Mejor servicio, más rápido: un caso práctico de pensamiento de diseño

El 14 de febrero de 2014, Elizabeth Woodson y Saul Gurdus, estudiantes de Stanford, condujeron un Winnebago alquilado hasta la oficina de San Mateo del Centro Regional Golden Gate (GGRC), donde saludaron a ocho curiosos miembros del personal del GGRC.

El GGRC ofrece servicios y apoyo financiero a personas con problemas de desarrollo en el área de la bahía de San Francisco. Pero para los padres de niños con discapacidades, navegar por el largo y a veces desconcertante proceso burocrático que se requiere para obtener esos servicios a menudo pone a prueba su paciencia y persistencia. Antes de que el GGRC pueda determinar qué servicios, si los hay, son los mejores para un niño, el personal realiza una evaluación exhaustiva que incluye reuniones con los padres, visitas domiciliarias de trabajadores sociales y evaluaciones por parte de profesionales médicos, incluidos patólogos del habla, psicólogos y enfermeros.

Elizabeth y Saul se enteraron de que estas evaluaciones suelen durar tres meses o más y que los padres tienen que llevar a sus hijos a una abrumadora serie de reuniones y exámenes en lugares nuevos y desconocidos, lo que angustia a los niños y lleva a muchos padres a abandonar el proceso. Aunque el personal del GGRC suele desarrollar una gran empatía por los clientes individuales, y hace todo lo posible para ayudar a los clientes a navegar por el laberinto administrativo, el sistema no se diseñó para facilitar la vida a los clientes o miembros del personal.

Elizabeth y Saul se detuvieron en ese Winnebago para invitar a esos ocho empleados a participar en un experimento. El plan era reunirse con posibles clientes en los barrios en los que viven. El equipo del GGRC evaluaría las necesidades de cada familia y decidiría si reunían los requisitos para recibir ayuda en ese momento.

Ese día, hicieron nueve evaluaciones en menos de dos horas.

El experimento de Winnebago no era algo que el GGRC estuviera preparado para mantener y ampliar. Era demasiado caro, por un lado. Pero el ejercicio no tenía que ver realmente con el Winnebago, sino con ir más allá de lo que era cómodo, adoptar un punto de vista diferente, probar algo nuevo, experimentar y descubrir qué probar a continuación. Fue parte de un esfuerzo mayor del personal del GGRC por replantearse lo que era posible para sus clientes y para ellos.

En 2013, GGRC comenzó a trabajar con Instituto de Diseño Hasso Plattner en la Universidad de Stanford (que todo el mundo llama la «escuela de medicina de Stanford») para aprender los conceptos básicos del pensamiento de diseño, un enfoque práctico que se centra en desarrollar la empatía por los demás, generar ideas rápidamente y probar «prototipos» aproximados que, aunque siempre están incompletos o a menudo poco prácticos, impulsan el aprendizaje rápido para los equipos y las organizaciones.

Trabajando con Elizabeth, Saul y un exempleado del GGRC que entendió tanto la perspectiva del cliente como del personal porque tenía un hijo autista, el GGRC creó un mapa detallado del proceso de evaluación. El grupo usó pósteres codificados por colores para identificar cada paso y las emociones que los clientes solían sentir, empezando por el contacto inicial de los padres con el GGRC y terminando con el día en que (finalmente) empezaron a recibir los servicios. La creación de este «mapa de procesos» ayudó al personal del GGRC a darse cuenta de que no estaban en sintonía con los numerosos, impredecibles y frustrantes períodos de espera.

Los miembros del personal del GGRC también descubrieron que, si bien cada uno conocía sus propias responsabilidades, no sabían mucho sobre lo que hacían los demás compañeros ni cómo su trabajo encajaba con el proceso general.

Ningún escenario parecía roto desde el punto de vista del personal individual. Pero cuando todo el viaje se enmarcó desde las perspectivas entrelazadas del cliente y de todo el personal del GGRC, se hizo evidente que había grandes oportunidades de mejora.

Cortesia de Robert I. Sutton

Elizabeth y Saul facilitaron las sesiones de intercambio de ideas del GGRC sobre cómo mejorar el proceso. En un momento dado, Elizabeth y Saul animaron al personal a generar una lista de ideas absurdas; un líder del GGRC bromeó diciendo que estaría bien que todos pudieran ir a la comunidad de Winnebago para llevar los servicios del GGRC a donde viven los clientes.

El pensamiento de diseño implica un sesgo hacia la acción. Con ese espíritu, Elizabeth y Saul siguieron adelante con el alquiler de Winnebago.

Después de entrevistar a clientes en Winnebago ese día, el personal tardó otra semana de trabajo concentrado en la oficina del GGRC en terminar de procesar las evaluaciones y empezar a atender a estas familias. Pero fueron 10 semanas más rápido de lo habitual y habían aprendido valiosas lecciones sobre cómo podían mejorar el proceso para todos los clientes.

Cortesia de Robert I. Sutton

Llevar a todos a la misma «habitación» llevó a una reducción drástica de los tiempos de espera. Las familias podían atender a todos en una sola sesión, sin ir a un entorno extraño, lo que aliviaba su frustración y estrés y ayudaba a los miembros discapacitados de la familia a recibir los servicios mucho antes. El personal del GGRC aprendió mucho sobre el trabajo que hacían sus colegas, cómo apoyarse mejor en el trabajo de los demás y cómo trabajar mejor en equipo. Los miembros de una cadena humana compleja y vital ahora podrían mirarse a los ojos, discutir cada caso desde diferentes ángulos y tomar mejores decisiones. Esa oportunidad nunca había existido antes.

El GGRC ahora está haciendo una lluvia de ideas de mejora y buscando formas de hacer prototipos de forma regular. Han aprendido que no se trata de una idea (la Winnebago), sino del proceso de mejora continua.

Se han lanzado o se lanzarán pronto varios prototipos inspirados en ese día en el Winnebago. El primero creó un equipo de evaluación dedicado, que se centra en rediseñar numerosos pasos del proceso de evaluación. El objetivo del equipo es procesar cada solicitud en no más de 45 días, una reducción del 50%. Un segundo se llama «Trabajador social híbrido 2.0». Este prototipo libera a los trabajadores sociales de sus escritorios para que puedan pasar más tiempo con las familias a las que atienden. El GGRC está experimentando con tabletas, nuevos programas y nuevos procedimientos que permitirán a los trabajadores sociales completar sus evaluaciones sobre el terreno, lo que hará que el proceso sea mejor y más rápido para las familias.

Un tercer prototipo, probado este año, se centró en las familias que necesitan los servicios de GGRC pero no los han solicitado. La idea surgió de las entrevistas que el personal del GGRC mantuvo con familias que no sabían que cumplían los requisitos o que les preocupaba que el proceso de solicitud fuera difícil y angustioso. El personal se dio cuenta de que, como explicó Lisa Rosene, directora del GGRC, «debemos conocer a las familias donde están, tanto física como emocionalmente». Los prototipos resultantes fueron «jornadas de puertas abiertas», que se celebraron en las comunidades en las que viven las familias que cumplían los requisitos.

Nos entusiasma la historia del GGRC porque, más allá de las mejoras para los clientes y el orgullo que sienten los miembros del personal por los cambios que han realizado, ofrece tres lecciones clave para otros líderes y equipos que están decididos a hacer que sus organizaciones «sean mejores desde el diseño».

En primer lugar, es probable que su organización tenga un aspecto muy diferente a los ojos de sus clientes y clientes que a través de los empleados y los líderes. Cualquier cosa que pueda hacer para generar empatía por lo que se siente al tratar con sus prácticas y personas puede ayudarlo a diseñar una organización más humana, respetuosa y eficiente.

En segundo lugar, centrarse en las formas en que las personas que desempeñan funciones y silos especializados no ven cómo su trabajo se combina con el sistema en general. Busque prácticas rotas y malos hábitos que, sin saberlo, crean cuellos de botella y malas entregas entre personas bien intencionadas. Y siga preguntándoles a ellos, a sus colegas y a los clientes si tienen información clave que no estén transmitiendo para acelerar el proceso y aliviar las frustraciones de los clientes. Una vez que las personas entiendan mejor cómo su aprendizaje y su función encajan en el panorama general, es mucho más fácil para ellos pasar de ser parte del problema a ser parte de la solución.

En tercer lugar, en la escuela de medicina, nuestro objetivo es enseñar a la gente a «sentirse cómodas sintiéndose incómodas». Hemos aprendido que incitar a los líderes y a los equipos a probar cosas poco prácticas que les hagan retorcerse un poco, como el día que pasan en Winnebago, puede ayudarlos a ver lo que hacen desde otro punto de vista. Y cuando encuentre formas de ver lo mismo de siempre de una manera diferente, encontrará soluciones a los obstáculos que antes parecían insuperables.

La cuarta y última lección es que el cambio requiere coraje, y si puede dar a la gente un poco de ánimo, es notable lo valientes que pueden ser.

El proyecto de GGRC de Elizabeth y Saul se completó para una clase de medicina llamada d.leadership: Liderazgo en diseño en contexto , donde una docena de parejas de estudiantes de Stanford cada año trabajan con un «cliente» externo para ayudarlos a aplicar el pensamiento de diseño a resolver problemas espinosos. La clase la imparten Perry Klebahn, Kathryn Segovia, Bob Sutton y Jeremy Utley.