Tenga cuidado con las sirenas de la pseudociencia de la gestión

Dicen que la gestión no es una ciencia exacta. Y supongo que la mayoría de las cosas que implican el estudio del comportamiento humano no pueden serlo. Pero a veces me pregunto si esa es la razón —o la excusa— por la que las secciones de negocios de las librerías de los aeropuertos están tan llenas de tonterías.

Muy a menudo estos libros se escriben con estilo. Y los autores —aspirantes a «pensadores de gestión» y «gurús» (nunca científicos) — tienen un excelente sentido del pulso del público empresarial. No son ladrones ni charlatanes; escriben lo que creen. Pero eso no significa que sus creencias sean correctas. La gente puede creer firmemente en el vudú, la homeopatía y el creacionismo.

Una fórmula común para crear un libro de negocios más vendido es empezar con una lista de empresas llamativas que llevan años superando a sus pares. Esto tiene la ventaja añadida de crear un aura de objetividad, ya que la lista se elabora con «datos objetivos y cuantitativos». Posteriormente, el pensador de gestión coge la lista de las mejores empresas y examina (normalmente de una manera bastante menos objetiva) lo que tienen en común esas empresas. Sin duda —es la suposición y la conclusión inevitable— lo que estas empresas tienen en común debe ser algo bueno, así que escribamos un libro sobre eso y hagámonos ricos.

En busca de la excelencia y Construido para durar, por poner algunos ejemplos clásicos, seguí esa fórmula, incluida la parte de hacerse rico. Un consejo que se puede sacar de esos tomos, por ejemplo, ha sido crear una cultura organizacional fuerte y coherente, como estudiaron la mayoría de las empresas con alto rendimiento. Sin embargo, ahora sabemos por investigaciones académicas que una cultura fuerte suele ser el resultado de un período de alto rendimiento, más que su causa. De hecho, una cultura muy coherente puede incluso ser precursora de lo que se denomina trampa de competencias, en la que las empresas se quedan atrapadas en sus antiguas creencias y formas de hacer las cosas. No es casualidad que la lista de las mejores empresas comience a desmoronarse con frecuencia cuando el libro aún está en la imprenta.

Otra fórmula consiste en introducir una práctica de gestión nueva y moderna, como Six Sigma, Lean o la antigua gestión de la calidad total y la ISO9000. El libro no solo describe la práctica, sino que también nos presenta las historias de éxito de los primeros usuarios, en forma de impresionantes entrevistas y estudios de casos.

Sin embargo, hoy en día, sabemos por las investigaciones académicas sobre este tipo de prácticas que, a la larga, suelen no crea ningún valor, que los primeros en adoptarlo están motivados para exagerar sus beneficios, que pueden sofocar la innovación a largo plazo y eso en el proceso de popularizar la práctica, la versión original (que podría haber funcionado para la empresa que la desarrolló) se distorsiona, se simplifica demasiado o simplemente es ineficaz. La mayoría de ellos pasan de moda después de un tiempo, y algunos años después se refieren a ellos con una sonrisa como una moda pasajera.

Pero los libros se siguen vendiendo, aparecen nuevas listas de empresas excelentes y resurgen modas. Y no es de extrañar, porque solo es humano ser susceptible a las cautivadoras canciones de las sirenas que prometen tiempos prósperos. Pero a veces tiene sentido hacer lo que Ulises ordenó a sus hombres que hicieran, cuando las sirenas estaban a la vista: taparse los oídos con cera de abejas y pasar navegando.