Más allá de los productos: estrategia basada en los servicios

Cuando la comunicación se limitaba a teléfonos y cartas, y el transporte tardaba semanas o meses en lugar de horas o días, tenía mucho sentido concentrarse en unos pocos productos (y en la integración vertical que permitía a los gerentes controlar cada paso de sus procesos de producción). Ahora esas fórmulas estratégicas tradicionales ya no son válidas.

Gracias a las nuevas tecnologías, los ejecutivos pueden dividir las cadenas de valor de sus empresas, gestionar los elementos estratégicos clave de forma interna, subcontratar a otros de forma ventajosa en cualquier parte del mundo con costes de transacción mínimos y, aun así, coordinar todas las actividades esenciales de forma más eficaz para satisfacer las necesidades de los clientes. En estas circunstancias, pasar a una organización menos integrada pero más centrada no solo es factible sino imprescindible para el éxito competitivo.

Las empresas que entienden este nuevo enfoque (entre ellas Honda, Apple y Merck) basan sus estrategias no en torno a los productos, sino en torno al conocimiento profundo de unas cuantas habilidades de servicio básicas muy desarrolladas. En esas empresas, la organización se mantiene lo más ágil posible. La empresa se reduce a lo esencial necesario para ofrecer a los clientes el máximo valor posible a partir de sus habilidades principales y subcontrata la mayor parte posible del resto. Como resultado, la dirección se centra en lo que mejor sabe hacer, evita las distracciones y aprovecha sus recursos organizativos y financieros mucho más de lo que permiten las estrategias tradicionales.

El poder de los servicios

Para replantearse sus estrategias de manera objetiva, la dirección tiene que salir de la mentalidad que considera que la fabricación (o la producción de bienes) es independiente (y de alguna manera superior a) las actividades de servicio que hacen que esa producción sea posible y eficaz. De hecho, la mayoría de las empresas (tanto los fabricantes de productos como los proveedores de servicios) se dedican principalmente a operaciones de servicio. Las estadísticas de empleo y producción de EE. UU. lo reflejan con claridad, al igual que las cifras de costes internos de la empresa. Tras el análisis, también lo hacen la mayoría de las cadenas de valor de los fabricantes.

Primero considere algunos números. Aproximadamente 76% de todos los trabajadores estadounidenses trabajan en industrias que comúnmente se consideran servicios: comunicaciones, transporte, atención médica, distribución mayorista y minorista, servicios financieros y firmas profesionales. De los que trabajan en las industrias manufactureras, 65% a 75% realizar tareas de servicio que van desde actividades críticas relacionadas con la producción, como la investigación, la logística, el mantenimiento y el diseño de productos y procesos, hasta servicios indirectos de personal, como la contabilidad, el derecho, la financiación y el personal. En general, los servicios representan más de las tres cuartas partes de todos los costes en la mayoría de los sectores estadounidenses.

El papel de los servicios a la hora de ofrecer valor es cada vez más importante. No hace mucho, la mayor parte del valor añadido de un producto provenía de los procesos de producción que convertían la materia prima en formas útiles (acero en carrocerías de automóviles, por ejemplo, o cereales en cereales comestibles). Ahora, sin embargo, es cada vez más probable que el valor añadido provenga de las mejoras tecnológicas, las características del diseño, la imagen del producto y otros atributos que solo los servicios pueden crear.

Esto se debe en parte a que la sistematización y la automatización han hecho bajar los costes de producción de manera constante, lo que ha reducido su importancia relativa en la mayoría de las cadenas de valor de las empresas. Cada vez más empresas comienzan a parecerse a las de la industria de los ordenadores personales, donde producir la «caja» real es una actividad de bajo margen, y las actividades de software y soporte de servicios crean la mayor parte del valor de un producto para los clientes. De hecho, los servicios no relacionados con la fabricación ocupan un lugar tan destacado en muchas empresas farmacéuticas, de confección, alimentación y equipamiento deportivo (por nombrar solo algunas) que incluso clasificarlos como fabricantes parece cuestionable.

En el sector farmacéutico, por ejemplo, el valor lo añaden principalmente las actividades de servicio, como el desarrollo de fármacos en la I+D, las defensas legales y de patentes cuidadosamente diseñadas, las autorizaciones clínicas y reglamentarias exhaustivas y los sistemas eficaces de distribución y distribución de los medicamentos. Dado que los costes de producción representan una parte insignificante del valor de un medicamento, las estrategias de las principales empresas se centran en las actividades especializadas de la cadena de valor. Merck, por ejemplo, se centra en una poderosa posición de patentes basada en la investigación, mientras que Glaxo apunta a acelerar la autorización reglamentaria de los medicamentos.

SCI Systems, el mayor subcontratista de productos electrónicos del mundo, es un ejemplo menos obvio. SCI produce una amplia variedad de equipos de comunicaciones, ordenadores e instrumentación avanzada que vende tanto a revendedores con valor añadido como a fabricantes de equipos originales. La empresa ha estado creciendo a un ritmo del 35%% al año en su despiadado negocio, subcontratando la mayor cantidad posible de sus procesos de producción y servicios no esenciales. La dirección concentra sus recursos en el diseño y el desarrollo, la gestión de la logística, el control de calidad y la experiencia especial de la empresa: tecnologías de ensamblaje de bajo coste para el montaje en superficie de los componentes en ambas caras de la placa de circuito. La reducida estructura de gastos generales que permite la subcontratación (130 gerentes para 7 000 empleados) permite a SCI responder de manera flexible, rápida y precisa, con costes burocráticos más bajos que los que implicarían sus competidores o sus propios clientes.

Además de mejorar el aprovechamiento de los servicios dentro de las empresas, las nuevas tecnologías han aumentado significativamente el poder relativo de las empresas de servicios. Tanto para los fabricantes como para las empresas de servicios, esto presenta importantes oportunidades y desafíos.

Por un lado, las tecnologías de servicios ofrecen a los gerentes astutos nuevas opciones para reducir los costes, reestructurar sus organizaciones y redefinir su enfoque estratégico. Por otro lado, quienes ignoren las oportunidades que crean las tecnologías de servicios seguramente sacrificarán las ventajas competitivas en favor de sus rivales más previsores. Nuestro estudio de tres años sobre el impacto de la tecnología nos dio ejemplos de ambos fenómenos una y otra vez. (El prospecto, «El impacto de las tecnologías de servicios», describe esta investigación.)

El impacto de las tecnologías de servicios

En un estudio de tres años iniciado bajo los auspicios de la Academia Nacional de Ingeniería, exploramos los importantes impactos de la tecnología en la sección de servicios.

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En el nivel más básico, la tecnología ha permitido a las empresas independientes especializarse en determinadas actividades de servicio, automatizarlas y crear un mayor valor añadido con costes más bajos que los que pueden conseguir todas las empresas integradas, excepto unas pocas. El procesamiento automático de datos es un buen ejemplo.

ADP desarrolló un sistema flexible de gestión de nóminas que cuesta tan poco que ahora procesa las nóminas de más de 10% de su base de clientes potenciales. A partir de este servicio inicial, ADP pasó a la contabilidad bancaria y las declaraciones de impuestos rutinarias para sus clientes y sus empleados, luego a los informes ERISA, los registros de personal y los análisis financieros y, finalmente, a las comunicaciones personalizadas, como imprimir lemas, mensajes o logotipos en los cheques e incluir notas con los cheques de pago de los empleados. Los clientes de ADP adquieren conocimientos que no podían permitirse internamente, reducen los gastos generales gracias a las importantes economías de escala de ADP y controlan objetivamente sus propios costes de estos servicios.

Del mismo modo, el$ 1500 millones de ServiceMaster utiliza sus economías de sistemas y sus habilidades de gestión especializadas para aumentar la calidad de los servicios de mantenimiento de sus clientes y, al mismo tiempo, reducir sus costes. La base de datos de ServiceMaster, que incluye 14 años de historial de mantenimiento de 17 millones de equipos en miles de ubicaciones, permite a la empresa determinar objetivamente cómo se deben mantener las instalaciones de sus clientes, cuándo se amortizarán las compras de equipos y el mantenimiento preventivo y cuándo se deben sustituir las piezas. Sus sistemas son tan eficaces que ServiceMaster y sus clientes suelen invertir conjuntamente en nuevos equipos y compartir las ganancias de productividad resultantes.

Como sugieren estos ejemplos, muchas empresas de servicios se han convertido en organizaciones grandes, intensivas en capital y dominadas por la tecnología, de las que empresas de casi todos los sectores dependen para obtener conocimientos y asistencia especializados. Las empresas de servicios se encuentran ahora entre los proveedores, clientes, innovadores del mercado, socios de coaliciones y depósitos de conocimiento del mercado más importantes disponibles para los fabricantes.1 Un buen ejemplo es Toys «R» Us, que vende con descuentos durante todo el año la mayor selección de juguetes disponible en todo el país.

Para mantener un inventario de 18 000 artículos en cada tienda al menor coste, Toys «R» Us debe hacer grandes compras fuera de temporada, responder rápidamente a las modas que se están desarrollando y, al mismo tiempo, minimizar los costes de almacenamiento y manipulación en todo el sistema. Lo hace mediante lo que quizás sea el sistema de gestión y movimiento de materiales más detallado de la venta minorista, que combina las actualizaciones diarias de su sistema de punto de venta electrónico con un sistema experto vinculado a sus sofisticados modelos de información para proveedores.

La potencia de este sistema no se limita a Toys «R» Us. El sistema de 350 tiendas es tan eficaz que la empresa sabe más de la venta de juguetes que cualquiera de sus fabricantes y proveedores, que suelen utilizar sus rebajas de Toys «R» Us de primavera y verano para medir los niveles de producción y rediseñar los productos de sus líneas navideñas. Con una cuota de mercado cercana al 20%%, Toys «R» Us es tan poderosa que puede influir en gran medida en la oferta de productos y exigir a los fabricantes que satisfagan sus necesidades (por ejemplo, proporcionando embalajes especiales y marcas de productos en las cuatro caras para sus expositores abiertos y apilados).

Cambiar el enfoque estratégico

Un verdadero enfoque estratégico significa que una empresa puede concentrar más energía en los mercados que elija que cualquier otra persona. Antes, esto significaba ser propietario de la mayor base de recursos, plantas de fabricación, laboratorios de investigación o canales de distribución para respaldar las líneas de productos. Ahora las instalaciones físicas (incluido un producto aparentemente superior) rara vez ofrecen una ventaja competitiva sostenible. Se evitan con demasiada facilidad, se realizan ingeniería inversa, se clonan o se superan ligeramente. En cambio, una ventaja que se puede mantener normalmente se deriva de una profundidad sobresaliente en determinadas habilidades humanas, capacidades logísticas, bases de conocimientos u otros puntos fuertes del servicio que la competencia no puede reproducir y que conducen a un mayor valor demostrable para el cliente.

Reconociendo esto, los estrategas inteligentes ya no analizan las cuotas de mercado y sus posiciones de costes asociadas hasta el infinito, ni crean empresas integradas para explotarlas. En cambio, se concentran en identificar las pocas actividades de servicio principales en las que su empresa tiene (o puede desarrollar) capacidades únicas. Luego, buscan agresivamente formas de eliminar, limitar o subcontratar las actividades en las que la empresa no puede alcanzar la superioridad, a menos que esas actividades sean esenciales para las áreas de enfoque estratégico que ha elegido.

Apple Computer ilustra el valor de este tipo de enfoque basado en la actividad. Como muchas otras empresas que ahora son grandes, Apple tuvo éxito inicialmente organizándose como un holding intelectual que fabricaba a propósito lo menos interno posible. Como su punto fuerte empresarial consistía en crear una apariencia agradable de su software y hardware, la dirección de Apple se concentró en diseñar y controlar los conceptos, la apariencia y el software clave de sus productos, especialmente Apple DOS, que ni siquiera estaba disponible bajo licencia. Se subcontrataron otros componentes y actividades siempre que fue posible.

Apple compró microprocesadores de Synertek, otros chips de Hitachi, Texas Instruments y Motorola, monitores de vídeo de Hitachi, fuentes de alimentación de Astec e impresoras de Tokyo Electric y Qume. (Se estimaba que el Apple II costaría menos de$ 500 para construir, de los cuales$ 350 eran para componentes comprados.2) Del mismo modo, Apple mantuvo sus actividades e inversiones en el servicio interno al subcontratar el desarrollo de software de aplicaciones a Microsoft, el ascenso a Regis McKenna, el diseño de los productos a Frogdesign y la distribución a ITT y ComputerLand.

Si bien esta estrategia pudo haber sido esencial en los primeros días de Apple, cuando carecía tanto del tiempo como del capital para construir fábricas o contratar una fuerza de ventas, incluso hoy en día está estructurada menos como una empresa de fabricación tradicional y más como una$ Empresa de servicios de 4000 millones que resulta que tiene instalaciones de fabricación limitadas. Sin embargo, ha generado una productividad y una rentabilidad espectaculares para los empleados: en 1988, Apple tenía$ 377 000 en ventas por empleado y$ 57 400 en beneficios por empleado, superando a IBM, más integrada verticalmente ($ 154 200 y$ 22.600) y DEC ($ 101.900 y$10,600).

Para desarrollar una estrategia centrada en las actividades, la dirección debe concentrar sus análisis competitivos no en la cuota de mercado, sino en la potencia relativa de los servicios que sustentan su propia posición de productos y la de la competencia. Se ha prestado demasiada atención a la alta cuota de mercado, sobre todo porque a menudo se compra con precios inadecuados y estrategias de marketing a corto plazo. La alta cuota de mercado y la alta rentabilidad en conjunto provienen de tener una cuota de actividad alta o de la presencia más eficaz en algunos servicios que el mercado realmente desea.

El primer paso de este nuevo análisis de la competencia es definir cada actividad de la cadena de valor como un servicio que puede producirse internamente o adquirirse externamente. Luego, la gerencia debe hacer una serie de preguntas sobre cada actividad: ¿Tenemos o podemos lograr las mejores capacidades del mundo para este servicio? Si es así, ¿deberíamos incluirlo en nuestra estrategia principal? Si no, ¿qué posibilidades existen de subcontratar la actividad o de formar una alianza estratégica con alguien que sí tenga capacidades superiores? Por último, la dirección debe centrar las energías de la organización en dos conjuntos de actividades: aquellas en las que puede crear un valor único y aquellas que debe controlar para mantener su supremacía en los elementos críticos de su cadena de valor.

En los últimos años, se ha menospreciado la subcontratación por «vaciar» las empresas y hacerlas poco competitivas. Si se aborda estratégicamente, como sugerimos, los efectos de la subcontratación son justo los opuestos. Cada vez que una empresa produce algo internamente que otros pueden comprar o producir de manera más eficiente y eficaz, sacrifica la ventaja competitiva. Por el contrario, la clave del éxito estratégico de muchas empresas ha sido una coalición cuidadosamente desarrollada con uno o más de los mejores proveedores, diseñadores de productos, agencias de publicidad, distribuidores, entidades financieras u otros proveedores de servicios del mundo. Apple es una empresa que se beneficia de este enfoque. Honda Motor Company es otra.

El compromiso personal y las habilidades de ingeniería de Soichiro Honda lo llevaron a crear el mejor equipo del mundo para diseñar motores pequeños y eficientes, primero para bicicletas y luego para motocicletas. En los primeros años de la empresa, los limitados recursos de capital y la competitividad del mercado de las motocicletas obligaron a Honda a desarrollar operaciones de ensamblaje muy pequeñas y eficientes y a subcontratar la mayor parte posible de sus trabajos de fabricación no relacionados con el motor. Al mismo tiempo, el presidente de Honda, Takeo Fujisawa, utilizó una financiación innovadora para crear la red de distribución de motocicletas más sólida de Japón.

Una vez que las motocicletas Honda tuvieron éxito en casa, la empresa utilizó estas mismas capacidades de servicio principales para crear una línea cada vez más amplia de motocicletas, automóviles y máquinas domésticas que se vendían en todo el mundo. Sus éxitos en los Estados Unidos y otros lugares siguen basándose en su profundidad única en el diseño de motores pequeños, la gestión de ensamblajes a escala moderada, la magnífica logística de subcontratación y las creativas coaliciones de marketing y distribución. Ha evitado muchas de las inversiones e inflexibilidades a las que se han enfrentado sus principales competidores, al tiempo que se ha hecho con la cuota número uno en el mercado extranjero de automóviles de EE. UU. y la tercera parte de todos los coches vendidos en Japón.

Si bien tanto Apple como Honda empezaron subcontratando actividades críticas, otras empresas adoptaron esta estrategia más adelante. Intel Corporation, por ejemplo, al principio se basó en gran medida en su capacidad de producción interna para reducir los costes, aumentar la fiabilidad y abrir nuevos mercados. Ahora se centra principalmente en sus extraordinarias competencias en el diseño y el desarrollo de chips. Cuando sus chips pasan a ser productos básicos, Intel suele retirarse del proceso de fabricación y los subcontrata a fundiciones de silicio y otros productores que se concentran en la fabricación en volumen y pueden tener ventajas de coste inherentes.

Del mismo modo, en una industria de baja tecnología, la bodega E&J Gallo pasó a subcontratar una actividad que muchos viticultores consideran la base de su negocio: cultivar uvas especializadas para sus vinos. Gallo dedica sus recursos y su atención de dirección a mantener los legendarios puntos fuertes de marketing y ventas que dan a la empresa sus ventajas de volumen y a utilizar la profunda base de conocimientos, sus 31% la cuota de mercado puede ofrecer para comprar uvas con las cualidades precisas que necesitan sus vinos. Una ventaja secundaria importante es que Gallo ha evitado las inversiones y los riesgos inherentes al cultivo de la uva.

¿Qué se queda, qué se va?

La mayor parte de los costes de la mayoría de las empresas (excepto los de la compra de materiales) normalmente se destinan a las categorías de gastos generales. Incluso en la fabricación, más de dos tercios de todos los costes no materiales suelen ser gastos indirectos o generales. Sin embargo, la mayoría de los gastos generales son simplemente servicios que la empresa empezó a comprar internamente. Reconceptualizar el personal interno y los gastos generales como servicios que se pueden comprar externamente expone una fuente poderosa y sin explotar de ventaja competitiva para la mayoría de las empresas. La dirección puede preguntar actividad por actividad: ¿Somos realmente competitivos con los mejores del mundo aquí? Si no, ¿pueden la subcontratación o las coaliciones inteligentes mejorar nuestra productividad y nuestra posición competitiva a largo plazo?

Los análisis de la competencia deberían tener en cuenta no solo a los competidores del propio sector de la empresa o a los proveedores exclusivos de un servicio (como las compañías de seguros o las compañías de comunicaciones), sino también todos los posibles proveedores e industrias que podrían competir de forma cruzada en la actividad, utilizando «los mejores de la actividad» como punto de referencia relevante. Este enfoque amplía el proceso analítico y le da una orientación mucho más externa e impulsada por el mercado. También introduce una nueva objetividad en el proceso de evaluación y, como mínimo, genera fuertes presiones para aumentar la productividad si la dirección decide seguir contratando internamente. En muchos casos, los gerentes descubren que las fuentes especializadas son mucho más rentables que sus grupos internos que subcontratan actividades que durante mucho tiempo se consideraron parte integral de su negocio.

Sin embargo, está claro que no todos los gastos generales son inútiles y, por lo tanto, deben eliminarse. Muchas de las actividades más esenciales que realizan las empresas modernas pertenecen a lo que podrían considerarse categorías de gastos generales. El objetivo no es reducir los costes de manera simplista, sino producir o comprar los servicios necesarios de la manera más eficaz.

Al limitar o eliminar las actividades que no ofrecen ninguna ventaja estratégica, una empresa puede aumentar el valor que ofrece tanto a los clientes como a los accionistas y, en el proceso, reducir sus costes e inversiones. Por el contrario, si una empresa realiza actividades que podría comprar de forma más eficaz, los costes tienden a aumentar y pierde una ventaja competitiva. La empresa también podría hacerse más vulnerable a las absorciones por parte de personas ajenas que ven en estas actividades el potencial de obtener ganancias de margen.

Determinar en qué actividades principales hacer hincapié no siempre es fácil u obvio. A menudo, los verdaderos puntos fuertes de una empresa se ven oscurecidos por la tendencia de la dirección a pensar en términos de divisiones o productos y por la necesidad de cada grupo funcional de verse a sí mismo como la principal fuente del éxito de la empresa. Sin embargo, un análisis cuidadoso identificará las pocas actividades críticas que impulsan (o podrían impulsar) la estrategia de la empresa y que, por lo tanto, debe dominar.

Tenga en cuenta la evolución reciente en el sector de las tarjetas de crédito. Procesar los cargos y transacciones de los clientes es obviamente una actividad importante en este negocio. Sin embargo, tanto MasterCard como Visa han decidido claramente que su ventaja distintiva no reside en esta costosa y complicada actividad (que suelen subcontratar a American Express, su archienemigo), sino en sus grandes bases de clientes, redes minoristas y su capacidad de comercializar de forma eficaz para ambos.

Los directivos deben, por supuesto, planificar y controlar la subcontratación para que la empresa no dependa demasiado de sus socios y, por lo tanto, esté dominada por ellos. En la mayoría de los casos, esto significa desarrollar y mantener conscientemente fuentes competitivas alternativas. También significa que la empresa puede tener que realizar actividades en determinadas etapas críticas de su proceso de creación de valor que, de otro modo, subcontrataría si la eficiencia fuera el único criterio.

Como demuestra Apple, una empresa no necesita fabricar muchos componentes por sí misma para controlar la fabricación. Pero debe dominar los pasos estratégicos del proceso de fabricación y desarrollar el conocimiento tecnológico, los sistemas logísticos y las redes de inteligencia comercial sobre los demás pasos que son insuperables. Por eso Honda sigue fabricando piezas clave para motores en Japón y allí realiza toda su I+D fundamental relacionada con los motores, aunque subcontrata piezas de carrocería en el extranjero y comparte la responsabilidad del diseño de la carrocería con sus filiales de todo el mundo.

Una forma de evitar depender demasiado de los proveedores fundamentales es buscar alianzas con empresas sobresalientes pero que no compitan. Seagate Technology, el principal fabricante mundial de unidades de disco duro para ordenadores personales, es un buen ejemplo. Para obtener una ventaja competitiva frente a sus rivales japoneses, Seagate decidió absorber el coste de entrega de sus productos a los clientes y garantizar la entrega en un plazo de cuatro días. Para gestionar este servicio crucial, la empresa estableció una relación especial con Skyway Freight Systems para realizar las entregas desde su centro de distribución de California a clientes de todo Estados Unidos. Por unidad, los pagos de Seagate a Skyway ascendieron a menos de 1% del coste total de cada unidad de disco. Sin embargo, en seis meses y miles de envíos, podría decirse que solo tres entregas se retrasaron.

En raras ocasiones, las empresas pueden incluso subcontratar algunos componentes estratégicos a posibles competidores, como hizo Apple con sus chips microprocesadores, siempre que desarrollen y protejan otros elementos clave del proceso de creación de valor y controlen los enlaces de información crítica entre sus distintos proveedores y clientes, como hizo Apple al controlar Apple DOS y sus interfaces de marketing.

Este tipo de reenfoque y vaciamiento estratégico va mucho más allá del mero redespliegue táctico en aras de la eficiencia. Al evitar invertir en la integración vertical y gestionar los «sistemas intelectuales» en lugar de los trabajadores y las máquinas, las empresas reducen la inversión total y aprovechan los recursos de manera sustancial. También minimizan ciertos riesgos inevitables.

Por ejemplo, si una unidad de un sistema subcontratado tiene un rendimiento inferior, la dirección puede sustituir los componentes o servicios de otra competencia más rápidamente de lo que podría cerrar una operación interna o desarrollar una alternativa por sí misma. Del mismo modo, si de repente aparecen nuevas tecnologías, es más fácil cambiar de fuente externa que abandonar las inversiones internas. Por último, si se produce una caída cíclica o temporal de la demanda, la empresa coordinadora no carga con todas las pérdidas de capacidad ociosa e inventario.

Con la subcontratación estratégica, las empresas tienen a su disposición los mejores talentos del mundo, que ofrecen mayor calidad y mayor flexibilidad de lo que podrían ofrecer los grupos internos. Por esta razón, muchos grandes fabricantes confían ahora en proveedores de productos y servicios más pequeños y modernos para acortar los tiempos del ciclo de desarrollo de los productos. Si bien la empresa más grande normalmente debe mantener fuertes esfuerzos de I+D en sus tecnologías principales y estar dispuesta a compartir sus planes a largo plazo con los proveedores para garantizar que sus nuevos productos aprovechen al máximo los diseños de los proveedores, puede aprovechar sustancialmente sus fondos de I+D con las aportaciones de proveedores técnicos especializados. Ahorros drásticos, que suman un total de unos 70% a 80% del coste de los componentes o diseños clave, son comunes cuando el desarrollo conjunto se gestiona correctamente.

A principios de la década de 1980, General Motors, como muchas otras grandes empresas, se dio cuenta de que las rigideces y los costes de sus proveedores internos no solo aumentaban el coste por unidad en comparación con los de la competencia, sino que también impedían a la empresa el apoyo a la I+D y las innovaciones que podían ofrecer los proveedores externos. En un cambio de política, GM comenzó a fomentar una subcontratación más amplia y, entre otras iniciativas, recurrió a PPG Industries para que se encargara de pintar las carrocerías de los automóviles. En la actualidad, PPG gestiona y opera los talleres de pintura de las plantas de ensamblaje de GM, lo que reduce el coste por unidad de GM y ofrece los últimos avances en robótica e investigación de materiales relacionados con la pintura.

Quizás lo más importante es que la subcontratación estratégica permite a la empresa centrar toda su atención en las áreas en las que añade más valor por unidad de insumo. Esto crea barreras de entrada para los posibles competidores de diversas maneras. Como son más ágiles, estas empresas pueden responder más rápido a los clientes y actuar con más facilidad para formar los equipos multifuncionales que mejor ofrezcan productos innovadores para las nuevas necesidades del mercado. Como tienen menos niveles de dirección, menos burocracia y más oportunidades de desarrollo personal y empresarial de los empleados, a menudo pueden atraer a mejores personas. Por último, pueden aprovechar el talento directivo, su recurso más limitado y crucial, porque sus ejecutivos ya no necesitan perder tiempo y atención en actividades periféricas.

Competencia impulsada por los servicios

El abastecimiento global, la volatilidad de las fluctuaciones cambiarias, las tecnologías de la información y las comunicaciones que cambian rápidamente y el aumento del apalancamiento de los servicios se combinan para reestructurar sectores enteros y empresas individuales. Como ejemplo, considere la biotecnología.

El sector se está convirtiendo en una red poco estructurada de empresas de servicios que se basa en competencias básicas especializadas y que se unen (a menudo de forma temporal) en una empresa, sin dejar de ser proveedores, competidores y clientes en otras. Muchos grupos y empresas de investigación se centran únicamente en identificar y patentar los organismos biológicos (a menudo proteínas) a nivel de laboratorio. Otros desarrollan y licencian líneas celulares que pueden reproducir estos organismos. Otros han desarrollado procesos para utilizar estas líneas celulares para producir determinadas proteínas en cantidades suficientes para las pruebas clínicas y la comercialización. Algunas empresas se especializan en la realización de ensayos clínicos, otras se concentran en tener la experiencia en marketing y los canales de distribución necesarios para lanzar nuevos productos al mercado, etc.

Debido a los altos riesgos que implica, la escasez de experiencia cara y la escala relativamente pequeña que se requiere en cada una de estas etapas, es difícil para una sola empresa apoyar toda la cadena de actividades interna. Como resultado, el sector está desarrollando una serie de consorcios multinivel en los que cada empresa (y cada nuevo producto que se presenta) tiene su propia red de relaciones contractuales con grupos de investigación, clínica, producción y marketing de todo el mundo.

Las industrias de los semiconductores y la electrónica se están estructurando de manera similar, con grupos independientes de diseño, fundición, embalaje, ensamblaje, distribución industrial, creación de kits, configuración, análisis de sistemas, redes y distribuidores de valor añadido que actúan esencialmente como unidades de servicio que realizan tareas especializadas entre sí. Debido al alto valor añadido de los servicios y a los costes de envío extremadamente bajos, los consorcios más poderosos ahora buscan y coordinan a los mejores proveedores del mundo de forma verdaderamente global.

En otra serie de importantes reestructuraciones, las grandes empresas de servicios están explotando su poder tecnológico y su tamaño de formas que han borrado muchos de los límites industriales y los patrones de distribución tradicionales. Este proceso es más evidente en los servicios bancarios y financieros, donde especialistas de todo tipo han capturado segmentos importantes de las cadenas de valor conocidas y la competencia cruzada es desenfrenada. Pero este proceso está muy vivo en otros sectores de servicios y fabricación.

Por ejemplo, las empresas minoristas, mayoristas y de fabricación ahora se asocian y compiten entre sí en muchos niveles. Muchos grandes minoristas, como Sears, K mart y Wal-Mart, diseñan o producen sus propios productos en todo el mundo, dirigen sus propias operaciones de distribución y compiten directamente con los mayoristas, las farmacias y los supermercados. Los mayoristas como McKesson también son grandes fabricantes de marcas privadas y respaldan amplias redes minoristas independientes con sistemas electrónicos de contabilidad, facturación, comercialización, planificación y control. Los principales fabricantes, como Matsushita, controlan miles de puntos de venta mayoristas y minoristas, que utilizan tanto para recopilar mejor información sobre el mercado como para garantizar un rápido acceso al mercado para los nuevos productos.

Del mismo modo, las fronteras entre las industrias del transporte, las comunicaciones y los servicios de viajes están desapareciendo a medida que las compañías aéreas comienzan a ofrecer reservas directas, visitas, conferencias, arreglos de automóviles y hoteles, servicio de telefonía a bordo, venta minorista electrónica y servicios de entrega de paquetes, compitiendo (y en coalición) con miles de unidades de servicio más. Las firmas de contabilidad, software y servicios profesionales también están rompiendo todos los límites tradicionales del sector al competir y cooperar abiertamente para desarrollar y suministrarse nuevos y mejores productos y servicios entre sí y a una amplia variedad de clientes comunes.

La conclusión es simple pero poderosa: cada vez que una empresa subcontrata, crea una empresa conjunta o establece una asociación estratégica con una importante empresa de servicios (como lo hace la mayoría), es probable que se encuentre con un conjunto totalmente nuevo de posibles competidores e intereses competitivos. En estas circunstancias, un análisis de la competencia centrado en la actividad, que incluya todos los posibles competidores cruzados, proporciona una base mucho más clara para evaluar las oportunidades, las relaciones y las amenazas que ofrecen estas nuevas y complejas situaciones. Por el contrario, definir el sector y la competencia de la empresa en términos de producto y no de actividad de servicio puede provocar desastres estratégicos.

La capacidad de dirigir y coordinar las actividades de servicios, las redes de proveedores y las relaciones contractuales en todo el mundo se ha convertido quizás en el arma estratégica y la economía de escala más importantes para muchas de las empresas más exitosas de la actualidad. De hecho, nuestro estudio sugiere que una de las razones por las que los grandes fabricantes de exportación japoneses han tenido tanto éxito es porque han evitado la integración vertical controlada de las empresas estadounidenses. En cambio, han pasado directamente a una especie de cuasiintegración similar a la que describimos aquí: coordinar a muchos proveedores independientes a través de sólidas relaciones contractuales y estratégicas. La industria estadounidense, con su sector de servicios más eficiente, tiene ahora la oportunidad de saltar a un nivel superior de desagregación coordinada y, por lo tanto, recuperar su ventaja estratégica.

1. James Brian Quinn, Jordan J. Baruch y Penny C. Paquette, «Aprovechar la interfaz de servicios de fabricación», Revisión de la gestión de Sloan, Verano de 1988, pág. 45.

2. William H. Davidson y Edward F. Colby, Jr., «Apple Computer, Inc.», estudio de caso de la Fundación Darden Graduate Business School de la Universidad de Virginia, 1983 (UVA-BP219).