Estar comprometido en el trabajo no es lo mismo que ser productivo

El santo grial del lugar de trabajo actual es un alto compromiso de los empleados. Según la investigación de Gallup sobre el tema, citada a menudo, sólo alrededor de un tercio de los empleados estadounidenses están comprometidos en el trabajo. Esa cifra desciende al 13% en todo el mundo, y se ha mantenido estable durante años. Muchas empresas están invirtiendo mucho para identificar lo que conduce a un alto compromiso con el fin de motivar a los empleados, aumentando así su felicidad y productividad.

Creemos que esto es importante. Pero basándonos en nuestra investigación con varias grandes empresas, queremos ofrecer una advertencia: El compromiso es a menudo un término ambiguo. Dependiendo de cómo se mida, el compromiso puede representar la satisfacción laboral, la inversión emocional en la causa, la voluntad de invertir un esfuerzo discrecional o la defensa de la empresa como un buen lugar para trabajar. Aunque muchos estudios sugieren que el aumento del compromiso de los empleados conduce a una mejora de los resultados empresariales en conjunto, un examen más profundo de los datos sugiere que esto no siempre es cierto a nivel individual.

Trabajando con dos empresas de la lista Fortune 100, intentamos poner a prueba la hipótesis de que los empleados muy comprometidos son más productivos. La falta de buenas métricas de productividad para la mayoría de las funciones de los trabajadores del conocimiento (a diferencia de los números de referencia claros para los vendedores, por ejemplo) hace que sea difícil cuantificar el rendimiento a nivel individual, por lo que recurrimos a nuestro producto Microsoft Workplace Analytics, que utiliza datos de calendario y correo electrónico desidentificados para buscar una relación entre los insumos (horas de trabajo, tiempo con el gerente, tamaño de la red, por ejemplo) y el compromiso.

Tras experimentar con una serie de métricas de comportamiento potenciales, nos decidimos por utilizar una que se aproxima a la media de horas de trabajo semanales como medida principal. Aunque las horas de trabajo ciertamente no miden la calidad del trabajo o la productividad real, pensamos que sería interesante explorar si existe una relación entre las puntuaciones de compromiso y cuántas horas dedica la gente cada semana. Nuestros hallazgos fueron bastante diferentes en las dos empresas que analizamos.

Empresa 1: Fuerte correlación.

En la primera empresa, descubrimos que las horas de trabajo más largas tenían una fuerte correlación con puntuaciones de compromiso más altas. Esto significa que los empleados que trabajaban más horas estaban generalmente más comprometidos, según su puntuación de compromiso autodeclarada. Junto con las observaciones cualitativas, la interpretación más probable es que los empleados altamente comprometidos simplemente eligen trabajar más horas porque están, bueno, comprometidos - algo bueno para todos los implicados. La empresa vio estos resultados como una prueba más de que seguir invirtiendo en mejorar el compromiso de los empleados tendría un retorno de la inversión positivo para la empresa, más allá de simplemente tener empleados más contentos.

En su mayor parte, esta correlación sugiere que la forma en que medían el compromiso de los empleados se traducía, al menos en parte, en la cantidad de tiempo y energía que los empleados estaban dispuestos a dedicar al trabajo. Sin embargo, cuando nos fijamos en los empleados que trabajaban jornadas extremadamente largas (el percentil 90), las puntuaciones de compromiso descendieron rápidamente, lo que probablemente es un indicio de exceso de trabajo, por lo que un alto compromiso sólo llevará a uno hasta cierto punto.

Empresa 2: Sin correlación.

En la segunda empresa, los datos contaban una historia diferente. Las puntuaciones de compromiso en esta empresa no parecían medir ningún aspecto de cuánto tiempo estaban dispuestos a dedicar los empleados al trabajo. Sin correlación aparente entre horas y compromiso, empezamos a cortar los datos de formas adicionales. Para simplificar un poco las cosas, dividimos por la mitad la población de aproximadamente 3.000 empleados en función de su media de horas de trabajo semanales. Esto nos dio dos grupos: los que trabajan muchas horas (por encima de la mediana) en relación con sus colegas y los que trabajan menos horas (por debajo de la mediana). Del mismo modo, dividimos la población en dos grupos en función de las puntuaciones más altas o más bajas de compromiso, lo que nos permitió agrupar a cada empleado anónimo en uno de los cuatro cuadrantes:

• Trabajar muchas horas con una puntuación de compromiso alta: podría decirse que es el ideal al que aspiran las empresas.
• Trabajar muchas horas con una puntuación de compromiso baja. Esto apunta a riesgos de desgaste que pueden requerir atención; podría tratarse de empleados cruciales que se sienten sobrecargados de trabajo y cuya pérdida sería muy dolorosa para la organización.
• No trabajar muchas horas con una puntuación de compromiso alta. Potencialmente, estos empleados podrían estar muy satisfechos debido a su capacidad para cumplir o superar las bajas expectativas.
• No trabajar muchas horas con una puntuación de compromiso baja. Sus bajas puntuaciones de compromiso podrían indicar que estas personas también corren el riesgo de marcharse, pero sus bajas horas de trabajo sugieren que perder a algunas de estas personas podría no ser un mal resultado para la empresa.

Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales

Nos sorprendió encontrar una población relativamente grande de empleados muy comprometidos pero con un horario de trabajo relativamente bajo. Una cuarta parte de los empleados de esta empresa se encontraban en la franja de “no trabajar muchas horas, alto compromiso”, y el 22% en la de “trabajar muchas horas, bajo compromiso”. Interpretamos que esto significaba que había una gran población de empleados que felizmente hacían menos trabajo, y una población más pequeña de empleados que trabajaban más horas pero corrían un alto riesgo de desgaste debido al bajo compromiso.

Ambos datos sirvieron como llamadas a la acción a la alta dirección para que invirtiera más en crear una cultura tanto de compromiso como de productividad. Las iniciativas centradas sólo en una u otra podrían tener consecuencias negativas no deseadas. La empresa está en proceso de poner en marcha una serie de iniciativas que intentan que las cargas de trabajo sean más equilibradas, lo que creen que ayudará en ambas dimensiones. El tiempo lo dirá.

9 arquetipos de compromiso de los empleados

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No se puede comprometer a los empleados si no se sabe qué les motiva.

La mayoría de la gente está de acuerdo en que una mano de obra altamente comprometida es algo bueno, pero las empresas tienen que ser reflexivas sobre lo que sus puntuaciones de compromiso están midiendo realmente - que puede ser bastante variable, como se muestra arriba. Debido a esta ambigüedad, si se basa únicamente en las puntuaciones de compromiso para comprender la salud de la organización, puede estar perdiéndose la visión más amplia de lo que realmente está ocurriendo y acabar cambiando la productividad por un “compromiso” vagamente definido.

Por ejemplo, el compromiso medido por la declaración “La empresa X es un gran lugar para trabajar” podría ser más un reflejo de la adecuación de los individuos a la cultura corporativa. Si la cultura es pesada y cómoda, entonces un empleado “comprometido” que encaje en el molde será feliz allí, pero puede que no sea más productivo. En el lado opuesto, alguien que tiene la misión de cambiar el mundo podría ser increíblemente productivo, pero estar desenganchado porque la cultura no resuena con él.

En última instancia, las empresas tienen que elegir qué tipo de cultura quieren optimizar y averiguar cuál es la mejor manera de medirla, teniendo en cuenta tanto los datos de las encuestas como los datos sobre el comportamiento para poder medir lo que realmente está ocurriendo. Una vez hecho esto, necesitan entrenar a sus directivos para que refuercen esa cultura con sus equipos. Por suerte, como parte de nuestra investigación, tenemos una idea de lo que pueden hacer los directivos para motivar a los empleados, desde predicar con el ejemplo hasta asignar el trabajo de forma justa. Dado que todas las ideas, productos y resultados empresariales proceden en última instancia de las actividades de los empleados, es probable que las empresas capaces de inspirar sistemáticamente a su gente de forma que impulse resultados empresariales reales superen al resto.