilibrio deseado a través de la autogestión, que de hecho existe desde hace décadas. Se podría decir que comenzó hace unos 65 años, cuando Eric Trist, uno de los primeros miembros del Instituto Tavistock (una organización sin fines de lucro británica que aplica las ideas de las ciencias sociales a la vida organizacional) observó la capacidad de los equipos autogestionados para aumentar sustancialmente la productividad en las minas de carbón.

En aquel entonces, la minería de «tajos largos» era la mejor práctica indiscutible. Cada equipo realizaba una sola tarea y las tareas se realizaban de forma secuencial, un modelo que fusionaba la gestión científica de Frederick Taylor y las líneas de montaje de Henry Ford. Un equipo tenía que terminar su turno antes de que pudiera empezar el siguiente. Pero los mineros de South Yorkshire (Inglaterra) empezaron a organizar su trabajo de forma espontánea de manera diferente. Los grupos autónomos con múltiples habilidades, el intercambio de funciones y los turnos con una supervisión mínima les permitían extraer carbón las 24 horas del día, sin esperar a que terminara el turno anterior. A pesar de la creencia prevaleciente en esa época de que la alta productividad consistía en hacer la misma tarea una y otra vez, la productividad se disparó.

Los equipos autogestionados adoptaron diferentes formas a medida que ganaban popularidad en las décadas de 1970 y 1980. En Europa se convirtieron en sinónimo de gestión participativa y democracia industrial. En Japón se transformaron en círculos de calidad y en esfuerzos de mejora continua. En los Estados Unidos se convirtieron en el marco organizativo de los grupos de trabajo sobre innovación. La transición a equipos autogestionados supuso avances en muchas empresas, principalmente en los contextos de operaciones de fabricación y servicios. La planta de Volvo en Kalmar (Suecia) redujo los defectos un 90% en 1987. FedEx redujo los errores de servicio un 13% en 1989. A finales de la década de 1980 y principios de la de 1990, C&S Wholesale Grocers creó un almacén de equipos autogestionados, que disfrutaban de una ventaja de costes del 60% con respecto a la competencia, y General Mills aumentó la productividad hasta un 40% en las plantas que adoptaban equipos autogestionados.

Estos equipos se hicieron más comunes a lo largo de la década de 1990, impulsados por la promesa de una mayor productividad en un trabajo que era cada vez más complejo y dinámico. En la mayoría de las empresas que los utilizaban, solo una fracción de los empleados participaba, por lo general en áreas que exigían más adaptabilidad que fiabilidad. Con el tiempo, surgieron en entornos en los que las personas podían supervisar fácilmente su propio desempeño y modificar de forma iterativa su forma de trabajar.

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Al final, la gente se preguntó:¿Por qué quedarse en los equipos autogestionados? Al fin y al cabo, las estructuras muy matriciales y las complejas relaciones jerárquicas que rodean a esos equipos a menudo los acorralan y frustran su eficacia. Por ejemplo, cuando el CEO de C&S, Rick Cohen, visitó la Escuela de Negocios de Harvard, hace más de una década, para hablar sobre el éxito de su empresa con los equipos autogestionados, dijo a los estudiantes que «lo más difícil es mantener a los directivos al margen del proceso y dejar que los equipos hagan lo que hacen». ¿Por qué no atacar la matriz de frente aplicando los principios de la autogestión a instituciones enteras?

De hecho, las organizaciones habían empezado a avanzar en esa dirección. Warren Bennis, becario de administración, y Henry Mintzberg cada uno señaló un cambio hacia la adhocracia (estructuras de gestión flexibles e informales) en la década de 1980. Una década después, Internet sirvió de modelo para lo que algunos llamaron «la empresa en red». Más recientemente, el movimiento del código abierto, las metodologías ágiles y scrum y la economía colaborativa han inspirado estructuras participativas y receptivas: holocracia, popularidad (un modelo que tiene sus raíces en la tendencia del desarrollo ágil de software a dividir las tareas en pequeños incrementos y a trabajar con una planificación mínima e iteraciones rápidas) y una serie de variaciones de la autoorganización específicas de la empresa. Estos son solo los últimos intentos de utilizar la autogestión para conciliar la fiabilidad y la adaptabilidad.

Las nuevas formas se resisten a las restricciones jerárquicas, pero en cierto modo, contrariamente a los argumentos populares, parecerse burocracia, tal como la definió el sociólogo Max Weber a principios del siglo XX. La burocracia ha conferido la autoridad a reglas y funciones despersonalizadas más que al estatus, la clase o la riqueza. La idea era liberar a las personas del gobierno dictatorial de jefes caprichosos. Los sistemas autogestionados tienen como objetivo lograr lo mismo, con menos rigidez. En ese sentido, podría pensar en ellos como Burocracia 2.0.

¿Qué es lo que es fundamentalmente diferente aquí? Es cómo las nuevas formas buscan equilibrar la fiabilidad y la adaptabilidad, y el equilibrio que buscan lograr. Si las organizaciones tradicionales se esfuerzan por ser máquinas regidas por la física newtoniana, que predicen y controlan con precisión las trayectorias de las partículas individuales, entonces las estructuras autogestionadas son similares a las de los organismos biológicos, con su rápida proliferación y evolución.

Qué aspecto tienen las organizaciones autogestionadas

Dado su origen en los equipos autogestionados, no es sorprendente que las organizaciones autogestionadas tengan códigos de conducta similares: los miembros comparten la responsabilidad por el trabajo, la autoridad sobre el cumplimiento de los objetivos, la discreción sobre el uso de los recursos y la propiedad de la información y los conocimientos relacionados con el trabajo.

Pero, ¿qué significa, en la práctica, dirigir toda una empresa de esta manera? Varias empresas han dado el salto, entre las que destacan Morning Star, un fabricante de productos a base de tomate; Valve, un desarrollador de videojuegos y plataformas de juego; W.L. Gore, un fabricante muy diversificado; y, por supuesto, Zappos. (Para obtener más información sobre Morning Star, consulte «Primero, despidamos a todos los directivos», de Gary Hamel, HBR, diciembre de 2011.) Como he mencionado, hemos visto variaciones sobre el tema de la autoorganización, pero el más conocido y el más detallado de estos sistemas es la holocracia. Tanto porque su formalidad hace que sea un poco más fácil de precisar y examinar como porque se ha implementado con más frecuencia y a mayor escala que otros diseños, en este artículo nos centramos principalmente en ello.

Los modelos de autoorganización suelen compartir tres características:

Equipos son la estructura.

En la holocracia, son «círculos»; en la popularidad, «cápsulas»; en Valve, «cábalas»; y en muchas empresas, simplemente «equipos». Como sea que se llamen, estos componentes básicos —no las personas ni las unidades, los departamentos o las divisiones— son los componentes esenciales de sus organizaciones. Dentro de ellos, las funciones individuales se definen y asignan colectivamente para llevar a cabo la obra. Como en las organizaciones tradicionales, puede haber diferentes equipos para diferentes proyectos, funciones (finanzas, tecnología, ventas) o segmentos (cliente, producto, servicio). Pero las empresas autogestionadas tienen muchas más; la estructura organizativa general está cortada en cubitos con mucha más precisión. Después de que Zappos implementara la holocracia, 150 unidades departamentales se convirtieron en 500 círculos.

La modularidad permite una mayor actividad lista para usar en toda la empresa que en un sistema en el que los equipos se sientan de lleno en determinadas unidades y departamentos. Y los equipos van y vienen cuando los empleados perciben los cambios en las necesidades de la organización (igual que hacen los grupos de trabajo y los equipos de proyectos de las organizaciones tradicionales, pero sin la estructura matricial circundante, que tiene una forma de mantener unidos a los grupos ad hoc incluso después de que sean irrelevantes). Algunos equipos son más fugaces que otros. A medida que surgen nuevos objetivos, tareas e iniciativas, las personas crean círculos, grupos o cábalas para abordarlos. Por ejemplo, la cadena de televisión pública de San Luis, KETC, moviliza equipos temporales para incluir las voces e historias de la comunidad en la programación en respuesta a los acontecimientos importantes, como la crisis financiera y los recientes acontecimientos en Ferguson.

Los equipos se diseñan y se gobiernan a sí mismos.

Aunque la autoorganización evita en gran medida los patrones jerárquicos tradicionales, los equipos se agrupan dentro de una estructura más grande, a la que ayudan a dar forma y refinamiento. Las organizaciones holocráticas ratifican una constitución, un documento vivo que describe las reglas por las que se crean, cambian y eliminan los círculos. Así que los círculos no solo se gestionan solos, sino que también se diseñan y se gobiernan a sí mismos. La constitución no dice cómo las personas deben hacer sus tareas. Explica a grandes rasgos cómo deben los círculos formar y operar: cómo deben identificar y asignar funciones, qué límites deben tener las funciones y cómo deben interactuar los círculos.

En Morning Star, que desarrolló su propia forma de autogestión, los empleados (en consulta con los compañeros de trabajo pertinentes) redactan acuerdos formales conocidos internamente como «cartas de entendimiento de colegas» (Nubes). Describen las responsabilidades, las actividades y los objetivos generales y contienen métricas muy detalladas para evaluar el desempeño. Las nubes son básicamente contratos que articulan los compromisos laborales de los empleados con la organización, como el desempeño anual antes puntos de vista que permita a sus colegas saber lo que pueden contar con usted para lograr. Las condiciones se renegocian formalmente cada año, pero se pueden cambiar en cualquier momento para reflejar los nuevos requisitos laborales y la evolución de las habilidades e intereses de las personas.

El liderazgo es contextual.

En las organizaciones autogestionadas, el liderazgo se distribuye entre las funciones, no entre las personas (las personas suelen ocupar varias funciones, en varios equipos). Las responsabilidades de liderazgo cambian continuamente a medida que el trabajo cambia y los equipos crean y definen nuevas funciones. La tecnología es esencial para mantener estos cambios en orden. En una holocracia, por ejemplo, el software empresarial como GlassFrog o HolaSpirit se utiliza normalmente para codificar el propósito, la responsabilidad y los derechos de decisión de cada círculo y función, y la información es accesible para todos los miembros de la organización. En Morning Star, las nubes se almacenan en un servidor interno que hace que los compromisos de cada persona sean visibles para todos los miembros de la empresa. Transparencia permite la integración entre equipos; todas las funciones poco diferenciadas son más fáciles de encontrar que en una organización tradicional.

Tres mitos sobre las organizaciones autogestionadas

#2. La jerarquía ya no existe

Zappos tiene el doble de funciones de «enlace principal» que los directivos antes de la holocracia. ¿Qué es diferente, aparte de la etiqueta? La responsabilidad de liderazgo pertenece a las funciones, no a las personas que las desempeñan. La autoridad puede ser contextual, pero existe.

Cuando alguien no es adecuado para un puesto, se lo reasigna a otra persona. Por supuesto, la asignación de funciones es un trabajo en sí misma. En una holocracia, eso también tiene una función: el «enlace principal», que también asume la responsabilidad de conectar un círculo con los círculos más grandes que lo abarcan (por ejemplo, vincular las redes sociales con el marketing y la comunicación). En las formas de autogestión definidas de manera más vaga, como la popularidad, las funciones se reasignan de manera flexible, pero queda en manos de la organización decidir cómo hacerlo.

Estas tres características se suman a una organización que responde a los requisitos de la obra más que a las directivas de cualquier individuo poderoso. La dirección tradicional va mal cuando el jefe puede prescribir lo que debe hacerse (o cómo) por la descripción del puesto, no porque tenga una visión particular de lo que va a producir el resultado deseado. Las organizaciones autogestionadas eliminan gran parte de esta capacidad de prescribir y utilizan procesos de estructuración (en lugar de una estructura fija) para mantener el orden y la claridad.

Lo que intentan lograr sobre el terreno

Los experimentos recientes con organizaciones autogestionadas se han centrado en algunas formas de mejorar el rendimiento. En cada área, han tenido éxito pero también problemas.

Diseñar funciones que combinen las capacidades individuales con los objetivos de la organización.

En las organizaciones tradicionales, cada empleado trabaja en un puesto único y ampliamente definido y, a menudo, es difícil para la gente esculpir o cambiar de trabajo. En los sistemas de autogestión, las personas tienen carteras de varios puestos muy específicos (los empleados de Zappos tienen ahora 7,4 puestos, de media), que crean y revisan para adaptarse a las cambiantes necesidades organizativas e individuales.

Al negociar unos con otros, los empleados asignan las tareas a quienes mejor se adaptan a ellas. El proceso permite a las personas aprovechar sus puntos fuertes e intereses y sirve como un control de seguridad contra las funciones que pueden ser útiles para una persona pero perjudiciales para el equipo o la organización. En Morning Star, las personas redactan y ajustan sus nubes de forma conjunta para que coincidan con las capacidades del trabajo. Zappos ha creado un sistema de «insignias» que permite a los empleados transmitir de un vistazo las habilidades que ofrecen. Los distintivos los otorgan a los aprendices empleados que ya son expertos como, por ejemplo, un «escritor novato» (alguien con permisos limitados que puede responder a los correos electrónicos de los clientes en momentos de necesidad) o un «genio de GlassFrog» (alguien con un conocimiento profundo del software de holocracia). En una holocracia, los miembros del círculo pueden oponerse a una sugerencia de cambio de rol si eso «mueve el círculo hacia atrás». La persona que propone el cambio debe abordar la cuestión planteada o, como último recurso, retirar la propuesta.

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Este enfoque del diseño de roles da a las personas espacio para crecer en el trabajo. Pensemos en Ryan, un desarrollador de software en ARCA, una empresa mundial de fabricación y servicios en la que uno de nosotros pasó más de un año observando la implementación de la holocracia. Al principio, Ryan, a quien le apasionaba el diseño de interfaces de usuario, vio una necesidad insatisfecha de garantizar que el software de ARCA tuviera un aspecto y un funcionamiento coherentes. En una de las reuniones de estructuración de su equipo, presentó la idea de crear un puesto para este trabajo: enlace con la interfaz de usuario. Nadie del círculo pensó que esto fuera a causar ningún daño, así que se creó el puesto y el enlace principal se lo asignó a Ryan, quien también siguió ocupando el puesto de desarrollador de software. Esto le permitió mejorar el rendimiento del grupo y, al mismo tiempo, buscar una oportunidad de crecimiento profesional.

A diferencia de las estructuras fijas creadas en torno a especialistas que se dedican a una función a tiempo completo, estas nuevas formas organizativas permiten a los empleados convertirse en «actores de servicios públicos», con funciones muy específicas que pueden ocupar en varias áreas de la empresa. Tomemos como ejemplo a Karl, que llegó a ARCA antes de que se implementara la holocracia. Se graduó recientemente en Derecho, tenía poca experiencia empresarial, pero demostró un gran potencial con sus habilidades legales y analíticas. Su versatilidad le permitió ocupar varios puestos en la empresa en crecimiento, en ventas, servicios legales y operaciones. Sin embargo, a medida que trabajaba en grupos funcionales, sentía que sus contribuciones se perdían en la estructura organizativa. Cuando la empresa adoptó la holocracia, las numerosas funciones de Karl en varios círculos pasaron a ser explícitas y visibles. Pensaba que su valor se reconocía con mayor claridad, lo que le daba aún más confianza para iniciar cambios y tomar decisiones. Karl dijo: «Antes de la holocracia, me sentía bastante empoderado, pero siempre dirigía cosas de la gente. Creo que una organización que implementa la holocracia dice: «Ya no tiene que administrar las cosas con nosotros». He aprovechado la oportunidad para ejercer más juicio y discreción». Como señaló uno de sus compañeros a los pocos meses del nuevo sistema: «La holocracia realmente ha ampliado su influencia en la empresa».

¿Cómo encajó Karl todo este trabajo? La holocracia le permitió abandonar papeles que no eran un buen uso de su tiempo. Por ejemplo, utilizó el proceso de estructuración para establecer algunas responsabilidades administrativas y presentarlas como una función independiente, que el enlace principal llenó con un nuevo empleado entusiasta. Aunque este cambio de responsabilidades lo inició un colaborador individual, no un gerente, fue muy formalizado y oficial.

La ventaja de diseñar las funciones de esta manera es clara: dado que los empleados impulsan el proceso, tienen una mayor sensación de que realmente progresan en un trabajo significativo. Los casi 12 000 puntos de datos de Teresa Amabile sobre la calidad de «la vida interior en el trabajo» demostrar que tener una sensación diaria de progreso (incluso los más pequeños ganan) junto con colegas que proporcionan recursos, consejos y ayuda son, con mucho, los dos factores más importantes que diferencian los días buenos de los malos. Estos factores están fuertemente asociados con la resolución creativa de problemas, la motivación y el compromiso. Aunque los estudios sobre los efectos de los equipos autogestionados en el compromiso de los empleados han arrojado resultados dispares, las organizaciones autogestionadas están diseñadas explícitamente para eliminar los impedimentos al progreso diario en el trabajo de todos y para hacer que los compañeros se conviertan en «catalizadores» positivos unos para otros.

Suponiendo que la conexión se confirme, ¿el cambio de los trabajos tradicionales a un mayor número de microfunciones es un beneficio neto? Posiblemente, pero la proliferación de roles también tiene costes. Crea tres tipos de complejidad, todas relacionadas con el capital humano:

En primer lugar, la realidad es que se complica haciendo el trabajo, porque los empleados luchan contra la fragmentación. Una importante cantidad de literatura sobre la fijación de objetivos (resumida acertadamente por Marc Effron y Miriam Ort en su libro) Una página de gestión del talento ) descubre que los empleados obtienen peores resultados en cada objetivo, ya que asumen más, más allá de unos pocos. En Zappos, cada uno de los 7,4 puestos que ocupa una persona contiene una media de 3,47 responsabilidades distintas, lo que se traduce en más de 25 responsabilidades por empleado. La gente tiene problemas con dónde centrar su atención y cómo priorizar y coordinar en todos los círculos, incluso con simples problemas de programación. Para abordar parcialmente estos desafíos, Zappos está probando una herramienta (siguiendo el modelo de los sistemas presupuestarios comunes, pero ampliada más allá de los límites en dólares o de personal) llamada People Points: cada círculo recibe un número determinado de puntos con los que reclutar a personas para puestos, y la alta dirección determina los puntos evaluando el valor empresarial del trabajo del círculo. (La empresa está estudiando modelos de financiación colectiva para reemplazar esta presupuestación de arriba hacia abajo). Y cada zaponiano recibe un presupuesto: 100 puntos para asignarlos como quiera. El sistema sirve como un mercado para el trabajo que hay que realizar, ya que permite a una persona trabajar en varios equipos sin que le digan dónde trabajar. También impone a los empleados la responsabilidad de ocupar su tiempo con funciones valiosas.

En segundo lugar, tener tantos roles complica compensación. A medida que la gente reúne sus carteras personales de funciones, se hace difícil encontrar puntos de referencia o tipos de mercado claros. Por ejemplo, ¿cuánto le pagaría a alguien que divide su tiempo entre desarrollar software, ser el enlace principal de un equipo de desarrollo de software, trabajar en una estrategia de marketing, crear una formación de liderazgo interno, hacer divulgación comunitaria y planificar eventos? Zappos está experimentando con basar la compensación en la adquisición o aplicación de sus distintivos de habilidad. Pero la complejidad sigue siendo abrumadora.

En tercer lugar, la proliferación de roles complica contratación, tanto en la organización como en funciones particulares. Aunque se contratan nuevos empleados para satisfacer necesidades específicas, rápidamente comienzan a añadir otros puestos a sus carteras. En los últimos tres meses de 2015, los aproximadamente 1500 empleados de Zappos hicieron y recibieron 17 624 tareas de trabajo (11,7 por empleado), o unas 195 por día. Dado ese volumen, la empresa desarrolló Role Marketplace, una herramienta para publicar rápidamente los puestos vacantes y gestionar las solicitudes, con enlaces a los clientes potenciales que en última instancia deciden quién ocupa los puestos. La herramienta gestionó casi una cuarta parte de esas 17.624 tareas. Con People Points y Role Marketplace, un empleado podría encontrar, solicitar, ser asignado y empezar a trabajar en un puesto en un solo día. Es mucha actividad de la que hacer un seguimiento, aunque tenga un software que lo ayude.

Tomar decisiones más cerca de la obra.

La autogestión tiene como objetivo reducir la burocracia y el sinfín de firmas que normalmente se necesitan para tomar decisiones en las burocracias. En las organizaciones tradicionales, las intrincadas redes de títulos, descripciones de puestos y relaciones jerárquicas pueden dificultar saber quién decide qué. En algunos de los modelos más nuevos, como las holacracias, todo el mundo puede ver quién desempeña cada función y de qué es responsable la gente. Los procesos y normas para la toma de decisiones también se han simplificado. En lugar de poner ideas en el asta de la bandera y esperar a que las respuestas vuelvan a caer, las personas acuden directamente a las personas que se verán afectadas. Dentro de las holacracias, esto se conoce como «ir de papel a papel». Significa que es menos probable que los mensajes se diluyan o se malinterpreten en los niveles de gestión.

Como resultado, se supone que la comunicación será más eficiente y precisa, lo que es bueno para la fiabilidad. Pero para hacer más inteligente decisiones en este tipo de sistemas, todos los miembros deben ejercer su poder y su voz, lo que no siempre ocurre. Una idea errónea sobre las organizaciones autogestionadas es que eliminan las diferencias de estatus. Aunque esas diferencias pueden mitigarse, siguen existiendo y debe gestionarse. Algunas personas tienen más poder que otras, y los gerentes que antes supervisaban ciertas actividades pueden a veces tratar de reafirmar el control, lo que dificulta que los empleados sepan si deben seguir el nuevo sistema o escuchar a su antiguo jefe.

También puede ser difícil para la gente «dar un paso adelante» y reclamar su poder. Una empleada de ARCA, al observar que los miembros de su círculo no estaban impugnando una orden de arriba hacia abajo de un exjefe, dijo: «Creo que los empleados no han explorado su agencia dentro de la holocracia». Para que esa agencia prospere, tanto los gerentes como los subordinados deben desaprender las viejas conductas. Otro empleado, que anteriormente tenía un puesto directivo, habló del tiempo que solía dedicar a aprobar las decisiones de los demás. Desde el paso a la holocracia, ha tenido que cambiar al modo de habilitación, alentando a las personas a tomar decisiones por sí mismas.

Los sistemas autogestionados refuerzan este desaprendizaje hasta cierto punto, mediante la formación sobre cómo «trabajar» y «trabajar» en la estructura y mediante procesos y normas que dificultan el resurgimiento de las formas anteriores de poder. Por ejemplo, 12 meses después de la implantación de la holocracia por parte de Zappos (y solo un par de meses antes de la oferta de indemnización por despido), 400 empleados habían completado los tres días de formación sobre holocracia y 90 se habían convertido en «facilitadores certificados» de las reuniones de gobierno y de trabajo. Pero los entrenamientos no eliminan por sí solos las conductas problemáticas, como la microgestión de otras personas o la infracción de la autonomía de los exsubordinados. Las antiguas reglas del poder pueden estar profundamente arraigadas en la cultura y las instituciones y pueden requerir una atención continua para desentrañarse.

De qué hablan cuando dicen…

Un glosario de términos de autogestión, empezando por la organización y pasando a los niveles individual y de equipo.

Organización real: Un nuevo tipo de organización diseñada para permitir a personas «enteras» (no a personas profesionales limitadas) autoorganizarse y autogestionarse para lograr un propósito organizativo orgánico (determinado no mediante una planificación jerárquica, sino de forma gradual, receptiva y de abajo hacia arriba).

Holocracia: El sistema de autogestión más adoptado, desarrollado en 2007 por Brian Robertson. La autoridad y la toma de decisiones se distribuyen entre «círculos» fluidos (que se definen más abajo) de toda la organización, y la gobernanza se detalla en una constitución compleja.

Popularidad: Un sistema de autogestión en el que cada unidad básica, o «cápsula», sea tratada como un microcosmos de todo el negocio y actúe en su nombre. La popularidad tiene sus raíces en la agilidad (se define más abajo).

Ágil: Una teoría de la gestión que se origina en el desarrollo de software. En un sistema de trabajo ágil, los equipos multifuncionales y autogestionados resuelven problemas complejos de forma iterativa y adaptativa (cuando es posible, cara a cara) con respuestas rápidas y flexibles a las necesidades cambiantes de los clientes.

Círculo: En una holocracia, un grupo de «funciones» (definidas más abajo) que trabajan con el mismo propósito; en esencia, un equipo que se forma o se disuelve a medida que cambian las necesidades de la organización.

Cábala: En la desarrolladora de videojuegos Valve, un equipo de proyecto multidisciplinario que se forma de forma orgánica para trabajar por un objetivo importante. «Votar con los pies», los empleados crean o se unen a una camarilla porque creen que el trabajo es importante.

Papel: En un círculo holocrático, un conjunto de responsabilidades por un resultado o proceso determinado. Los roles se pueden crear, revisar o destruir; las personas suelen tener más de uno, en varios círculos.

Enlace principal: En un círculo holocrático, la función responsable de asignar otras funciones y asignar los recursos. Un enlace principal tiene algunas características de un gerente tradicional, pero está sujeto al proceso de gobierno del círculo.

NUBE: «Carta de entendimiento de un colega»: en la empresa procesadora de tomates Morning Star, un acuerdo redactado por cada empleado en consulta con los colegas pertinentes en el que se describen las funciones del empleado y las métricas de desempeño detalladas.

Incluso si los empleados querer alzar la voz, puede resultar difícil asimilar todas las reglas de compromiso y, una vez que la gente empieza a aplicarlas, ese trabajo de «estructuración» puede resultar casi tan oneroso como la jerarquía bizantina a la que sustituyó. Si cada círculo tiene una reunión de gobierno mensual, como es habitual en las holacracias, y si los empleados están en 4,1 círculos, de media, la hora de las reuniones se suma. Hasta ahora, los empleados de Zappos han abordado el desafío haciendo que sus reuniones sean más eficientes y utilizando la tecnología para reducir la necesidad de interacción directa. Por ejemplo, la empresa desarrolló un bot de Slack para organizar las reuniones de gobierno de acuerdo con las normas holocráticas. Aunque la facilitación automatizada y los debates virtuales a través de Slack reducen la inversión de tiempo, el trabajo de estructuración sigue siendo implacable, ya que cada persona participa aproximadamente en una conversación de gobierno a la semana. En Medium, la empresa de redes sociales que dejó de usar la holocracia, ese trabajo resultó ser demasiado para sostenerlo. Doyle dijo en su entrada de blog: «El sistema había empezado a aplicar un impuesto pequeño pero persistente tanto a nuestra eficacia como a nuestro sentido de conexión entre nosotros».

Responder a las necesidades emergentes del mercado.

Tradicionalmente hemos idealizado a nuestros líderes como exploradores con una visión aguda que vigilan el horizonte en busca de acontecimientos que merezcan la atención de la organización y su gente. Y gracias a una analítica cada vez más avanzada, las observaciones de los líderes se han hecho mucho más precisas. Sin embargo, una gran cantidad de las pruebas muestran que los esfuerzos por impulsar el cambio programáticamente desde arriba, únicamente en respuesta a lo que ven los altos líderes, a menudo fracasan.

Las organizaciones autogestionadas adoptan un enfoque diferente. Tenga en cuenta cómo Valve tomó la decisión de pasar de los juegos de PC al hardware. Los más de 400 empleados de la empresa autodedican el 100% de su tiempo a proyectos que consideran valiosos para los clientes. Colaboran en cábalas, que la gente forma y reforma, proyecto por proyecto, juntando sus escritorios, a menudo varias veces al día. Cuando algunos empleados se cansaron lo suficiente de las repetidas solicitudes de hardware de los clientes para que la gente pudiera jugar en el salón, formaron una camarilla para investigar la idea. Cuando otros reconocieron la posible vulnerabilidad estratégica de Valve ante una tienda Windows «cerrada», dedicaron algo de tiempo a ese tema. En ninguno de los dos casos sonó una sirena desde un vigía en lo alto; los problemas se detectaron y abordaron sobre el terreno, mediante una acumulación constante de talento. En noviembre de 2015, la cábala facilitó uno de los lanzamientos de hardware más importantes del año para los juegos de PC, basado en una plataforma abierta que demuestra la voluntad y la capacidad de Valve de protegerse contra la amenaza de quedarse sin acceso a los PC de los clientes.

Sin embargo, es posible ser también responde a sus clientes. Steve Jobs señaló que el mercado no siempre sabe lo que quiere. Como La investigación de Bain sobre el crecimiento a través de la sencillez muestra, añadir SKU en respuesta a las necesidades percibidas de los clientes puede significar menos ingresos. Y Bob Moesta, cuyo Grupo Re-Wired asesora a las organizaciones en materia de innovación por el lado de la demanda, distingue entre lo que los clientes piden explícitamente a las empresas que suministren y una visión más holística de la demanda. Dice que en esto último es donde se crea el verdadero valor, pero las organizaciones necesitan un nivel de reflexión que vaya más allá de la simple capacidad de respuesta. Aunque es importante estar cerca de sus clientes, también es fundamental mantener una perspectiva más amplia para no seguirlos por un precipicio.

Puede suponer que los tres objetivos de las estructuras de autogestión (diseñar funciones que combinen las capacidades individuales con los objetivos de la organización, tomar decisiones más cercanas al trabajo y responder a las necesidades de los mercados emergentes) harían que los líderes fueran menos relevantes. Sin embargo, uno de los mayores desafíos para implementar los objetivos a gran escala es la falta de liderazgo. Cuando el liderazgo es una responsabilidad compartida, todos deben entenderlo y practicarlo. Termina con más líderes de equipo formales a medida que aumenta el número de módulos. Desde que adoptó la holocracia, Zappos ha pasado de 150 líderes de equipo a 300 enlaces principales, que son responsables de sus 500 círculos.

Por supuesto, la gestión tiene un aspecto diferente en estas estructuras. Se trata menos de la supervisión y la dirección y más de diseñar, facilitar y entrenar. Un exgerente de ARCA dijo: «El liderazgo puede ser incluso más importante en una holocracia que en una estructura de gestión tradicional. Tiene que predicar con el ejemplo y reunir a las tropas en lugar de confiar en la autoridad». Los miembros de los equipos autogestionados llevan décadas diciendo cosas similares.

Costos y beneficios «por encima de las trincheras»

Hasta ahora hemos analizado la autogestión sobre el terreno. Pero, ¿cómo funciona a nivel macroeconómico, en el que las organizaciones fijan la dirección estratégica, supervisan las operaciones globales y dan forma a su desempeño y trayectoria generales?

Pensemos en una gran empresa de productos de consumo envasados como PepsiCo. Supongamos que se trata de decidir si cambia la mezcla de ingredientes de un producto fabricado para un mercado determinado en respuesta a la demanda de los consumidores de menos edulcorantes artificiales. La autogestión facilita naturalmente esos cambios. Las personas que toman la decisión se reúnen, evalúan la oportunidad, ordenan los detalles prácticos (por ejemplo, dejar de usar ciertos proveedores) y, luego, la hacen realidad, todo sin interferencias desde arriba.

Sin embargo, una empresa de la escala de PepsiCo tiene una agenda operativa multifacética, que puede incluir la simplificación de la cadena de suministro mundial y la liberación de capital para las adquisiciones. Para lograr esos objetivos, necesitará algo más que una serie de pequeñas mudanzas locales. De hecho, probablemente tendrá que tomar medidas que no sean óptimas en varios contextos específicos. Por ejemplo, la consolidación de los proveedores reducirá la complejidad y los costes en general, pero se perderá la oportunidad de algunos proveedores especializados que podrían ofrecer una calidad más alta y precios más bajos en los mercados emergentes. Las estructuras que transmiten la orientación desde arriba están mejor equipadas que las organizaciones autogestionadas para hacer concesiones locales al servicio de la escala, una ventaja fundamental para una empresa mundial de CPG.

Esto es doblemente cierto en lo que respecta a la estrategia corporativa. La mayoría de los ejecutivos ven la estrategia como una característica esencial, pero los defensores de las organizaciones autogestionarias —como el cofundador (y programador) de la holocracia Brian Robertson— sostienen que, en realidad, es un error. Robertson escribe en su libro sobre la holocracia: «Cuando se impone un «debería», como en «Debería ser X dentro de cinco años», se crea un apego a ese resultado; el apego limita su capacidad de percibir cuando la realidad no va en esa dirección o cuando se presentan otras oportunidades posibles que podrían entrar en conflicto con lo que se propuso lograr al principio». Como es una regla básica de la holocracia que puede revisar cualquier decisión cuando quiera, Robertson añade: «Le resultará muy difícil impulsar el comportamiento de los demás sobre la base de objetivos definidos de antemano». A pesar de que la planificación estratégica no está prohibida explícitamente, estos planes suelen ser sustituidos por reglas generales que se actualizan continuamente y que adoptan la forma de «hacer hincapié en X, incluso por encima de Y». En Zappos, ofrecer el mejor servicio de atención al cliente y aumentar los beneficios a corto plazo son principios rectores, pero si los empleados alguna vez tienen que elegir entre ambos, saben elegir el servicio de atención al cliente.

En nuestra opinión, este enfoque para establecer la dirección no es viable para ciertos tipos de organizaciones. Tomemos como ejemplo Sirius XM: ha invertido miles de millones de dólares para crear una infraestructura de radio por satélite que genere beneficios durante décadas, por lo que necesita una estrategia global clara, estable y coherente. W.L. Gore, con su cartera de innovaciones tecnológicas que pueden lanzarse al mercado de diferentes maneras, requiere muchas menos maniobras estratégicas de arriba hacia abajo. Zappos probablemente esté en algún punto intermedio. Su posicionamiento estratégico ha estado claramente diferenciado durante muchos años, y gran parte de lo que ha ocurrido desde que adoptó la holocracia representa una extensión de eso. Sin embargo, Zappos se ha adaptado a un mercado cambiante realizando cambios importantes en la gama de productos, la segmentación de los clientes y los precios. Trabajando en el marco de la holocracia, la empresa logró un aumento interanual del 75% en sus beneficios operativos en 2015 como resultado de esas medidas estratégicas. Así que, aunque es difícil decir si la holocracia permitiría a la empresa sortear cambios importantes en el entorno competitivo, las primeras señales son prometedoras.

Encontrar la cantidad correcta de autogestión

Como hemos aprendido de los equipos autogestionados, los argumentos generales a favor o en contra de la aplicación amplia de los principios de la autogestión pasan por alto un punto importante: la mayoría de las organizaciones, especialmente las grandes empresas, deberían adoptar estas técnicas en parte, no en su totalidad. Nos sorprendería que más del 20% de los Global 1000 tuvieran «verde azulado» en 2030, para usar el término de Frederic Laloux para organizaciones «integrales», evolutivas y autogestionarias. Pero también nos sorprendería que más del 20% no lo hizo recurren significativamente a algunas de las técnicas de sus marcos corporativos.

Tres mitos sobre las organizaciones autogestionadas

#3. Todo se decide por consenso

La mayoría no gobierna, y no todo el mundo tiene que estar de acuerdo con todas las ideas que avanzan. En una holocracia, por ejemplo, cualquier miembro del círculo puede proponer cambios y se adoptan a menos que otro miembro se oponga con el argumento de que perjudicarían al círculo.

Ya se está produciendo una gran cantidad de adopciones fragmentarias. Procter & Gamble, por ejemplo, gestiona una organización matricial compleja para integrar sus numerosas categorías de marcas, geografías y funciones. Pero también tiene un amplio programa de innovación abierta, en el que equipos de personas ajenas a los muros de P&G se organizan para resolver los problemas de la empresa. Google y 3M también dan ejemplos conocidos: durante décadas se ha alentado a los empleados a dedicar un porcentaje de su tiempo al trabajo autodirigido, una economía de voluntariado que existe junto con la economía más dirigida de la jerarquía directiva.

Decidir dónde aplicar la autogestión en una organización depende de tres preguntas: ¿Qué tiene que ser fiable? ¿Qué tipos de adaptación son importantes? Y qué formas organizativas producirán el equilibrio adecuado_¿en este caso?_

Utilizar los principios de la autogestión para diseñar toda una organización tiene sentido si el nivel óptimo de adaptabilidad es alto, es decir, si la organización opera en un entorno que cambia rápidamente en el que los beneficios de hacer ajustes rápidos superan con creces los costes, los ajustes incorrectos no serán catastróficos y la necesidad de controles explícitos no es significativa. Por eso muchas empresas emergentes son las primeras en adoptarla. El negocio del diseño y el desarrollo de juegos también se ajusta bien a estos criterios, como descubrió Valve. Pero en los sectores impulsados por la fiabilidad, como la banca minorista y la contratación de defensa, prevalecen las estructuras jerárquicas, incluso si hay espacio para que la competencia de nicho (en la banca, piense en Umpqua, famosa por tener un teléfono en cada sucursal que permite a los clientes llamar a la oficina del CEO) o para que ciertas unidades de la organización (como la Skunk Works original de Lockheed Martin) vayan a contracorriente.

Las empresas también deben determinar la jerarquía y los procesos que necesitan para garantizar la coherencia y qué otros tipos de «pegamento», como un propósito compartido y una brújula ética común, pueden utilizar. «The HOW Report» de Dov Seidman cuantifica el grado en que varias empresas confían en esos otros elementos de cohesión y vincula el autogobierno con una serie de resultados de rendimiento. Ver cómo les ha ido a los demás puede ayudar a las organizaciones a determinar si este pegamento en particular tiene sentido para ellas y dónde.

En última instancia, y de manera un tanto irónica, la próxima generación de equipos autogestionados exige una nueva generación de líderes: personas sénior con la visión de ver dónde es mejor dejar de lado la jerarquía para otra forma de operar, pero también con el coraje de defender la jerarquía cuando sirva a los objetivos fundamentales de la institución.