Mejor cara de delantero

¿Cómo atiende a sus clientes? Vamos a contar las formas. Los atiende a través de sus tiendas minoristas, su sitio web, su catálogo y los centros de llamadas del servicio de atención al cliente. Los atiende a través de puntos de contacto humanos, como empleados y conserjes, y los atiende a través de puntos de contacto automatizados, como máquinas expendedoras y unidades de respuesta por voz. Si la suya es como la mayoría de las empresas, tiene una amplia colección de estas interfaces y está invirtiendo en aún más. Pero lo que probablemente no tenga es un sistema de interfaz. Es decir, todas esas formas de conectar e interactuar con los clientes no se suman a una capacidad integrada y única de gestionar las relaciones.

A menos que la gestione de forma explícita como ventaja, esa cartera de interfaces se convertirá en su mayor responsabilidad. Demasiadas personas y demasiadas máquinas que funcionan con una coordinación insuficiente (y, a menudo, con propósitos contradictorios) se traducirán en un aumento de la complejidad, los costes y la insatisfacción de los clientes. Es posible convertir ese pasivo en un activo competitivo; de hecho, es lo que separará a los ganadores de los perdedores en prácticamente todos los sectores industriales. Sin embargo, alcanzar nuevos niveles de eficacia y eficiencia requerirá un serio esfuerzo de reingeniería.

Quizás en el contexto de la oficina principal, el término «reingeniería» sorprenda. Desde que arrasó en el mundo empresarial en la década de 1990, el enfoque se ha aplicado normalmente a las operaciones entre bastidores. Pero los principios de la reingeniería (empezar con borrón y cuenta nueva y rediseñar los procesos a la luz de las capacidades actuales) se adaptan a la perfección a la oficina principal actual. Todos los indicios, ya se trate de la disminución de los índices de satisfacción de los clientes o de las acciones del típico empleado minorista, indican que la interfaz de cliente está lista para reinventarse. Al mismo tiempo, la rápida evolución de lo que denominamos «tecnologías de interfaz» está haciendo posible la reinvención de las interacciones de servicio de primera línea (y de todo el sector de servicios).

Rediseñar la oficina principal probablemente no sea mucho más fácil que rediseñar la oficina administrativa. En algunos aspectos, será más difícil. Pero considere la alternativa. Su sistema de interfaz es, en última instancia, la cara que su empresa presenta a los clientes y los mercados. ¿Puede darse el lujo de no presentar su mejor cara?

El imperativo de la interfaz

La verdad es que las interacciones con los clientes y las experiencias de los clientes que se derivan de esas interacciones son, para muchas empresas, la única frontera que queda de la ventaja competitiva. Si esto parece exagerar la cuestión, tenga en cuenta las cuatro tendencias generales que nos han llevado a este momento decisivo.

En primer lugar, la diferenciación competitiva a lo largo de las dimensiones tradicionales del desempeño corporativo se está volviendo en gran medida insostenible. La nuestra es una era de mercantilización casi total. Hace varios años, los ejecutivos de electrónica de consumo de Taiwán desarrollaron el hábito de utilizar la frase en inglés «tres, seis y uno» para referirse a la dinámica competitiva de su negocio. Lo que querían decir era tres meses para crear una configuración de características, funciones y precios que diferenciara una oferta en los mercados de consumo; seis meses para aprovechar el margen que ofrecía esa diferenciación; y un mes para liquidar el exceso de inventario después de que la oferta pasara a ser un producto básico. ¡Un ciclo de vida del producto de diez meses! Estos ciclos de vida abreviados han infectado a casi todos los sectores (en parte como resultado de la propia difusión de la electrónica en todos los sectores de la economía), lo que ha hecho que las nuevas ofertas sean genéricas u obsoletas más rápido que nunca. Sector tras sector de la economía sufre un exceso de capacidad. Y los márgenes, incluso para los productos tecnológicos altamente sofisticados, son difíciles de mantener. Para la mayoría de las empresas de la mayoría de los sectores, las oportunidades de crear ventajas basadas en ofertas sostenibles son pocas y distantes entre sí, o simplemente inexistentes.

En segundo lugar, hay pruebas de larga data de que la calidad del servicio es muy importante para los clientes, en muchos casos, mucho más que el precio o el rendimiento. Un estudio de investigación a gran escala que abarcó empresas de consumo e industriales, por ejemplo, midió el papel de la calidad del servicio en las decisiones de los clientes de cambiar de proveedor. Las variables que los investigadores examinaron fueron la calidad del servicio, las características y funciones del producto, el rendimiento y el precio. Los resultados mostraron que la calidad del servicio influyó cinco veces más en las decisiones de compra y recompra que cualquier otro atributo probado.

En tercer lugar, dado el enorme alcance del trabajo de servicio en la economía, encontrar mano de obra debidamente cualificada es cada vez más difícil. En la mayoría de los países desarrollados actuales, la gran mayoría de los trabajos están orientados al servicio e implican la interacción con los clientes. Datos recientes de la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos indican que más del 90% de los trabajadores de las economías industrializadas ocupan puestos de servicio. Cuando los empleados de primera línea representaban una pequeña proporción de la fuerza laboral total, era más fácil para las empresas cubrir los puestos de atención al cliente con el mejor talento. Las empresas que intentan dotar de personal a su primera línea hoy en día están sumergiéndose mucho más en la fuerza laboral y recurriendo a trabajadores menos calificados. Las compañías aéreas, los hoteles y los minoristas de todo tipo tienen dificultades notorias para contratar y retener a personas motivadas y presentables para puestos de primera línea. Pensemos en la comida rápida. Las franquicias reclutan a estudiantes de instituto, que dedican una media de cuatro o cinco meses a estos trabajos. La fuerza laboral poco cualificada que ofrecen las franquicias de comida rápida tiene una rotación anual del 138%. Esta es una parte importante de la razón por la que las empresas estadounidenses gastan 50 000 millones de dólares al año en la educación correctiva de sus trabajadores. Para ser eficaces en las funciones de cara al cliente, los empleados deben saber leer y escribir y, idealmente, tener capacidades analíticas, habilidades interpersonales bien perfeccionadas e inteligencia emocional. El coste de ese talento solo aumentará a medida que la generación del baby boom envejezca y abandone la fuerza laboral, y la demanda de esa mano de obra crezca.

Por último, están surgiendo nuevas formas de tecnología de interfaz que pueden ayudar a los empleados de primera línea o sustituirlos en las funciones de atención al cliente. Durante décadas, hemos sido testigos de una invasión gradual de las máquinas en las tareas tradicionalmente humanas que implicaban la prestación de servicios, la gestión de las relaciones y la interacción con los clientes. Los clientes se sienten cada vez más cómodos al tratar con las máquinas a través de la interacción con las ofertas de las empresas, y la tecnología inherente a esas máquinas ha avanzado. Las máquinas están demostrando ser alternativas viables no solo para procesar transacciones de memoria, sino también para gestionar las interacciones humanas de formas sofisticadas y sin precedentes.

Si ha ido a una tienda de REI, por ejemplo, probablemente haya visto una de esas innovaciones, los quioscos interactivos, en acción. Los quioscos aumentan los SKU disponibles en las tiendas de artículos deportivos (que suman unos 30 000) al permitir a los clientes hacer pedidos de un catálogo de más de 78 000 artículos. Y lo que es más importante, también aumentan el conocimiento de los empleados de ventas sobre las características del producto, los puntos fuertes comparativos y los usos recomendados y, por lo tanto, la capacidad de la empresa para atender a los clientes de forma eficaz. Como dijo un gerente: «No importa lo inteligentes que sean [los empleados de nuestra tienda], no pueden tener 45 000 páginas de información [en la cabeza]». Los supermercados como Kroger han tomado un camino diferente con las estaciones de autoservicio. Las instalaciones U-Scan y Fast Lane, que cuestan unos 100 000 dólares para una configuración de cuatro carriles, ofrecen a los clientes una opción de pago más rápida; también ahorran dinero a la tienda de comestibles (ya que los cuatro carriles están bajo la atenta mirada de un solo cajero humano). Rite Aid está intentando lograr el mismo tipo de influencia para sus farmacéuticos, especialmente a la luz de una previsible crisis de carga de trabajo. Se espera que los pedidos con receta aumenten al menos un 26% entre 2001 y 2005, mientras que el número de farmacéuticos disponibles en la fuerza laboral aumentará menos del 4%. Por eso, Rite Aid está experimentando con unidades de respuesta de voz para procesar los pedidos por teléfono y robots para dispensar medicamentos, lo que permite a sus farmacéuticos concentrarse en desarrollar relaciones de mayor calidad con los clientes.

Las cuatro dimensiones de una interfaz

Una interfaz de servicio es cualquier lugar en el que una empresa busca gestionar una relación con un cliente, ya sea a través de las personas, la tecnología o alguna combinación de ambos. Ya sea humana o automática, cada interfaz de servicio debe ofrecer altos niveles de valor percibido por los clientes en relación con la competencia, de modo que la satisfacción y la lealtad de los clientes aumenten lo suficiente como para generar una rentabilidad financiera superior. Para ofrecer ese nivel de valor, una interfaz debe tener éxito en cuatro dimensiones diferentes: presencia física y apariencia, cognición, emoción o actitud y conexión. En el hotel Four Seasons, la apariencia del personal de primera línea —uniformado, limpio, profesional, cortés, individual y auténtico— es una diferencia física. En Nordstrom, la habilidad del vendedor promedio de reconocer y recompensar a los mejores clientes de la tienda con el servicio y la atención adecuados es una ventaja cognitiva. El sentido del humor y la energía que muestran las tripulaciones de vuelo de Southwest añaden valor en la dimensión emocional. Y las comunicaciones coordinadas que permiten al personal del Four Seasons organizar una experiencia hotelera perfecta, que permiten a los vendedores de Nordstrom trasladar a los clientes con elegancia de un departamento a otro y que permiten a las tripulaciones de Southwest trabajar en equipo durante el vuelo son formas de conexión que marcan la diferencia.

Mientras se esfuerza por rediseñar su oficina principal, sus objetivos deberían ser convertir sus diversas y crecientes interfaces de cliente en un sistema coherente y optimizado, y, al mismo tiempo, garantizar que cada interfaz, mediante el uso correcto de las personas, las máquinas o una combinación de ambas, tenga éxito en todas estas dimensiones. No se trata simplemente de una variación del viejo tema de «alta tecnología y alto contacto», en el que el cálculo de números y otras tareas rutinarias se automatizan para que las personas puedan establecer conexiones más profundas con los clientes. Esa dicotomía ya no es válida; ahora la alta tecnología y la alta interacción pueden ir y de hecho van de la mano, y las máquinas en algunas situaciones superan a los trabajadores humanos a la hora de crear experiencias de alto contacto para los clientes.

La revolución de la oficina principal

Cuando Tom Davenport y Michael Hammer (en artículos distintos) definieron el concepto de reingeniería en 1990, lo que nos instaban a hacer era replantearnos el diseño de las operaciones a la luz de las nuevas capacidades de TI. Con demasiada frecuencia, veían a los directivos utilizar los ordenadores para automatizar los procesos y funciones existentes con el fin de hacer el trabajo cada vez más rápido. Mostraron que los mayores beneficios provendrían de centrarse en los puntos fuertes de las tecnologías emergentes y en evolución y de rediseñar radicalmente los procesos y funciones empresariales para explotarlos.

La reingeniería de la oficina principal hace exactamente eso. Utiliza nuevas formas de tecnología para cambiar la forma de las funciones de interacción con los clientes y gestión de las relaciones. Al mismo tiempo, va mucho más allá del objetivo del primer movimiento de reingeniería de hacer que sea «más fácil hacer negocios con una empresa» mediante mejoras en los procesos organizativos internos. La atención se centra ahora en preocupaciones humanas tan llamativas como los atributos personales, estéticos y emocionales de las interacciones con los clientes, ninguno de los cuales se contempló siquiera en la reingeniería tal como se concibió originalmente. En su forma más exhaustiva, la reingeniería de la oficina principal somete todas las interfaces de servicio actuales y potenciales a un análisis de las oportunidades de sustitución (desplegar máquinas en lugar de personas), complementariedad (desplegando combinaciones de máquinas y personas) y desplazamiento (utilizar las redes para cambiar las ubicaciones físicas de las personas y las máquinas) con el doble objetivo de reducir los costes e impulsar el crecimiento de los ingresos mediante el aumento del valor percibido por los clientes. En las siguientes subsecciones, ofrecemos las líneas generales de un proyecto de reingeniería de la oficina principal, con algunas de las consideraciones que deberían servir de base para cada paso.

Comprenda la experiencia de cliente deseada.

Los clientes en diferentes situaciones quieren cosas diferentes de una interfaz: información, consejos, intercambio social, afirmación, anonimato, discreción y, a veces, simplemente eficiencia. El mejor punto de partida para la reingeniería de la oficina principal es una comprensión analítica de las necesidades y los deseos de todos los segmentos de sus clientes, teniendo en cuenta las ocasiones de compra y las ofertas de la competencia. En primer lugar, imagine las experiencias de cliente adecuadas; después, puede centrarse en las interacciones y relaciones que dan forma a esas experiencias y, en última instancia, en la configuración de las interfaces de cliente que mediarán con éxito en esas relaciones.

Es importante entender que no se trata de la gestión de las relaciones con los clientes como la ha definido el campo de la CRM. El CRM se utiliza normalmente para referirse a los sistemas de software empresarial a gran escala diseñados para gestionar la información de los clientes para las ventas y el servicio. De lo que hablamos es más exhaustivo: todo lo que una empresa hace para interactuar con los clientes y los mercados a los que su estrategia pretende atender o relacionarse con ellos.

Según el cliente y la ocasión de compra, lo que constituye una experiencia adecuada puede variar drásticamente. Lo descubrimos personalmente cuando realizamos una investigación de campo trabajando en un turno de noche en un McDonald’s del área de Boston. Los clientes que acudían al autoservicio no tenían interés en relacionarse con un ser humano (por mucho que tratáramos de saludarlos exuberantemente cuando conducían). Más bien, querían una transacción eficiente que cumpliera con ciertos criterios funcionales, como la velocidad, la precisión y la capacidad de respuesta. Pero los clientes sin cita previa querían identificarse con la persona real detrás del mostrador. (Un aparente habitual, un hombre de mediana edad que parecía haber pasado demasiados años en empresas emergentes de alta tecnología, llegó tarde. Nos miró con recelo, hizo su pedido con vacilación y luego declaró: «Algo aquí no es normal. … ¡Parece que Genuity se apoderó de este McDonald’s!»)

Aquí hemos aprendido una lección importante sobre la personalización. Los gerentes suelen creer que la personalización solo significa aumentar la familiaridad con el cliente («Hola, soy Bob. ¡Hoy seré su camarero!»). Pero la personalización debería consistir realmente en adaptar las interacciones de servicio a las preferencias individuales de los clientes e incluso a las diferentes necesidades de las personas en diferentes circunstancias. Un cliente surtiendo un receta en el mostrador de una farmacia puede necesitar que el farmacéutico lo coja de la mano; otro puede que no quiera nada más que privacidad a través del anonimato. Un farmacéutico astuto proporcionaría un servicio «personalizado» al tratar al primer cliente con calidez y preocupación y al segundo con reserva y eficacia. (De hecho, la primera y la segunda interacción con el cliente pueden ser con la misma persona en días diferentes y tratar diferentes enfermedades). A esto lo llamamos el paradoja de la personalización—la idea de que una interacción o relación personalizada puede ser fríamente impersonal.

La paradoja de la personalización fue sin duda el impulso que impulsó Shop 2000, una máquina expendedora experimental y totalmente automática que permitía a los clientes servirse los artículos típicos de las tiendas de conveniencia, incluso leche y huevos. Eso sí, esto no se introdujo en un barrio duro en el que la preocupación fuera por la seguridad de los empleados. Estaba ubicado en el moderno barrio de Adams Morgan de Washington, DC. Sin embargo, muchos de los clientes de la máquina percibieron que era más precisa y fiable a la hora de ejecutar las transacciones que un empleado normal de una tienda de conveniencia, y una actitud refrescantemente libre de actitud. Uno comentó: «Un tío de la tienda puede cometer un error o hacerle pasar un mal rato, pero la máquina no. Definitivamente prefiero la máquina».

Una vez que haya entendido lo que su cliente necesita de una interacción, tendrá que centrarse en lo que, como vendedor, quiere obtener de ella y en cómo podría alinear a sus personas y procesos para cumplir los deseos de los clientes de una manera rentable. Puede que vea la interacción con el cliente como una oportunidad de vender de forma cruzada o aumentar las ventas de otra oferta, por ejemplo. Puede que quiera aprovechar la oportunidad para recibir comentarios o hacer un estudio de mercado. Es vital tener en cuenta estas funciones y garantizar que la interfaz que despliegue les dé la prioridad correcta.

La experiencia de Sears ofrece una lección aquí. En la década de 1990, tras desprenderse de sus pioneras operaciones de catálogo y del negocio Discover Card, Sears decidió centrarse en ofrecer una experiencia de cliente diferenciada en sus tiendas físicas. En un momento dado de su tan publicitado «cambio» a finales de la década de 1990, los directivos encuestaron a la fuerza laboral minorista de la empresa, unos 300 000 empleados de primera línea, para evaluar su conocimiento del negocio y su papel en su éxito. La sorprendente conclusión fue que la mayoría de los empleados declararon que les pagaban «para proteger los activos de la empresa» de sus clientes. Esa respuesta fue equivocada; el objetivo de exhibir productos en una sala de ventas es permitir a los clientes interactuar con ellos. También fue un error; los minoristas no pueden triunfar cuando sus empleados ven al cliente como el enemigo.

Comprenda el potencial de la tecnología.

Al mismo tiempo que describe lo que debe lograr su sistema de interfaz, es importante entender las capacidades actuales de la tecnología. Al igual que en la reingeniería tradicional, la tecnología en evolución impulsa la eficiencia, sin duda, pero la clave de la reingeniería de la oficina principal es darse cuenta de que la tecnología actual también es capaz de asumir funciones nuevas y sin precedentes en lo que respecta a la gestión de las interacciones y las relaciones. Curiosamente, nuestro análisis de las tecnologías orientadas al cliente muestra que están evolucionando rápidamente en cuatro líneas, ajustadas perfectamente a las cuatro dimensiones de una interfaz exitosa. (Consulte la exposición «Interfaz con máquinas».) Estamos viendo la proliferación de dispositivos inteligentes, el aumento de la inteligencia y la interactividad de esos dispositivos, su creciente capacidad de atraer a nivel emocional y la conectividad sináptica que conecta esos dispositivos con otros dispositivos y redes.

Interfaz con máquinas

Ya estamos en el punto de que, en muchos contextos de servicio, una máquina puede superar a un humano en cualquiera de estas líneas. El sitio web de Amazon es un buen ejemplo. Físicamente, está tan cerca como su escritorio. Su diseño gráfico presenta una imagen limpia y accesible, con atención, pero no de forma agresiva, a la espera de sus instrucciones. Sus puntos fuertes cognitivos son aún mayores. A diferencia de la persona normal que trabaja en una tienda, tiene un conocimiento enciclopédico de sus enormes existencias, un recuerdo aparentemente perfecto de lo que ha comprado en el pasado y la habilidad de hacer recomendaciones a menudo bien informadas. Incluso a nivel emocional, el sitio tiene éxito, con alegres saludos y críticas obstinadas. Quizás lo más importante es que nunca está de mal humor, nunca se queda corto con clientes vacilantes o exigentes. Y la comunidad de usuarios del sitio ofrece una rica sensación de conectividad. Al pensar en comprar, puede aprovechar las experiencias de otros compradores como guía. Si lo que busca es un libro raro, el sitio consulta con todos los vendedores de libros usados de su ciudad virtual (las llamadas zShops).

No es solo en los contextos en línea donde las máquinas tienen ventajas. Piense en la experiencia poco virtual de viajar, que está siendo transformada por una variedad de tecnologías de autoservicio. Delta, como casi todas las demás compañías aéreas importantes, ahora permite a los clientes evitar las colas en el mostrador y facturar en los quioscos de venta de billetes; y, en United, puede hacerlo en varios idiomas, incluidos inglés, francés y español. Hertz permite a los titulares de la tarjeta dorada recoger los coches que se les asignen sin la ayuda de un representante de servicio. Y si necesitan indicaciones, los clientes pueden utilizar los sistemas de navegación NeverLost de los coches para guiarlos mientras conducen o los quioscos de las estaciones de Hertz para solicitarlas e imprimirlas. La cadena hotelera Club Quarters permite a los miembros hacer el registro de entrada y salida por sí mismos a través de un cajero automático en el vestíbulo; genera las llaves de la habitación y los extractos de facturación. Hilton, Sheraton y Marriott también están instalando quioscos para realizar funciones similares en sus amplias cadenas: facturar las entradas y salidas de los huéspedes, mejorar las habitaciones, dejar mensajes para otros huéspedes y, mediante asociaciones con las compañías aéreas, imprimir tarjetas de embarque. Y los cajeros automáticos le permiten coger la moneda local en casi cualquier ciudad. UN Wall Street Journal El artículo resumió la tendencia: «Cómo tener un viaje agradable: eliminar el contacto humano».

A medida que esas innovaciones surgen de manera constante para facilitarnos la vida, puede que no sea evidente lo revolucionarias que son. La tecnología de pantalla en sí misma es solo una parte de la historia. Nunca antes tantas empresas a gran escala de tantos sectores industriales habían tenido las infraestructuras o redes tecnológicas necesarias para desplegar máquinas de recepción como estas. Estos recursos son el resultado de décadas de inversiones sostenidas en tecnología de la información en las principales empresas. Las redes y la difusión de la tecnología cada vez más ubicuas vinculan a esas empresas con los consumidores. Y, como comentamos en la barra lateral «Temas delicados», las nuevas máquinas de recepción están haciendo incursiones incluso en el atributo más humano: la conexión emocional.

Temas delicados

En los albores de la automatización industrial, hace más de un siglo, muchos directivos se convirtieron en el objetivo de capacitar a los trabajadores de las fábricas para que se

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Haga coincidir el tipo de interfaz con la tarea.

Según el tipo de interacción que se requiera, una interfaz de servicio en particular podría ser preferentemente dominada por las personas, dominada por las máquinas o un híbrido de ambas. El tipo de interfaz utilizar en cada punto de contacto dado es una elección estratégica que tiene los costes y los resultados para los clientes relacionados. El camarero de un restaurante, por ejemplo, constituye una interfaz de servicio dominada por las personas (incluso si es compatible con sistemas de pedidos computarizados). Una máquina expendedora o un sitio web es una interfaz de servicio dominada por las máquinas (incluso si cuenta con el apoyo de personas para el mantenimiento y el desarrollo). Los centros de llamadas, que cuentan con personas que no pueden realizar su trabajo sin acceso a los sistemas de bases de datos, son interfaces de servicios híbridas. Decidir cuál de estos tipos de interfaz le permitirá gestionar mejor las interacciones y las relaciones con los clientes es, en primer lugar, cuestión de determinar qué es lo que mejor saben hacer las personas y qué máquinas hacen mejor: la nueva división del trabajo.

La idea de que las personas y las máquinas aportan diferentes capacidades de rendimiento a la fuerza laboral ha surgido en los últimos años como foco de la investigación académica. El profesor del MIT Erik Brynjolfsson, por ejemplo, ha propuesto un catálogo preliminar de las fortalezas de las personas y las máquinas, en el que los humanos destacan en «el juicio, el reconocimiento de patrones, el procesamiento de excepciones, la perspicacia y la creatividad» y las máquinas sobresalen en «la recopilación, el almacenamiento, la transmisión y el procesamiento rutinario». No cabe duda de que esta división del trabajo se aplica en los principales aeropuertos, donde las máquinas de venta de billetes electrónicos permiten a los clientes comprar billetes, facturar por sí mismos en los vuelos y, en algunos casos, seleccionar sus asignaciones de asientos, lo que deja a las pocas personas que quedan detrás del mostrador para gestionar situaciones complejas o problemáticas de venta de billetes, comunicar sobre vuelos retrasados o cancelados y realizar controles de seguridad. Pero esto representa una visión bastante tradicional (y, por lo tanto, limitada) de lo que las máquinas pueden hacer de manera creíble y capaz.

La combinación correcta de personas y máquinas aprovecha los puntos fuertes de cada uno. También reconoce sus puntos débiles. Puede que a las personas se les dé bien transmitir empatía y gestionar las excepciones, pero son difíciles de gestionar y costosas de implementar y capacitar. Las máquinas pueden ser ideales para procesar información y realizar tareas de memoria, pero pueden despersonalizar u homogeneizar las interacciones. En efecto, la oficina principal necesita máquinas para compensar las deficiencias de las personas y personas para compensar las máquinas».

Los costes relativos, por supuesto, deben tenerse en cuenta en la distribución óptima del esfuerzo entre las personas y las máquinas. Por ejemplo, puede que sea imposible que las máquinas superen a los asesores financieros expertos en todo lo que hacen. Pero Charles Schwab hizo bien en gastar 20 millones de dólares en la creación de Schwab Equity Ratings, un servicio en línea automatizado que ofrece recomendaciones de compra y venta de unas 3000 acciones. Sus selecciones de acciones no son necesariamente mejores que las de los profesionales de la inversión, pero son de una calidad comparable. Más concretamente, el sistema conserva la energía del activo más escaso y menos escalable de la organización (sus personas capacitadas y empáticas), por lo que se puede aplicar donde más importan las capacidades y la presencia humanas.

Las tendencias de los costes laborales y tecnológicos sugieren que las máquinas seguirán invadiendo el territorio de primera línea que ahora ocupan los humanos. En este momento, por ejemplo, responder en persona a una consulta telefónica de un cliente cuesta a las empresas 9,50 dólares de media. Dirigirse al mismo cliente en directo por correo electrónico cuesta 9$. Satisfacer las necesidades del cliente mediante un chat de texto en línea, en el que un representante puede atender a varios clientes a la vez, cuesta 5$. Gestionar la interacción por correo electrónico por parte de una persona en vivo con asistencias automáticas o macros cuesta 2,50$. Y si la interacción es totalmente automática, el ahorro es aún mayor. Una unidad de respuesta de voz interactiva puede gestionar la consulta por solo 1,10 dólares si no la tiene por defecto un ser humano; un sitio web puede gestionarla por 0,50 dólares; y una unidad de respuesta automática al correo electrónico, si es adecuado, puede gestionarla por solo 0,25 dólares. Si tiene en cuenta que los centros de llamadas del mundo gestionaban 26 000 millones de minutos de llamadas al mes a mediados de 2003 (con una previsión de 35 000 millones de minutos de llamadas al mes para 2007), es difícil sobreestimar el impacto económico de este tipo de automatización de la oficina principal.

En la medida en que veamos la robótica en primera línea, su potencial es aún mayor. Según Robótica mundial 2003, un informe de la Federación Internacional de Robótica y las Naciones Unidas, si indexa el precio de los robots y el coste de la mano de obra humana con 1990 como referencia, el índice de precios de los robots ha bajado de 100 a 36,9 (o a 18,5 si se tiene en cuenta la mayor calidad de rendimiento de los robots actuales), mientras que el índice de compensación laboral humana ha subido de 100 a más de 151. ¿Qué significa todo esto? Simplemente que las interfaces dominadas por las personas, que han prevalecido durante mucho tiempo en los servicios tradicionales de primera línea, ya no son la única opción ni la obvia en todos los puntos de conexión entre las empresas y sus clientes. A medida que la tecnología siga evolucionando y los clientes se sientan más cómodos con ella, las interfaces en las que predominan las máquinas pasarán a ocupar un lugar más destacado en la primera línea de muchas empresas y las personas capaces, debido a su creciente escasez y coste, ascenderán inevitablemente a funciones y responsabilidades de orden superior.

Coloque la obra en su lugar (correcto).

Si piensa, tomando prestado de Tip O’Neill, que todo el servicio es local, tendrá que pensárselo de nuevo. La reingeniería de la oficina principal también implica elegir entre prestar los servicios de forma proximal (en las tiendas, por ejemplo) o de forma remota (a través de conexiones de red con los clientes u operaciones fuera de las instalaciones).

Piense, por ejemplo, en la lectura de los contadores de servicios públicos, que ahora se realiza normalmente a través de redes inalámbricas. Los contadores informan directamente a las empresas de servicios públicos sobre el consumo de energía, lo que hace innecesario que los empleados conduzcan de casa en casa y recopilen la información manualmente. Es uno de los ejemplos más conocidos de comunicación máquina a máquina basada en la red, pero decenas de millones de dispositivos más sustituyen a las personas de manera similar. Una empresa, BioLab, incluso utiliza máquinas remotas para supervisar el trabajo de las personas. BioLab, proveedor de productos químicos para piscinas, ha desarrollado un sistema de sensores remotos para vigilar la calidad del agua de las piscinas de sus clientes. Los sensores envían datos a través de la red móvil a la empresa y, si informan de un desequilibrio químico, el sistema de la empresa llama o llama a la persona de mantenimiento designada por el cliente. Si esa persona no realiza ninguna acción, el sistema contacta con la siguiente persona de la cadena de mando (el jefe de la persona de mantenimiento) hasta que se resuelva el problema.

El trabajo remoto, por supuesto, lo pueden realizar personas remotas. Cada vez más, veremos que las empresas se inclinan por una gratificación tan lejana.

Por supuesto, el trabajo remoto también lo pueden realizar personas remotas. Uno de los ejemplos más llamativos que hemos encontrado es el de la dotación de personal para las ventanillas de los autoservicio de comida rápida. Desde un punto de vista operativo, esta solución debería haberse hecho hace mucho tiempo. Los empleados de los autoservicio de los restaurantes están estacionados en medio de ruidosas instalaciones de servicio de comida, y una encuesta del sector reveló recientemente que, de media, más de la mitad de los pedidos que reciben se registran incorrectamente. Entonces, ¿por qué no coloca a estos operadores de autoservicio en un centro de llamadas remoto y centralizado para que puedan gestionar la recepción de pedidos de varios restaurantes a la vez? Eso es exactamente lo que algunas franquicias están probando ahora. Hoy en día, puede utilizar el autoservicio de un McDonald’s de Misuri y hacer un pedido en el empleado de un centro de llamadas de Colorado, a casi mil millas de distancia. Cada vez más, veremos que las empresas se inclinan por una gratificación tan lejana. (Para ver un ejemplo de mejores prácticas, consulte la barra lateral «Nunca los he visto, pero creo que existen»).

Nunca los he visto, pero creo que existen

First Direct es el banco directo pionero que ha acumulado, sin duda, los clientes bancarios más leales del mundo mediante el despliegue eficaz de una de las interfaces de

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Llevar el trabajo de recepción al extranjero tiene un atractivo obvio, aunque políticamente divisivo. Bank of America ha dicho que puede realizar trabajos que cuestan 100 dólares la hora en los Estados Unidos y 20 dólares la hora en la India. En un centro de llamadas de la India, dirigido por Spectramind (una unidad del gigante integrador de sistemas indio Wipro), un representante del servicio de atención al cliente altamente cualificado con un título universitario obtiene un ingreso anual de 3.710 dólares, casi un orden de magnitud inferior al precio vigente en los Estados Unidos. A principios de 2003, Spectramind empleaba a 4000 personas, muchas de las cuales recibieron formación de voz y acento para trabajar eficazmente con los consumidores norteamericanos, mientras trabajaban en centros de llamadas que los rodeaban físicamente de los arcanos de la cultura popular deportiva y musical estadounidense.

Obviamente, hay beneficios de reducción de costes. Pero el problema más importante aquí es que las redes ubicuas y los dispositivos en proliferación crean nuevas opciones estratégicas para los gerentes. Tomar las decisiones correctas depende de entender lo que las personas y las máquinas pueden hacer por separado y juntas, de si deben estar físicamente cerca o lejos de la interacción con el cliente y, luego, determinar qué atributos (en cuanto a costes y resultados para los clientes) merecen qué niveles de prioridad relativa.

Optimice el rendimiento en todo el sistema.

Un desafío importante en la reingeniería de la oficina principal no es solo optimizar las interfaces de forma individual, sino también optimizarlas, en conjunto, como sistema. Podría argumentar que algunos de sus clientes no necesitan esa optimización, ya que acceden a sus productos o servicios solo a través de uno o dos puntos de contacto o canales. Si bien eso es cierto, la mayoría de las pruebas sugieren que esos clientes son los menos valiosos para su empresa. Los clientes multicanal (que interactúan o compran a través de varias interfaces) son los que más interactúan con las marcas de la empresa, gastan más en las marcas y son los que impulsan el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad. (Los datos minoristas recientes sugieren que los clientes que utilizan tres o más canales, como la tienda, el catálogo y Internet, gastan cuatro veces más que los clientes de un solo canal y representan el aspecto que cambia más rápidamente del comportamiento minorista de los consumidores). Los sistemas de interfaz deben optimizarse para aprovechar el potencial económico de estos clientes. Para ello, recomendamos a los directivos que se centren en esta secuencia de actividades: separar, relacionar e integrar. En el separado fase, las empresas deberían centrarse en rediseñar las interfaces individuales para mejorar su rendimiento y, al mismo tiempo, reducir los costes operativos siempre que sea posible. Esta fase se centra en el rendimiento de la interfaz individual: ¿qué tan eficaz es un representante del servicio de atención al cliente en un centro de llamadas, un empleado de ventas en una tienda minorista o un sitio web en línea?

En el relacionar fase, las empresas deben determinar cuáles son las interfaces «ancla» de la experiencia del cliente basándose en la observación del uso de los clientes y en la forma en que los procesos de compra de los clientes fluirán desde esos puntos del sistema. En todos los sistemas de interfaces, algunas interfaces importan más que otras. Los clientes pueden usar uno con mucha frecuencia, pero utilizan otro durante más tiempo. Estas interfaces deben recibir la máxima prioridad de la dirección en cuanto a atención y recursos. Del mismo modo, en todos los sistemas de interfaz, los clientes pueden seguir uno o más caminos lógicos, en función de la forma en que los clientes interactúan en los procesos de compra correspondientes. Una empresa no puede optimizar un sistema de interfaces sin entender las interfaces principales y los flujos de clientes. Por ejemplo, los gerentes de la cadena de compras de televisión QVC saben que la emisión televisada es su interfaz principal y que el tráfico de clientes fluye en gran medida por una vía dominante en el sistema, desde la transmisión hasta el teléfono, la unidad de respuesta de voz o el sitio en línea, y luego hasta la realización y gestión de los pedidos. Pero también saben que los compradores utilizan cada vez más la Web como interfaz de anclaje (por ejemplo, cuando están en el trabajo y no tienen acceso a la televisión) y hacen pedidos por Internet, sin ver nunca la transmisión ni acceder a los centros de llamadas. Este es el caso de Corea del Sur, donde la penetración de la banda ancha de alta velocidad en los hogares coreanos ha convertido a la Web en la interfaz de referencia (mejorada mediante la transmisión de vídeo) antes de la emisión. Una vez que una empresa haya identificado las vías dominantes en el proceso de compra de sus clientes más rentables, debería optimizar su sistema de interfaz para gestionar mejor esos flujos, ya que representan las principales prioridades desde la perspectiva del rendimiento empresarial.

En el integrar fase, los gerentes deben centrarse en interconectar las interfaces y los enlaces para maximizar la eficacia. Eso requiere cerrar las brechas de rendimiento: puntos débiles (aspectos de la conexión, ya sean interfaces o vínculos entre las interfaces del sistema, que no satisfacen a los clientes en el proceso de compra), puntos de estrangulamiento (puntos que confunden o impiden a los clientes en el proceso de compra) y puntos de abandono (puntos que provocan, por dolor o confusión, que los clientes abandonen el proceso de compra), al tiempo que se amplifica la eficiencia operativa. En este caso, es útil tener en cuenta la sabiduría de Albert Einstein y hacer que todo sea lo más simple posible, pero no más simple. Los sistemas de interfaz tienen una tendencia natural a hacerse más complejos con el tiempo. Muchas empresas añaden interfaces o amplían las existentes en respuesta a la demanda de los clientes y a sus propias oportunidades de innovación. Pero tener demasiadas interfaces en un sistema es tan perjudicial para la calidad de las interacciones de la empresa con los clientes como muy pocas.

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A medida que el enfoque de la competencia pasa de qué las empresas hacen para cómo lo hacen, la nueva frontera de la ventaja competitiva reside en la calidad de las interacciones y las relaciones que las empresas pueden establecer con sus clientes y mercados. Por lo tanto, es una suerte que el servicio de primera línea esté experimentando una revolución propia. Los avances en la tecnología de servicios han abierto nuevas posibilidades para que las empresas puedan crear valor no solo mediante la mejora de la productividad, sino también mediante una mejor interacción con sus clientes.

Ahora, con el motivo y los medios, las empresas deben cambiar rápidamente para adaptarse a estas nuevas realidades. La reingeniería de la oficina principal eliminará y desplazará muchos puestos de trabajo, pero también creará inevitablemente nuevas oportunidades para la mano de obra humana. Lograr el equilibrio adecuado requerirá que los líderes empresariales desarrollen una comprensión sutil de cómo gestionar la división inteligente del trabajo entre las personas y las máquinas. El sistema de interfaz de una empresa funciona mejor cuando combina lo mejor que pueden hacer las personas y las máquinas. Esta tarea de gestionar las interfaces y los sistemas de interfaces demuestre ser un imperativo estratégico, quizás el imperativo estratégico para muchas empresas. Los que descifren el código de los sistemas de interfaz serán los dueños del futuro competitivo.