Convertirse en líder no es como mejorar su swing de golf

(Nota del editor: Este post forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones que generen estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema en junio de 2010, organizado por HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: el desarrollo del liderazgo.)

¿Por qué tanta gente se dedica al golf? Porque podemos practicar y jugar solos, y porque nos da una buena forma de conocernos a nosotros mismos y compararnos con los demás, nuestro hándicap. Del mismo modo, nuestros cursos y libros más vendidos animan a las personas a evaluar y cultivar sus habilidades de liderazgo de forma espléndida de forma aislada; una vez que se descubre su auténtico liderazgo, se convierte en una característica estática y duradera del individuo, una etiqueta que nos ponemos como si compartiéramos nuestro Myers Briggs perfil.

Si cree la idea de que el liderazgo no es un conjunto de atributos y habilidades que poseemos o adquirimos, sino más bien una relación que se desarrolla entre quienes aspiran a liderar y quienes eligen seguir, entonces aprender a liderar reflexionando sobre nuestras fortalezas, debilidades, preferencias y experiencias individuales es un montón de tonterías. Aprendemos a liderar en las relaciones, pasando a formar parte de una comunidad y una red de líderes. Sin embargo, lo que predicamos es muy diferente. Pensemos en varias escuelas de pensamiento populares:

• Liderazgo situacional, concebida originalmente como el antídoto contra las teorías del liderazgo de los grandes hombres. La escuela situacional nos dio la idea de «apto»: persona a situación y líder a seguidor. La versión original decía que la situación convierte al líder. La versión más simple que conservamos dice algo completamente diferente, que los buenos líderes eligen entre los estilos de liderazgo o cambian las estrategias de su repertorio el que mejor se adapta a su situación actual, al igual que un golfista elige entre los distintos palos de su bolsa el que mejor se adapta a la ubicación de la pelota. El repertorio de «cambios» de liderazgo es nuestro: es nuestro, lo llevamos de un campo de golf a otro. Los clubes no cambian con los entrenamientos.
• Descubra sus puntos fuertes — otro gran ejemplo de un enfoque unilateral y estático en los atributos personales que convierte a las personas en líderes eficaces. Según esta teoría, podemos clasificarnos según una serie de temas y grupos de temas que describen nuestros puntos fuertes; una vez identificados, nos ayudan a tomar decisiones sobre la situación que mejor se adapta a nosotros. Nuestro juego de golf es tal que jugamos mejor en ciertos tipos de campos de golf y nos va mejor cuando jugamos al golf en esos entornos que en aquellos que no aprovechan nuestros puntos fuertes.
• Práctica. De Malcolm Gladwell’s Valores atípicos a la de Geoff Colvin El talento está sobrevalorado aprendemos sobre la regla mágica de 10 000 horas. Nos han dicho que Bill Gates se convirtió en un genio de los ordenadores porque tenía acceso a uno de los primeros ordenadores y era capaz de cronometrar el número requerido de horas. Invertir las horas, no el talento innato, convierte al líder. Como los golfistas expertos, los líderes más exitosos practican mientras actúan según un régimen adaptado a sus aspiraciones, motivaciones y estilos de aprendizaje individuales.

¿Qué le pasa a esta imagen? Nuestro impresionante arsenal de instrumentos psicológicos estandarizados, autodefiniciones abstractas y metáforas para liderar y aprender nos distancian en lugar de conectarnos con el contexto social que define nuestra identidad como líderes y nos permite cambiar realmente con el tiempo y la situación, no porque tengamos la herramienta adecuada o la «fuerza» reforzada, sino porque la situación nos ha cambiado.

Si aprender a liderar no es como mejorar su swing de golf, ¿cómo es y qué debemos hacer? Mi investigación sobre cómo los directivos eficaces hacen la transición a puestos de liderazgo más y más amplios demuestra que convertirse en líder consiste en aprender y crecer de fuera hacia dentro, agarrándose a las cuerdas en nuestro contexto social y no mirándonos el ombligo que solo nos atrapa cada vez más en identidades exitosas pero anticuadas. Las experiencias de las personas que escaparon de las trampas sugieren los cuatro factores siguientes, intrínsecamente sociales:

• Motivar la transición al liderazgo. Cuando se nos pide que hagamos cosas que no son naturales, nos preguntamos implícitamente: «¿Soy el tipo de persona que se comporta de esta manera?» «¿Quiero ser ese tipo de persona?». Cuando la identificación de los directivos se basa en grupos funcionales o comunidades de expertos, las respuestas son negativas en lo que respecta al liderazgo y, por lo tanto, no sorprende que no mantengan la ardua práctica que se necesita para desarrollarse como líderes. Por otro lado, cuando se identifican con líderes reconocidos, aprender a liderar está motivado por el deseo de convertirse en miembro de un grupo valioso.
• Haga que las «competencias» cobren vida. Una de las cosas difíciles de aprender a liderar es distinguir entre «qué» (conocimiento del contenido) y «cómo» (procesar el conocimiento). Puede que sepamos, por ejemplo, que «detectar tendencias externas» es una competencia fundamental para forjar una dirección estratégica, y puede que también queramos parecernos más a los líderes que conocemos que son muy buenos en eso. Pero, ¿cómo se aprende realmente a elaborar estrategias? En un ciclo de aprendizaje exitoso, los modelos a seguir, los grupos de pares y las comunidades de práctica motivan el cambio al cambiar nuestro punto de referencia sobre lo que es deseable y posible y, una vez motivados, proporcionan conocimientos tácitos sobre cómo hacerlo.
• Experimente de fuera hacia dentro. Muchos aspirantes a líderes luchan por ampliar su liderazgo dentro de su organización y funciones actuales. Atrapados entre las presiones de entrega y las visiones anticuadas de sus capacidades, encuentran más rápida o fácilmente puestos fuera de la organización que les permitan liderar. Sus nuevas actividades, en las organizaciones profesionales, los clubes, el asesoramiento informal, etc., crean identidades externas que, finalmente, internalizan.
• Cree redes y apoyo externos para mantener el cambio. A menudo es difícil obtener el apoyo de antiguos mentores, jefes o colegas de confianza para el cambio. Puede que tengan buenas intenciones, pero mantienen lo que podemos y debemos hacer que se basa en el pasado y no en el futuro. Las personas y los grupos, al margen de nuestras redes actuales, nos ayudan a avanzar en nuevas direcciones y, al mismo tiempo, proporcionan la base segura en la que el cambio puede afianzarse, una de las razones por las que los métodos de aprendizaje, como el entrenamiento entre pares, son tan poderosos.

Si piensa en las transiciones por las que ha superado con éxito o en las experiencias que han puesto a prueba su liderazgo, ¿en qué medida estas cuerdas sociales han ayudado o perjudicado su progreso? Por favor, comparta sus historias.

Herminia Ibarra es la profesora de Liderazgo y Aprendizaje presidida por la Cora, profesora de Comportamiento Organizacional y directora del cuerpo docente de la Iniciativa de Liderazgo del INSEAD.

(Nota del editor: Este post forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones que generen estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: el desarrollo del liderazgo.)