Pórtese bien

Como muchos entrenadores ejecutivos, Marshall Goldsmith ayuda a los empresarios con problemas de comportamiento. Sin embargo, a diferencia de la mayoría, recientemente apareció en el Neoyorquino y lo clasificó entre los diez mejores educadores ejecutivos por el Wall Street Journal. Goldsmith ha trabajado con más de 50 directores ejecutivos para afinar sus estilos. Licenciado en matemáticas, negocios y comportamiento organizacional y 25 años de experiencia, tiene las credenciales de un consultor de élite. Pero su enfoque es informal y con los pies en la tierra, incluso un poco excéntrico. Y el mensaje de Goldsmith a los ejecutivos es que si realmente quieren cambiar, dejen atrás su pasado. Los siguientes son extractos, editados para mayor claridad, de la reciente conversación de Goldsmith con Gardiner Morse de HBR.

¿Cuál es el problema de comportamiento más común que ha encontrado en los ejecutivos con los que ha trabajado?

Una obsesión por ganar, y no se trata solo de los directores ejecutivos. Es común en la mayoría de las personas de gran éxito, incluido yo. Cuando el tema es importante, naturalmente todos queremos ganar. Pero si es trivial, todavía queremos ganar. Incluso si no vale la pena nuestro tiempo o es una desventaja para nosotros, a menudo intentamos ganar de todos modos.

¿Qué tiene de malo ganar?

He aquí un ejemplo que uso con los clientes: quiere ir a cenar al restaurante X. Su cónyuge quiere ir a cenar al restaurante Y. Tiene un acalorado debate. Va al restaurante Y, aunque no es su elección. La comida es mala; el servicio es pésimo. Bien, tiene dos opciones. Opción A: Critique la comida y dígale a su cónyuge lo equivocado que estaba y cómo se podría haber evitado esta debacle si lo hubiera escuchado. Opción B: Cállese, coma la comida e intente pasar una buena noche.

Qué hacer 75% ¿de mis clientes ejecutivos dicen que lo harían en esta situación? Critique la comida. ¿Qué están de acuerdo en que deben hacer? Cállese. Si hacen un análisis de costo-beneficio, se dan cuenta de que su matrimonio es más importante que ganar la discusión. Así que les digo a mis clientes: «Antes de entrar en conflicto, respire hondo y pregúntese: ‘¿Vale la pena? ¿Qué tengo que ganar al ganar? ¿Qué tengo que perder? ‘»

Un problema relacionado es lo que yo llamo añadir demasiado valor. Imagine que es el CEO. Se le ocurre una idea que le parece muy buena, pero en lugar de simplemente decir: «¡Buena idea!» su tendencia, porque tiene que ganar, es decir: «Buena idea, pero hágalo así». Bueno, puede que haya mejorado la calidad de mi idea en 5%, pero ha reducido mi compromiso de ejecutarlo en un 30%% porque me quitó la propiedad. Cuanto más arriba suba en los escalafones corporativos, más necesitará hacer que otras personas ganen y no que se trate de ganarse a sí mismo. Uno de mis clientes, que ahora es CEO de una gran empresa, dijo que, una vez que se acostumbró a tomarse un respiro antes de hablar, se dio cuenta de que aproximadamente la mitad de lo que iba a decir no valía la pena decirlo. A pesar de que pensaba que tenía razón, se dio cuenta de que tenía más que ganar si no ganaba.

¿Qué debe preguntar primero un ejecutivo al evaluar a un entrenador?

Eso es fácil. «¿En qué se especializa? ¿Qué es lo que mejor le da?» He ido a muchas conferencias en mi campo y a menudo oigo: «Un gran entrenador hace esto y un gran entrenador hace aquello», como si hubiera un entrenador genérico perfecto para todas las situaciones. No me lo creo. El coaching ejecutivo es un campo muy primitivo. Demasiados entrenadores dirán que pueden abordar cualquier problema que tenga cuando en realidad no tienen por qué intentar solucionar problemas de los que no saben nada. Los buenos entrenadores se especializan. Algunos se centran en la planificación profesional, otros en la organización y la gestión del tiempo, otros en las transiciones o la estrategia. Busque el entrenador adecuado para el problema específico.

¿Cuál es el mayor error que puede cometer el cliente ejecutivo al trabajar con un entrenador?

Hay dos. La primera, como he dicho, es coger el autobús equivocado. La segunda es esperar que sea responsabilidad del entrenador hacer que cambie. No es el trabajo del entrenador. Es suyo. Demasiada gente piensa que un «entrenador famoso» resolverá sus problemas. Eso es como pensar que se pondrá en forma si tiene el mejor entrenador personal del mundo. Un buen entrenador le ayudará, obviamente, pero al final la única manera de ponerse en forma es haciendo ejercicio. Creo que fue Arnold Schwarzenegger quien dijo: «Nadie tiene músculos al verme levantar pesas».

Tiene un historial de ayudar a los ejecutivos a cambiar. ¿Qué hace que es diferente?

Una cosa clave es que la verdad es que no me hago pasar por «el entrenador como experto». Soy mucho más «el entrenador como facilitador». La mayoría de lo que mis clientes aprenden sobre sí mismos no lo aprenden de mí. Aprenden de sus amigos, colegas y familiares. Todos los que lo rodean pueden ayudarlo a cambiar su comportamiento y pueden ayudarlo más que un entrenador ejecutivo. Digamos que quiere escuchar mejor. Bueno, en lugar de que un entrenador le explique cómo ser un gran oyente, lo que tiene que hacer es preguntar a las personas que lo rodean: «¿De qué maneras puedo escucharlo mejor?» Le darán ideas específicas y concretas relacionadas con ellos (la forma en que lo perciben como oyente), no las ideas genéricas que daría un entrenador. A pesar de que no son expertos en el tema de la escucha, en realidad saben más sobre cómo escucha, o no, que usted, o ciertamente, que un entrenador.

Lo que suelo enseñar a la gente es que el verdadero entrenador no soy yo, son las personas que lo rodean. Si quiere tener una mejor relación con sus clientes, ¿quién tiene que ser su entrenador? Sus clientes. Si quiere tener una mejor relación con sus compañeros de trabajo, ¿quién tiene que ser el entrenador? Sus compañeros de trabajo.

¿Sus clientes cambian de verdad?

El resultado que mido es la percepción del cambio. ¿Cómo creen los colegas de mi cliente que le va? Es mucho más difícil cambiar la percepción de las personas sobre el comportamiento de una persona que cambiar realmente el comportamiento de esa persona. Esto se debe a que tendemos a percibir a las personas de manera coherente con nuestras ideas preexistentes sobre ellas, no con su comportamiento actual.

Supongamos que el problema de comportamiento que quiere solucionar es que hace demasiados comentarios destructivos. Escenario A: Ingenuamente, podría suponer que la manera de solucionarlo es decirle a la gente que va a cambiar y que va a dejar de hacer comentarios destructivos. Pero la reacción será el escepticismo. Nadie cree que vaya a cambiar. Y si comete un error seis meses después (llama a un tío de finanzas contador de frijoles incompetente), confirmará la percepción que sus colegas tienen de usted.

Escenario B: Le dice a la gente que va a cambiar, deja de hacer comentarios destructivos y hace un seguimiento. Después de dos meses, pregunta a sus colegas: «¿Cómo me va para no hacer comentarios destructivos?» Y dirán: «Caramba, creo que no he oído ninguno». Su escepticismo baja un poco. Llega a los cuatro meses y luego a los seis meses. Cada vez, confirman que está mejor. No solo ha cambiado su comportamiento, sino que lo más importante es que su percepción de su comportamiento ha cambiado. Así que ahora, si se equivoca con el tío de las finanzas, es probable que sus colegas lo vean como un lapso temporal, una caída momentánea del vagón, y le darán el beneficio de la duda siempre y cuando no lo vuelva a hacer.

Su enfoque consiste simplemente en centrarse en un problema de conducta y cambiarlo, sin evaluar su causa. Algunos críticos dirían que es un enfoque defectuoso, incluso peligroso, porque ignora las posibles bases psicológicas profundas del comportamiento.

No estoy de acuerdo con eso. No cabe duda de que la terapia es valiosa para algunos tipos de problemas, pero por lo general no es relevante para los problemas de comportamiento con los que trabajo. Prácticamente todas las personas a las que entreno tienen razones que «no son su culpa» y que hacen que se comporten como lo hacen. Simplemente les digo: «Olvídate de eso. Céntrese en lo que puede cambiar, no en lo que no puede». Cuando tiene más de 50 años, culpar a mamá y a papá es débil. ¿Se imagina a un CEO sentado con la gente y diciendo: «Sabe, hago demasiados comentarios destructivos y analizo por qué. Es por mi padre». Olvídalo. El mensaje es que es un adulto. Crece. Asuma la responsabilidad por su comportamiento.