Conviértase en un mejor oyente tomando notas

La dinámica del equipo puede hacer que una reunión triunfe o fracase. ¿Ha estado alguna vez en una reunión en la que las personas se interrumpen, presentan nuevas ideas cuando deberían basarse en la conversación y repiten el punto de vista de otra persona solo para que lo escuchen? Estos problemas de comunicación hacen perder tiempo y energía y, por lo general, llevan a más reuniones para corregir malentendidos, reiterar las decisiones o calmar los sentimientos heridos y las tensiones entre oficinas.

Pero hay una cosa que puede hacer que puede marcar una diferencia significativa para mejorar la calidad del tiempo lo que gasta en reuniones: Escuche. Al mejorar la forma en que escucha y entiende a los demás en las reuniones, puede hacer que ese tiempo sea más productivo al reducir la repetición y los malentendidos.

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Reuniones

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Si el simple hecho de escuchar puede resolver tantos problemas, ¿por qué es tan difícil de practicar? Una de las razones es que escuchamos para interrumpir con nuestras ideas o refutaciones. Escuchamos para poder adoptar nuestra perspectiva. O nos preocupa que olvidemos lo que queremos decir si escuchamos durante demasiado tiempo. Nos centramos en nuestra propia comunicación, más que en escuchar para entender a los demás.

Gracias a mi trabajo con los equipos ejecutivos, he desarrollado una técnica sencilla que puede ayudar a cualquiera a escuchar de forma más eficaz en las reuniones. Yo lo llamo Margin Notes. Puede que ya tome notas durante las reuniones, pero a menos que las utilice con prudencia para entender a los demás y planificar su respuesta, puede que siga cayendo en la misma trampa de hablar antes de pensar. Margin Notes le permite pensar, procesar la información, establecer conexiones entre los puntos de discusión y hacer preguntas eficaces en lugar de decir lo primero que se le ocurre.

Así es como funciona:

• Establezca su página con un margen amplio y tome notas cuando alguien más esté hablando. En el cuerpo principal de sus notas, capture solo lo que dice la otra persona. No tienen que ser textuales, basta con anotar los puntos clave. Puede citar con precisión a las personas más adelante.
• Al margen, anote sus ideas, juicios, refutaciones y preguntas para cada uno de los puntos que ha apuntado. Al marcarlos a un lado, separa sus propias ideas de las que dicen los demás. Le permite dejar de lado (literalmente) su propia voz y le da espacio para escuchar a los demás. Por ejemplo, cuando su jefe describa con entusiasmo una idea tras otra para el lanzamiento de un producto, puede que anote en el margen: «Pregunte por el presupuesto» o «Recuerde la nota del CEO».
• Cuando hable, solo saque los elementos de sus notas de margen que no se hayan abordado aún y que sean de máxima prioridad, y táchelos sobre la marcha. Si no puede plantear algunos temas durante la reunión y los temas son importantes para usted, etiquételos para hacer un seguimiento.

Por ejemplo, Ari es el jefe de gabinete de Brenda, la directora ejecutiva de una organización científica de 200 personas que tenía dificultades. Su principal fuente de financiación había sido favorecer a su competidor, y algunas personas clave se fueron para crear sus propias empresas. La tensión era alta y algunos de los miembros restantes del equipo estaban intentando superar a los demás en las conversaciones. Otros estaban desesperados por tomar cualquier medida lo antes posible. Los consiguientes problemas de comunicación, las decisiones de alto riesgo y el pánico provocaron conflictos y reuniones improductivas.

Brenda reunió a sus subordinados directos para hablar sobre cómo podrían redoblar sus esfuerzos ante la disminución de los recursos. Ari tomó estos billetes siguiendo el modelo de notas con margen:

Ari evaluó sus notas sobre los márgenes y centró sus preguntas durante la reunión en los temas más importantes que había apuntado: ¿Cuáles son los criterios de decisión para los recortes presupuestarios? ¿Deberían distribuirse los recortes entre los proyectos, en lugar de recortarlos en su totalidad? Esperó hasta el final de la reunión para preguntar también por los recortes en la infraestructura y el marketing.

Luego, en un cara a cara con Brenda, Ari abordó algunas de sus otras preocupaciones: «Somos una cultura impulsada por la acción. ¿Tenemos que ir más despacio? ¿Perdemos posibilidades si no cuestionamos las suposiciones?» También señaló: «El equipo no lo cuestiona, simplemente se pone en acción. ¿Nos basamos demasiado solo en su juicio? ¿Deberían transmitirse algunas de estas decisiones a otros miembros del equipo?» Por último, Ari observó: «Me preocupa que no estemos fomentando una cultura de conflictos saludables. Jennifer parece nerviosa cada vez que Josh y John discuten y tiende a recurrir a sus consejos». También hubo varios puntos que Ari decidió no plantear porque tenían poca prioridad en este momento. Marcó estos comentarios para que, si seguían siendo un problema, pudiera plantearlos más adelante.

Las notas de margen de Ari le permitieron tomar una decisión ponderada sobre cómo guiar la conversación de manera más estratégica hacia los resultados empresariales, en lugar de impulsar aún más la competencia entre John y Josh. Entonces ayudó a Brenda al reflejar parte de la dinámica que observó en otra reunión. Esto permitió a Brenda abordar el orden del día de la próxima reunión con más cuidado y ajustar su propio comportamiento. Basándose en los comentarios de Ari sobre la cultura del equipo, en su próximo retiro de liderazgo, Brenda facilitó un debate sobre sus normas culturales implícitas. En conjunto, hicieron una lluvia de ideas sobre cambios para convertirse en un equipo que funcionara mejor en estos tiempos de escasez.

Al tomar estas notas, no se limite a escribir los hechos de la discusión. Estas son algunas cosas que debe tener en cuenta al tomar notas de margen para que pueda escuchar mejor:

• Escriba los temas de sus notas principales. Cuando escucha varios temas, ¿qué es un tema en común? ¿Qué relación tienen entre sí? ¿Cuál es la historia más importante que cuentan? Para Ari, su observación sobre la cultura era uno de esos temas.
• Capture las preguntas y márquelas para hacerlas en el momento adecuado. Ari dejó de hacer la pregunta sobre los recortes en la infraestructura y el marketing, además de los proyectos, hasta el final de la reunión para no desviar la atención de las difíciles concesiones que había que hacer primero con los proyectos. También llevó parte de la dinámica personal a un encuentro privado con Brenda, en lugar de criticar abiertamente a otros miembros del equipo en la reunión. Esto le ayudó a evitar denunciar o avergonzar a sus colegas y, al mismo tiempo, le dio a Brenda la oportunidad de crear las condiciones para una mejor comunicación en futuras reuniones.
• Pruebe las suposiciones. Cuando alguien haga una declaración general por primera vez en una reunión, examínela desde todos los ángulos antes de considerar la acción. Ari consideró varias suposiciones sobre la forma en que podrían aplicarse los recortes presupuestarios y sobre si había formas de ampliar los fondos en lugar de simplemente recortar el presupuesto.
• Preste atención a lo que no se dice. Hay datos abundantes tanto en lo que no se dice como en lo que se dice de forma no verbal. En el caso de Ari, se dio cuenta de que nadie hacía preguntas ni cuestionaba las suposiciones; inmediatamente se pusieron a discutir proyectos específicos y a aplicar el recorte presupuestario. Es más, observó algunos comportamientos no verbales. Cuando John y Josh hablaron de sus proyectos, solo hicieron contacto visual con Brenda y nunca se miraron ni a otros miembros del equipo. Hizo que Ari se preguntara si John y Josh estaban compitiendo para presionar a Brenda para que considerara los méritos de sus proyectos antes que los de otros. Decidió plantear esta preocupación a Brenda por separado para que pudiera analizar más a fondo estos proyectos.
• Sea exigente con lo que, en última instancia, comparte. No tiene que compartir todo, desde sus notas de margen, especialmente en una reunión. Ari se limitó a hacer tres preguntas que cambiaron el tono de la sesión. Más tarde, habló en privado con Brenda sobre algunas de sus otras inquietudes y señaló algunos puntos que podían esperar hasta que se hubieran completado los puntos de alta prioridad.

Capturar las palabras de los demás le ayuda a rastrear lo que dicen y, al escribir lo que piensa al lado de cada punto, puede asegurarse de que no olvidará los seguimientos importantes mientras sigue asimilando la conversación. Permitirse escuchar con más atención las reuniones le da la oportunidad de unir puntos, presentar sus ideas de manera más convincente y hacer más trabajo real en las reuniones.