Detrás del crecimiento de la planificación de los requisitos de materiales

La planificación de los requisitos de materiales (MRP) no parece una frase que cause mucho furor o despierte mucho entusiasmo. Sin embargo, en los últimos años, cientos de empresas de fabricación han puesto en línea sistemas MRP para el control de la producción y el inventario, o lo están haciendo ahora, mientras que muchas más se lo están planteando seriamente. APICS (la Sociedad Estadounidense de Control de Producción e Inventario, compuesta por 11 000 miembros) ha terminado recientemente una enorme cruzada para informar a los usuarios corporativos de las ventajas de los sistemas MRP. Casi todos los principales fabricantes de ordenadores han desarrollado y están promocionando paquetes de software compatibles con estos sistemas, y prácticamente todas las principales consultoras industriales lo asesoran.

Así que la posibilidad de que se encuentre con un sistema MRP es cada vez mayor: es posible que muchos de sus proveedores ahora estén explicando a su departamento de compras los cambios en sus procedimientos de entrega prometedores porque utilizan el MRP; sus clientes pueden insistir en nuevas formas de fijar los horarios de entrega porque utilizan el MRP. Y dentro de su propia empresa, puede que sus divisiones de fabricación ya le den noticias sobre propuestas para la instalación de un sistema MRP, recomendaciones para analizar su viabilidad, solicitudes para enviar a miembros de su grupo de fabricación a seminarios y talleres de MRP.

El interés está ahí; la pregunta es por qué. Dejando de lado la propensión natural de los fabricantes de ordenadores a promocionar nuevos sistemas que consumen mucho tiempo de ordenador, hay una buena razón: el equilibrio de costes en el control de la fabricación está cambiando. Gran parte de la lógica MRP siempre ha estado disponible, pero, sobre todo debido a los altos costes de procesamiento de datos, su uso ha sido caro. Ahora, sin embargo, los costes de cálculo disminuyen mientras que los costes de inventario aumentan. El resultado es que un sistema sofisticado e informatizado de control de producción e inventario es más fácil de justificar.

Además, la situación económica ha hecho que el control de la fabricación pase a ser el centro de atención. La inestabilidad de los tipos de interés, la escasez de materiales, el aumento de los inventarios de productos terminados, las cancelaciones de pedidos, el impacto de las ineficiencias de la programación en los beneficios y cosas por el estilo están dejando en claro la necesidad de un control operativo más estricto y una respuesta más rápida y flexible a los cambios.

Bien, si bien se trata de beneficios cuyo valor pocos cuestionarían, se han planteado muchas dudas sobre si realmente se pueden lograr a través de un sistema MRP. Y son precisamente estas preguntas las que el director debe tratar de responder a la luz de las necesidades particulares de su propia organización. Nuestro objetivo aquí es darles algunas respuestas:

• ¿Qué es el MRP?

• ¿Cuáles son sus ventajas?

• ¿Funcionará el MRP en sus operaciones de fabricación?

• ¿Merece la pena el MRP?

¿Qué es la planificación de los requisitos de materiales?

MRP es un nombre nuevo que se aplica a un concepto antiguo, pero es un concepto que ha madurado con las capacidades de procesamiento de datos disponibles actualmente. Esta síntesis de los ordenadores modernos y algunos conceptos antiguos (y algunos nuevos) ha dado como resultado un sistema que se puede utilizar de forma eficaz para planificar y controlar los flujos de producción y materiales. La lógica del MRP se basa en el hecho de que la demanda de materiales, piezas y componentes depende de la demanda del producto final. Esta distinción es vital, ya que explica tanto el comportamiento de los pedidos de piezas como, en última instancia, de los inventarios.

_Demanda dependiente frente a demanda independiente:_1 En la fabricación, es razonable (de hecho, quizás sea deseable) no querer absolutamente ningún inventario de una pieza durante, digamos, diez meses y exactamente 200 cada día durante los próximos dos meses. ¿Por qué? Porque eso corresponde exactamente a la demanda de la pieza: la pieza se destina a un producto acabado que se ensambla por lotes. Esta demanda «abultada» (cero durante varias semanas, luego se necesitan 1000 esta mañana) es un hecho común en la vida de la industria manufacturera, incluso si se tienen en cuenta las economías de tamaño de los lotes y los derechos de desecho. Se produce porque la demanda de piezas y componentes es directa dependiente a pedido de algún paso de ensamblaje o fabricación de orden superior que se lleve a cabo en lotes. Por ejemplo, la demanda de columnas de dirección en los automóviles depende directamente de la demanda de los productos finales, los propios coches.

Los inventarios de distribución, por otro lado, no suelen sufrir los «grumos» que provocan los lotes de pedidos superiores. Esto se debe a que la demanda de productos terminados y piezas de repuesto es independiente de la demanda de otros artículos producidos en la fabricación.

Así que para la fabricación, en la que «queremos lo que queremos cuando queremos», mantener un número «medio» de piezas disponibles, como podríamos hacer en la distribución, provocará un exceso de inventario o la incapacidad de producir a tiempo. Los sistemas de control del inventario de fabricación deben incorporar el concepto de demanda dependiente para que funcionen de forma eficaz.

Cómo funciona el MRP

El gráfico I ilustra los cuatro elementos centrales de un sistema MRP: el programa maestro de producción que «impulsa» el sistema, el archivo de lista de materiales, el archivo de estado del inventario que proporciona los datos necesarios y el paquete de planificación de las necesidades de materiales, que contiene la lógica necesaria.

Anexo I Elementos de un sistema de planificación de requisitos de materiales

El concepto de demanda dependiente está incorporado en el archivo de lista de materiales. Este archivo contiene información sobre cada pieza, incluida su relación con los subconjuntos o los productos acabados. Los gerentes familiarizados con las listas de piezas sangradas para productos ensamblados reconocerán este tipo de información y también estarán familiarizados con su valor. Si hay una demanda independiente de alguna pieza (por ejemplo, una que se vende como recambio), el archivo puede reflejar ese hecho para mantener la distinción entre demanda dependiente e independiente.

El fichero de estado del inventario es exactamente lo que su nombre indica, un registro del nivel de inventario real de cada artículo y pieza. También contiene otros datos importantes, como los plazos de entrega.

El horario maestro es análogo, pero no necesariamente idéntico, a un programa de ensamblaje. Indica cuándo deben ensamblarse los artículos finales (productos terminados) para poder cumplir con los requisitos de inventario de los pedidos de los clientes o productos terminados. Por lo tanto, la elaboración de un cronograma maestro requiere previsiones de la demanda futura, así como datos sobre los niveles actuales de inventario de productos terminados o los compromisos de pedidos en firme.

Un ejemplo

Para entender cómo funciona la lógica de un sistema MRP, supongamos que, de acuerdo con un programa maestro establecido para el año que viene, descubrimos que queremos entregar un yoyó en siete semanas a un cliente.

Sabemos por la lista de materiales que necesitaremos estas piezas: dos caras de madera, una clavija de madera, un trozo de cuerda y una caja de cartón con instrucciones impresas. Al comprobar el fichero de estado del inventario, se ve que no tenemos inventarios ni pedidos pendientes de estas piezas, excepto que tenemos una cara de madera disponible. Sabemos que los plazos de entrega del aprovisionamiento son: cinco semanas por partes; estacas, una semana; cadena, una semana; cajas, cuatro semanas. Y sabemos que se necesitará una semana para montar el juguete. Entonces, para realizar el envío durante la séptima semana, necesitaremos todo a tiempo para montarlo durante la sexta.

Podríamos hacer los pedidos de todas estas piezas fácilmente ahora mismo, pero ¿qué pasaría si lo hiciéramos? La semana que viene tendríamos una cuerda y una estaca que permanecerían en el inventario durante cinco semanas. No es muy importante con un juguete, pero ¿y si se tratara de un pedido de 50 000?

Entonces, en lugar de pedir todo ahora, volvamos a partir de la hipotética fecha de entrega. Necesitaremos todos los componentes en la sexta semana, así que podemos calcular fácilmente cuándo hacer nuestros pedidos restando los plazos de entrega. Esta compensación del plazo de entrega, si bien se liquidan los saldos de inventario actuales, se traducirá en pedidos planificados de una cara de madera la semana que viene, una caja la semana siguiente y la clavija y la cuerda tres semanas después. Si, por su parte, las caras requieren pintura roja con un plazo de entrega de tres semanas y no hay pintura disponible, podemos ver que nuestra entrega se retrasará dos semanas. Si este fuera el caso, podríamos agilizar la pintura y la guarnición o negociar la entrega posterior de los yoyos. En cualquier caso, haríamos no agilizar cualquiera de los demás componentes.

Impulsado por el cambio

El lector que esté familiarizado con el PERT o los métodos de ruta crítica para controlar grandes proyectos puede que vea alguna similitud entre la lógica de estas herramientas y la del MRP. Todos funcionan retrocediendo en el tiempo desde el punto final deseado para determinar la hora de inicio de las actividades relacionadas, como el pedido de piezas. Pero la analogía está incompleta, porque el MRP implica mucho más que trabajar hacia atrás en el tiempo. El PERT es una herramienta de planificación que se aplica a proyectos individuales, mientras que el MRP es una herramienta para planificar y controlar un gran número de productos y piezas que pueden interactuar entre sí. Más importante aún, el MRP tiene en cuenta no solo la dimensión temporal en la planificación, sino también las cantidades actuales y planificadas de piezas y productos en los inventarios. La fuerza del concepto MRP es su capacidad para tener en cuenta la dinámica del tiempo y la cantidad de piezas y productos interrelacionados.

La lógica del MRP tiene sentido, pero inevitablemente surge la pregunta: ¿Por qué no se ha hecho antes? Bueno, lo ha hecho hasta cierto punto. Pero a menos que se disponga de un cálculo rápido, el principio se desglosa con cualquier cosa menos con un producto único y extremadamente simple. Esto explica por qué algunos de los sistemas más antiguos que utilizaban una lista de materiales para derivar (o aumentar) los requisitos de las piezas utilizaban el concepto solo de forma aproximada planificación herramienta para obtener las necesidades brutas de material anuales o mensuales. Estos sistemas normalmente no tenían en cuenta los inventarios actuales ni los pedidos pendientes, y los planes resultantes solían quedar obsoletos antes de que pudieran implementarse.

Un moderno sistema MRP amplía el concepto de explosión: ahora se utiliza junto con la compensación de los plazos de entrega para la planificación y fines de control tanto a largo como a corto plazo. Es decir, un sistema de este tipo ahora puede actualizar las prioridades de los pedidos de forma económica y rápida semanalmente o incluso a diario si así lo exigen los cambios en los planes y las expectativas. Se necesita un cálculo rápido para desglosar las necesidades de piezas de un cronograma y, al mismo tiempo, hacer referencia a los ficheros de inventario para comprobar el estado de las existencias y los plazos de entrega, y para mantener todo el plan lo suficientemente actualizado como para que sea útil a pesar de los horarios rotos y la llegada tardía del material. El MRP es una herramienta que se basa en el cambio y no en su destrucción.

Si la potencia computacional está ahí, MRP puede planificar, publicar y controlar los pedidos para que los materiales lleguen cuando se necesitan. El sistema integra el concepto de demanda dependiente (incorporado en el archivo BOM), el principio de compensación de los plazos de entrega (con el propio paquete MRP), el principio de equilibrio del inventario y el cálculo de alta velocidad. El resultado es un sistema de planificación y control de la fabricación cuyos objetivos son minimizar el inventario y mantener el cronograma de entrega.

¿Cuáles son las ventajas?

La capacidad de actualización rápida de los ordenadores, junto con la lógica MRP y los datos adecuados, permiten a los gerentes hacer frente de forma inteligente a los miles de cambios que se producen inevitablemente entre la planificación y la ejecución de las tareas principales.

Mantener las prioridades claras. Pensemos, por ejemplo, en una avería de una máquina que retrasa un componente dos semanas de lo previsto y, en última instancia, afecta a la entrega del producto final en dos semanas. Debido al retraso en la fecha de entrega, no hay motivo para apresurar otros componentes según lo previsto. (Probablemente llegarían dos semanas antes y quedarían innecesariamente en el inventario). En cambio, estos componentes relacionados podrían ser desacelerado (las fechas de vencimiento se relajaron dos semanas).

Ha oído hablar de agilizar una pieza necesaria para conseguirla rápidamente. ¿Ha oído hablar de alguien que desacelere una pieza cuando ya no se necesita con urgencia? El MRP ofrece la posibilidad de cambiar y mantiene las prioridades claras.

Reducir la rapidez y la rapidez para mantener las prioridades claras tiene tres efectos importantes: (1) libera tiempo y capacidad para otros trabajos si el artículo se produce internamente, (2) evita el síndrome de «darse prisa y esperar», que es muy común en las operaciones de fabricación y que es responsable de gran parte del exceso de inventarios en proceso y de materias primas que se encuentran en la industria, y (3) puede provocar que los vendedores reprogramen las entregas de las piezas compradas, reduciendo así los inventarios de materiales comprados.

Mantener los inventarios bajos. Las prioridades correctas pueden reducir los plazos de entrega medios, y unos plazos de entrega más bajos significan una reducción de los inventarios en proceso. Por ejemplo, un importante fabricante de equipos originales (OEM) redujo los plazos medios de entrega de 16 a 12 semanas, con las correspondientes 25% disminución del nivel de inventario. Esto era posible porque, como en la mayoría de las empresas de fabricación o ensamblaje, el tiempo real para producir un producto representaba solo una pequeña fracción del tiempo que estaba en el taller; la mayor parte del tiempo se dedicaba a esperar a que otras piezas y materiales se pusieran al día. Con las prioridades correctas proporcionadas por el MRP, las piezas necesarias estarán disponibles al mismo tiempo. Menos esperas significan menos tiempo de entrega, significa menos inventario.

También es posible reducir los inventarios de otras formas, como muestra el siguiente ejemplo. Un importante fabricante de televisores se enfrentaba a importantes cancelaciones cada año porque los cambios de diseño de ingeniería aparecían con tanta frecuencia que no podían entrar en producción gradualmente a tiempo para evitar la fabricación de piezas obsoletas. MRP, al basarse en un archivo de lista de materiales que reflejaba los cambios de ingeniería planificados, permitió al fabricante programar estos cambios para que coincidieran con el agotamiento de las piezas obsoletas y, por lo tanto, reducir sustancialmente las cancelaciones.

Alerta temprana. Dado que un sistema MRP funciona esencialmente como una simulación de la actividad de fabricación, también se puede utilizar para examinar la viabilidad de cumplir las fechas de entrega antes las promesas están hechas. Si un componente se retrasa tanto que no se puede volver a ejecutar rápidamente, se pueden identificar los productos finales afectados con bastante antelación, lo que le permite advertir a sus clientes de problemas inminentes.

Planificación a largo plazo. Por último, además de ser un método eficaz para controlar los materiales a corto plazo, estos sistemas de planificación también han demostrado ser importantes en la elaboración de presupuestos y la planificación a largo plazo. Un importante proveedor de equipos para empresas eléctricas, por ejemplo, utiliza la lista de materiales, los ficheros de inventario y un cronograma anual para simular varios planes de producción anuales y obtener información presupuestaria. La misma empresa utiliza el MRP para planificar las necesidades de mano de obra, la capacidad de las instalaciones y los principales compromisos de compra durante varios años, una clara ventaja de un «modelo» MRP de operaciones de fabricación.

¿Funcionará el MRP para usted?

Nuestra experiencia demuestra que, si bien el MRP tiene elementos de aplicación universal, su éxito final está íntimamente relacionado con algunos aspectos importantes de las operaciones generales de fabricación, que deben analizarse detenidamente. No se trata de si su lógica básica se aplica; en la mayoría de los casos, sí. La pregunta es cuál es la mejor manera de incorporar esta lógica en su propio sistema de fabricación, dadas (1) sus principales variables de control y (2) sus principales tareas de producción e inventario. Otros han detallado la importancia de desarrollar una política de fabricación bien pensada, y esta pregunta se refiere precisamente a eso. La respuesta proporciona los antecedentes para un análisis de lo que MRP puede y no puede hacer por usted.

Usemos tres ejemplos generales para ilustrar este análisis:

1. La empresa A es una operación de ensamblaje básica. Casi todas las piezas y subconjuntos se compran externamente; hay series de producción largas de algunos modelos; el inventario de productos terminados se mantiene en un amplio sistema de distribución.

2. La empresa B es un taller de máquinas generales. Los productos se fabrican según los pedidos y las especificaciones del cliente; hay flujos complejos en la fabricación y hay grandes inventarios en proceso.

3. La empresa C es una operación de fabricación o ensamblaje. La mayoría de las piezas se fabrican en un taller de máquinas generales y se ensamblan en pequeñas cantidades según los pedidos y especificaciones del cliente.

Relación entre la fabricación y la distribución

Para la empresa A, en la que se ensamblan algunos productos para almacenarlos en tiradas de producción largas, el MRP parece algo natural. El ensamblaje o el programa maestro se pueden utilizar con una lista de materiales y un fichero de inventario para ampliar los requisitos y compensar los plazos de entrega de las piezas y subconjuntos comprados.

Pero tenga en cuenta las principales tareas de control de producción e inventario de esta organización. Es probable que los tiempos de los ciclos de fábrica y los inventarios en proceso sean casi inexistentes. El control del inventario en proceso, aunque importante, no es la tarea clave en este caso. Es más probable que los inventarios se concentren en el sistema de distribución. Por lo tanto, las principales tareas de producción e inventario de la empresa A se centran en planificar la producción a medio plazo (de tres a doce meses) y, al mismo tiempo, controlar los inventarios y las órdenes de compra de los sistemas de distribución. Sus principales variables de control son evitar que se agoten las existencias en los centros de distribución, la uniformidad de los ritmos de producción y el mantenimiento del suministro de los componentes comprados para las líneas de montaje a fin de evitar paradas.

Si el MRP se va a utilizar de forma eficaz en este tipo de entorno de fabricación, debe interactuar bien con la distribución. El calendario maestro es importante, ya que vincula la situación actual de las existencias en los centros de distribución con los programas de montaje. Además, el programa maestro en este caso incorpora el plan de producción a medio plazo, mediante el cual el gerente puede suavizar los picos y valles de los niveles de producción.

Al aumentar y reducir gradualmente los requisitos de los componentes de este programa maestro, un sistema MRP puede proporcionar a las compras la información que necesitan para controlar sus adquisiciones. Entonces, MRP puede mantener sus prioridades a medida que los horarios cambian, se corre el riesgo de que se agoten las existencias y las entregas disminuyan. Pero aquí se centra en la distribución, la optimización de la producción y las compras como tareas clave y variables de control del sistema. Este enfoque, a su vez, requiere, por supuesto, que la organización cuente con un sistema de comunicaciones de distribución y compras rápido y bien desarrollado.

Control de planta de taller

La empresa B ofrece una visión sustancialmente diferente de la utilidad del MRP. Dado el entorno general de fabricación de piezas y piezas por encargo del taller de máquinas, la dirección debe ser capaz de prometer fechas de entrega realistas a los clientes, coordinar las funciones de diseño, fabricación e ingeniería con la producción y programar el flujo de material y trabajo de un centro de máquinas a otro. Es probable que sus variables de control importantes sean el porcentaje de entregas realizadas a tiempo, el nivel de los inventarios en proceso, el tiempo entre los pedidos de los clientes y el momento de entrega y la utilización de máquinas y mano de obra.

Pero, a diferencia de la empresa A, el control de la programación y el inventario de la empresa B es una actividad fundamental. De hecho, es probable que la mayoría de los inventarios de la empresa B sean inventarios en proceso. En consecuencia, debe haber un sistema de informes y programación disponible en el taller para que la producción pueda continuar de acuerdo con las prioridades obtenidas del sistema MRP. Mantener las prioridades claras en este caso significa aprovechar al máximo la capacidad disponible. El MRP y los sistemas de control del taller deben coordinarse e integrarse cuidadosamente para que sean útiles.

En este tipo de entorno, un sistema MRP también puede realizar otras dos funciones importantes. En primer lugar, al compensar los plazos de entrega de las necesidades de material, puede ayudar a determinar fechas de entrega realistas para los clientes. Prometer la entrega de una pieza en 10 semanas tiene poco payoff si se tarda 15 semanas en adquirir los materiales necesarios. En segundo lugar, puede ayudar a controlar la adquisición de este material. Al actualizar los recibos de materiales y otra información nueva, el personal de compras puede centrarse rápidamente en las prioridades de estos artículos y agilizar y reducir el envío de los materiales en consecuencia. Además, con un sistema de este tipo, se hace evidente de inmediato que los materiales llegarán demasiado tarde para cumplir con la fecha de entrega, y la dirección puede avisar a los clientes con antelación o hacer otros arreglos.

Prioridades de las reservas de amortiguamiento y los centros de trabajo

Los ejemplos anteriores ilustran el importante papel que puede desempeñar el concepto MRP en muchos tipos de empresas. Sin embargo, hay pocas en las que haya tenido tanto impacto como en el omnipresente tipo de operación de fabricación o ensamblaje que tipifica la empresa C. Desde una perspectiva histórica, esto es fácil de entender.

Las empresas de fabricación y ensamblaje, que se caracterizan por tener un taller de máquinas generales para fabricar piezas y componentes que se utilizan en las operaciones de ensamblaje posteriores, han separado con frecuencia estos dos tipos de procesos muy divergentes con grandes inventarios de búfer. Estos inventarios han tenido dos propósitos: segregar la gestión de los dos tipos de fabricación por motivos organizativos y técnicos, y garantizar la cantidad suficiente de piezas necesarias para mantener el suministro de las operaciones de ensamblaje y procesar los pedidos a tiempo.

Pero estos inventarios de búferes se controlaban normalmente mediante métodos clásicos de puntos de reorden, que suponían que las demandas de componentes individuales eran independientes entre sí y de la demanda de artículos ensamblados; y nunca lo han sido. El resultado han sido grandes inventarios y, de todos modos, una gran lucha dentro de la organización, ya que el departamento de ensamblaje interfiere constantemente en las actividades de fabricación para obtener todas las piezas que se necesitan para completar un ensamblaje. Para muchas de esas empresas, un sistema MRP basado en ordenador se ha convertido en la respuesta. Pero, como antes, los requisitos especiales de las operaciones de fabricación o ensamblaje hacen que la forma en que se ha convertido en la respuesta para ellas sea diferente de la que se considere adecuada para otras.

La operación de fabricación o ensamblaje de la empresa C debe completar simultáneamente las tareas clave de la operación de ensamblaje (como la de la empresa A) y de la operación general del taller de máquinas (como la de la empresa B). En otras palabras, debe responder simultáneamente a los desabastecimientos y las fechas de entrega de los clientes, mantener las operaciones de ensamblaje suministradas y mantener las prioridades y programar los equipos en el área de fabricación. Para ello, el MRP debe servir de enlace entre la fabricación y el ensamblaje, así como entre el ensamblaje y la distribución.

El programa maestro sirve, como antes, para vincular el ensamblaje y la distribución, pero un sistema de control de taller de fabricación es el enlace entre la fabricación y el ensamblaje. El sistema de control del taller lo logra traduciendo el cronograma maestro, mediante el MRP, en prioridades que se pueden utilizar para determinar qué piezas se trabajarán en un centro de trabajo en particular. En algunas empresas, la «planificación de los requisitos de capacidad» es un segundo eslabón entre la fabricación y el ensamblaje. Esta es una técnica que puede proyectar las cargas del taller de fabricación a partir del cronograma maestro y también puede ayudar a determinar los requisitos de mano de obra, las necesidades de subcontratación o las necesidades de equipo.

En las operaciones de fabricación y ensamblaje, el MRP y los sistemas asociados permiten a la empresa mantener la separación entre dos tipos diferentes de procesos, pero también permiten a la empresa sustituir la información actual y oportuna de una fuente centralizada por grandes inventarios dentro de la organización.

¿Vale la pena el MRP?

Lamentablemente, determinar el valor del MRP no es fácil, porque la respuesta depende del punto de partida. Por un lado, las ventajas del sistema dependen del funcionamiento de su sistema de control de producción actual. Los costes dependen de la fase de desarrollo de su sistema de control de fabricación actual, así como de las habilidades y actitudes de las personas de su organización.

Para ilustrar, un$ Una empresa de fabricación o ensamblaje de 5 millones de personas implementó un sencillo sistema MRP en seis meses con un ordenador pequeño, los esfuerzos a tiempo parcial del superintendente de la fábrica y un (el único) analista de sistemas de procesamiento de datos. Otra empresa, que tiene ventas superiores a$ 20 millones y que fabrica y ensambla productos de complejidad similar, acaba de cosechar las ventajas de un sistema de control de producción integrado basado en el MRP tras cinco años de esfuerzos evolutivos de parar y arrancar en el MRP y los sistemas asociados, un ordenador nuevo y más grande y un gran número de soporte para el procesamiento de datos.

¿La cuestión es que las empresas más pequeñas o los departamentos de fabricación más pequeños pueden utilizar el MRP de forma más eficaz y eficiente que las más grandes? Creemos que no. Lo más probable es que la anomalía se deba a las diferencias entre el nivel de habilidades, la adecuación de los sistemas relacionados y el apoyo organizativo disponible en las dos empresas.

La primera empresa tenía dos personas cualificadas y dedicadas a diseñar e implementar el sistema; la segunda no, y tuvo que contratarlas desde fuera y desarrollarlas desde dentro. La primera empresa tenía un sistema de control e información de planta bastante bueno, aunque informal; la segunda tuvo que desarrollar un sistema de este tipo desde cero. La primera empresa se benefició de las buenas relaciones entre los capataces, los trabajadores, los ingenieros y el personal de marketing; la segunda no consultó a estas personas en el diseño original del sistema, tuvo problemas organizativos al implementarlo y tuvo que empezar con un amplio programa de formación y ventas. La primera empresa tenía listas de materiales precisas y el compromiso y los mecanismos organizativos para mantenerlas actualizadas; la segunda tuvo que elaborar las facturas y convencer a la gente de que llevar registros precisos era una parte importante de su trabajo.

Expectativas realistas

Está claro que estas empresas empezaron con diferentes conjuntos de habilidades, sistemas de apoyo y niveles de compromiso organizacional. Y con la misma claridad, lo que era esencialmente un trabajo de rutina para uno era un gran esfuerzo a largo plazo para el otro. Sus experiencias muestran la necesidad de empezar con un conjunto de expectativas realistas sobre lo que se necesitará y el tiempo que se tardará en implementar un sistema de este tipo.

¿Qué resultados puede esperar? Por un lado, si su sistema de control de producción actual se traduce en inventarios extremadamente altos o un rendimiento de entrega deficiente, es probable que el resultado neto de una instalación de MRP sea muy gratificante. Por ejemplo, una empresa registró un 12% reducción de los inventarios terminados, reducción del inventario de trabajo en proceso del 30%%, y un 35% aumento de su número de entregas puntuales. Pero esta empresa tuvo algunos problemas graves desde el principio.

Por otro lado, si los estándares internos y del sector indican que su rendimiento es bueno, es posible que los resultados de un sistema MRP no sean tan espectaculares. Pero la falta de resultados dramáticos puede ser engañosa en sí misma. Por ejemplo, una gran empresa adoptó el MRP durante un período de crecimiento explosivo de las ventas que se tradujo en presiones sobre su capacidad. A pesar de que sus inventarios no bajaron (de hecho, aumentaron), su rotación se mantuvo aproximadamente al mismo nivel. Es poco probable que el antiguo sistema de control de producción de esta empresa hubiera resistido estas presiones.

El interés que ha despertado el concepto MRP es indicativo de lo prometedor que ofrece este tipo de sistema de control. Sin embargo, la realización de su potencial para su organización depende del análisis de la forma en que debe centrarse. Además, dado que la implementación de un sistema de este tipo puede incluir problemas que contradicen la sencillez de su lógica subyacente, es esencial que la dirección formule expectativas realistas sobre los costes y beneficios asociados.

1. Véase Joseph Orlicky, Planificación de los requisitos de materiales. La nueva forma de vida en la gestión de la producción y el inventario (Nueva York: McGraw-Hill, 1975), para una exposición de la demanda dependiente frente a la independiente.