Vencer a Microsoft en su propio juego

High Stakes, No Prisoners: una historia de ganadores sobre codicia y gloria en la guerra de Internet

Charles H. Ferguson

Times Books, 1999

En 1993, Charles Ferguson, un politólogo formado en el MIT y consultor de la industria de la alta tecnología, tuvo la brillante idea de crear una herramienta de software para crear sistemas de información en línea. La herramienta, que más tarde se denominó FrontPage, se diseñó para que fuera fácil de usar para que los no programadores que proporcionaban contenido en línea pudieran utilizarla, pero lo suficientemente sofisticada como para ofrecer flexibilidad a la hora de estructurar y presentar esa información. Ferguson invirtió los ahorros de toda su vida en su nueva empresa, Vermeer Technologies, formó un excelente equipo de programación con su socio, Randy Forgaard, y recaudó capital riesgo para mantener la empresa en marcha. Se dedicó a la empresa con una mezcla de monomanía y paranoia. Cuando se lanzó a finales de 1995, FrontPage era mucho más avanzado que productos similares de la competencia, incluida Microsoft, que compró Vermeer poco después por$ 130 millones.

Ferguson y su empresa fueron pioneros en una forma importante de interactuar con Internet. Gracias a la idea de Ferguson, porque la respaldó hasta el cuello y porque otros vieron lo que hacía y lo imitaron, el público obtuvo herramientas de creación fáciles de usar para sitios web mucho antes de lo que lo habría hecho de otra manera. Todos somos un poco más ricos y, como Ferguson se las ha arreglado para hacerse con una pequeña parte de esta nueva riqueza para él y sus colegas, ahora son bastante más ricos.

Como parte del acuerdo con FrontPage, Microsoft compró Ferguson Silence durante dos años. Ese período ha terminado y Ferguson ofrece ahora a la sociedad un tipo de producto diferente: un relato detallado y extraordinariamente honesto de sus experiencias en el mundo de las empresas emergentes de alta tecnología. Ferguson da nombres y lanza una gran cantidad de críticas, muchas de ellas dirigidas a sí mismo. Pero los lectores que superen lo sucio disfrutarán de un estudio de caso multifacético sobre cómo competir en la industria del software. La narración de Ferguson solo pierde el blanco cuando sostiene que la estrategia de Microsoft de hacerse con el control propietario de los estándares del software es la única opción disponible. Hay un enfoque diferente, el software no propietario y de «código abierto», que también vale la pena tener en cuenta.

Los muchos sombreros de un emprendedor

La historia de Vermeer es, de hecho, el primero de los tres hilos principales que recorren este libro. La segunda es un relato sobre el auge de Internet y los consiguientes dilemas de las estrategias corporativas de alta tecnología, escrito por Ferguson en su papel de analista de negocios. La tercera es una evaluación relacionada con Microsoft y su poder cada vez más peligroso en la industria de la informática, escrita por Ferguson, el analista de políticas, que se siente un poco culpable por haber sacado provecho de la influencia de Microsoft y por haberla aumentado.

También se plantean, discuten brevemente y, luego, se abandonan otros temas, que van desde la ley de privacidad hasta la teoría de la productividad. Uno de los puntos más interesantes que hace Ferguson es que el sector privado no podría haber generado las bases de la alta tecnología actual; la investigación solo podría provenir del gobierno y las universidades a las que apoyó. Este es un libro rico en apuntes.

Ninguno de los hilos principales de Hay mucho en juego, no hay presos es el mejor tratamiento de su clase. Para obtener una visión empresarial entretenida e informativa de los negocios en la era de los ordenadores, pruebe Andy Grove Solo los paranoicos sobreviven, que ofrece una descripción más matizada de la industria de la alta tecnología. El seudónimo de Robert X. Cringely Imperios accidentales hace un mejor trabajo al situar los avances que crearon la industria informática actual en su perspectiva completa y adecuada. Si quiere información sobre los dilemas de las estrategias corporativas de alta tecnología, Carl Shapiro y Hal Varian Reglas de la información: estrategia competitiva en la era de la información ofrece un mejor análisis de las características que hacen que la competencia en la alta tecnología sea única e interesante. Y puede entender el punto de vista de Ferguson sobre Microsoft con mucho más detalle leyendo la Disco duro o de David Yoffie y Michael Cusumano Compitiendo en el tiempo de Internet.

En gran medida, Ferguson está limitado por el espacio; trata de meter tres libros en uno. También hay un problema con la narración. Ferguson ve el mundo en blanco y negro; no hay tonos de gris, no se tolera la ambigüedad, no tiene sentido que las cosas tengan un aspecto diferente desde diferentes puntos de vista. En su gran mérito, Ferguson reconoce, como pocos analistas son lo suficientemente adultos como para hacerlo, que ha estado muy seguro de algunos temas en el pasado, pero también muy equivocado. Pero este reconocimiento de los errores del pasado no le ayuda a ver la incertidumbre y la ambigüedad en el presente. En su opinión, las personas son genios o idiotas, las estrategias corporativas son brillantes o equivocadas, las organizaciones están sanas o están gravemente enfermas.

Ferguson reconoce que ha estado muy seguro de algunos temas en el pasado, pero también muy equivocado.

Lo que hace que valga la pena leer el libro es la multiplicidad de visiones de Ferguson; aporta las perspectivas tanto de un emprendedor agresivo como de un analista reflexivo. A principios de la década de 1990, Ferguson, el analista del sector, descubrió las ventajas del sistema de empresas emergentes de Silicon Valley y tuvo el coraje de lanzarse a su propia empresa después de que sus grandes clientes de consultoría le transmitieran la idea. Cuando Ferguson, el empresario, lanzó Vermeer, se vio fuertemente influenciado por Ferguson, la opinión del analista sobre cómo crear una posición consolidada en el mercado en la era de la información. Mientras tanto, Ferguson, las experiencias del emprendedor en el mundo de las empresas emergentes, educaron a Ferguson, el analista, en los puntos más sutiles de la obtención de capital y la entrada en una industria. Esas experiencias también ayudan a Ferguson, como analista de políticas gubernamentales, a analizar el desafío de Microsoft.

Los analistas y consultores del sector suelen entender poco lo difícil que es dirigir una empresa. Y los analistas de políticas normalmente no saben cómo funciona realmente el sector privado ni qué harán realmente las intervenciones del gobierno en el mercado. Ferguson, el empresario, tiene un conocimiento sólido de esos temas. Los emprendedores suelen tener dificultades para articular su visión intuitiva de la dinámica de la industria. Incluso cuando tienen éxito en los negocios, rara vez pueden explicar qué les llevó a seguir sus estrategias para crear una posición en el mercado. Ferguson puede y lo hace. La combinación da al libro una gran perspectiva y una credibilidad callejera que pocos libros sobre la economía de Internet poseen. Por ejemplo, cuando Ferguson nos dice que el personal de I+D del gobierno está «a años luz» de sus homólogos de la industria tanto en capacidad intelectual como en visión, su juicio no puede descartarse como una divagación de un académico que nunca ha lanzado un producto al mercado.

Poner su dinero donde está su boca

Ferguson comienza su relato sobre Vermeer describiendo cómo, en 1992, él y un colega consultor, Charles Morris, llegaron a la conclusión de que «el principal premio de la alta tecnología es el control propietario de un estándar industrial».1 Cuando IBM, por ejemplo, decidió simplemente licenciar la tecnología de Microsoft e Intel para sus nuevos ordenadores, sin darse cuenta dio a esas empresas la oportunidad de establecer sus propias tecnologías particulares como características básicas de este producto en rápido crecimiento. En poco tiempo, IBM pasó a ser uno de los muchos fabricantes de clones de Wintel con bajo margen, mientras que los dos creadores de estándares obtuvieron enormes beneficios.

Cuando a Ferguson se le ocurrió la idea de una herramienta de creación al año siguiente, no olvidó esa idea. Cuando Forgaard y él formaron su equipo de programación, no le dijo al equipo que diseñara un excelente programa de software para crear y mantener sitios web. Sus colegas y él también se aseguraron de escribir el código para que estableciera los estándares para la emergente industria de los sitios web. Vio ese camino como la única manera de ganar mucho dinero para la empresa, lo que en sí mismo era una tarea extremadamente difícil debido a la naturaleza de los mercados de software.

En la mayoría de las categorías de software, solo puede haber un producto rentable y fiable: el que tenga la mayor cuota de mercado. La producción de software implica enormes economías de escala, tanto desde el punto de vista de la producción (el software no cuesta casi nada de duplicarlo) como desde el punto de vista de la demanda (si sus colegas utilizan Microsoft Word, es probable que usted también lo haga). Como resultado, tener ni siquiera la segunda mayor cuota de mercado puede no ser suficiente para que una empresa recupere el coste de escribir el software.

Sin embargo, si el líder del mercado no logra innovar, su posición en las generaciones futuras de productos será sustituida por un rival más innovador. Sin embargo, al establecer los estándares para una categoría de productos, el líder puede aumentar los costes para los usuarios que quieren probar el producto de la competencia. Esto se debe a que una categoría de productos de software suele basarse o derivar en nuevas categorías que son complementarias al producto original. Ferguson sabía que para convertirse en un estándar del sector, la herramienta de creación de Vermeer tendría que interactuar con el software que gestiona el flujo de información en línea a través de los grandes ordenadores con servidores web. Los vendedores de software de servidor aún no se habían decidido por un estándar para la interfaz entre los servidores y los diseñadores de sitios web. Si Vermeer tuviera el éxito suficiente, podría inducir a la próxima generación de software de servidores a aceptar algunos estándares de Vermeer. Eso dificultaría que cualquier software de creación rival tuviera éxito, ya que tendría que derrocar no solo a Vermeer sino a la próxima generación de software de servidores. Suponiendo que Vermeer hiciera un trabajo razonable al actualizar su herramienta, los usuarios no podrían reemplazar a Vermeer en el futuro.

Con ese tipo de presión, no es de extrañar que el deseo de convertirse en el estándar acabe agotando a los vendedores. Los fabricantes de software como Vermeer se obsesionan con la rapidez de comercialización, el secreto (para evitar que la competencia reconozca cuál será su producto) y la cuota de mercado inicial. La necesidad de una cuota de mercado dominante también fomenta la expansión del software. Como lo percibió Ferguson: «No puede convertirse en el estándar de la industria a menos que su producto cubra todos los sectores principales del mercado». Forgaard y él incluso retrasaron el lanzamiento de FrontPage y complicaron el código del software para que ofreciera funciones web adicionales y funcionara mejor con los diferentes programas de servidor disponibles.

Cuando los desarrolladores ganen aceptación de sus estándares, pueden hacer que los usuarios se queden con su producto. Y eso es lo que el código de Vermeer estaba a punto de hacer. Por el contrario, Netscape no apreciaba la necesidad de fijar (o incluso identificar) a los clientes para su popular programa de navegación de Internet, afirma Ferguson en una sección particularmente mordaz del libro. Como resultado, Microsoft, como lo ha hecho en varias otras áreas de productos, finalmente desplazó el navegador de Netscape para ofrecer mejores funciones en las futuras generaciones de productos.

El código de FrontPage era tan impresionante que Vermeer apenas necesitó vender ningún software antes de que los grandes competidores llegaran. Incluso a una empresa como Microsoft, dispuesta a dedicar importantes recursos para ganar cuota de mercado, puede que le resulte difícil eliminar un estándar de propiedad bien establecido. En lugar de asignar un equipo de programadores para que inventara una herramienta que compitiera con FrontPage, Microsoft descubrió que era conveniente pagar una enorme prima para adquirir Vermeer directamente.

El código de FrontPage era tan impresionante que Vermeer apenas necesitó vender ningún software antes de que la competencia lo llamara.

Básicamente, Vermeer derrotó a Microsoft en su propio juego de bloqueo. Y sin ese agresivo código de software, admite Ferguson, Vermeer no habría tenido ninguna posibilidad. La start-up carecía ni siquiera de una operación de distribución mínimamente adecuada y solo vendió unos cientos de copias de FrontPage antes de la adquisición. Como describe Ferguson de manera colorida, las presiones y la paranoia de la situación eran tan grandes que apenas hablaba con sus capitalistas de riesgo y con su director ejecutivo recientemente contratado.

Formas de contener a Microsoft

La historia de Vermeer es interesante y entretenida, pero los aspirantes a emprendedores deberían tomar nota: estar bien informados sobre la financiación de las empresas emergentes y otros obstáculos puede que no ayude. Los capitalistas de riesgo todavía tienen el dinero y usted aún lo necesita. Como explica Ferguson, a un emprendedor le cuesta conseguir que los capitalistas de riesgo compitan entre sí porque los capitalistas de riesgo saben que van a necesitar la ayuda mutua en otros negocios, más importantes. Esta comodidad se ha visto ligeramente atenuada por el reciente crecimiento de nuevos fondos que buscan financiar empresas emergentes. Pero el desequilibrio energético básico se mantendrá mientras el número de posibles empresas emergentes crezca al menos con la misma rapidez.

Incluso el análisis seguro de Ferguson sobre el bloqueo de la propiedad, que también sirve de base para su análisis sobre la industria de la alta tecnología y Microsoft, puede tener sus límites. Es cierto que FrontPage ha aguantado bien desde su lanzamiento en 1995. De hecho, el software especial de Vermeer para interactuar con los servidores ha hecho que a los usuarios les resulte caro cambiarse a sus rivales. También parece que es difícil instalar las funciones del lado del servidor de FrontPage en cualquier máquina que no ejecute el Servidor de Información de Internet de Microsoft, por lo que los usuarios de FrontPage también pueden verse atrapados en otros programas de Microsoft.

De hecho, ese bloqueo, junto con los monopolios de Microsoft en las principales plataformas de software, hace que Ferguson, el analista de políticas, se preocupe de que la empresa extienda su dominio sobre las computadoras de escritorio a los mercados de software del mundo de Internet. Además de los recursos financieros y de programación que puede ofrecer a cualquier nuevo mercado de software, Microsoft puede utilizar su control sobre los productos relacionados para hacer que la competencia quiebre. Eso es lo que hizo cuando administró «cashectomías» al programa de bases de datos insignia de Borland y al navegador de Netscape. Al incluir una aplicación de base de datos en su suite Office y un navegador en Windows, Microsoft básicamente ofrecía estos productos de forma gratuita y reducía drásticamente los flujos de caja de sus rivales. Y cuando Microsoft se enfrenta a un estándar establecido, puede licenciar el estándar y, luego, añadir funciones avanzadas y patentadas para hacerse con el control, o comprar el estándar directamente, como hizo con Vermeer. Como resultado, Ferguson aconseja al gobierno de los Estados Unidos que divida Microsoft en dos empresas competidoras: una de sistemas operativos y otra de software de aplicaciones.

Sin embargo, quizás la visión de Ferguson sobre la arquitectura propietaria esté dejando de ser útil. Quizás lo que funcionó —gloriosamente, para Ferguson— en la década de 1990 no funcione dentro de diez años. En lectura Hay mucho en juego, no hay presos, nos llamó la atención el casi descuido por parte de Ferguson de una grave amenaza para el dominio de Microsoft. Al analizar Microsoft hoy, su principal obstáculo competitivo —al menos en el negocio de los sistemas operativos— no es Sun o Apple (lo que llama más la atención de Ferguson), sino el software de código abierto, en particular el sistema operativo «gratuito» Linux. El debate de Ferguson sobre el código abierto se limita a una página, en el que concluye que es poco probable que Linux tenga más que un nicho pequeño. No entiende cómo el software de código abierto puede «atraer los niveles de inversión e infraestructura necesarios para plantear un serio desafío» al Windows de Microsoft.

Que Ferguson descarte el movimiento del código abierto es notable, dada la deuda de Vermeer con él. La idea original de Ferguson para una herramienta en línea incluía, además de la herramienta de creación, el software para transferir e interactuar con la información enviada a través de las líneas telefónicas. Pronto descubrió que la World Wide Web de código abierto, que Tim Berners-Lee había desarrollado recientemente en el centro de investigación del CERN de Ginebra, ya proporcionaba el código subyacente para la transferencia de información. Y el programa Mosaic de código abierto, desarrollado por estudiantes del Centro Nacional de Supercomputación de Illinois, proporcionaba una interfaz básica. Netscape pronto sustituyó a Mosaic, pero los estándares web de Berners-Lee han podido resistirse a toda invasión de derechos de propiedad, incluido el lanzamiento por parte de Microsoft de la red patentada Microsoft. Como reconoció finalmente el CEO Bill Gates en 1995, Microsoft no respondió a los distribuidores y usuarios de información que se preguntaban por qué deberían usar MSN en lugar de simplemente configurar sus propios servidores web en Internet. Si bien Ferguson reconoce el gran logro de Berners-Lee para la humanidad, puede resultar revelador que diga que Berners-Lee le pareció «poco realista» cuando lo conoció, y que Ferguson critica al consorcio de la World Wide Web al que se unió Berners-Lee como un «grupo de estándares web bastante inútil y sin fines de lucro».

Como sostiene Ferguson, es poco probable que los voluntarios que desarrollan Linux hagan grandes inversiones en un producto que no les dé ningún beneficio financiero; tienen que conservar sus trabajos diarios. Pero el movimiento del código abierto tiene propiedades interesantes que nos sugieren que vale la pena tomárselo en serio. El movimiento ha desarrollado una serie de prácticas que, al menos, mejoran e incluso pueden superar el problema de los incentivos inadecuados.

Una es la forma ahora conocida en la que los autores de código abierto ganan estatus y participan en una especie de intercambio de regalos en línea. Como movimiento idealista, el código abierto se beneficia de las aportaciones de programadores voluntarios dedicados, incluso obsesionados, que están dispuestos a cooperar para evitar que las grandes empresas controlen el entorno informático.

Las propias experiencias de Ferguson sugieren otra ventaja, más importante, del software gratuito de código abierto: el software gratuito de código abierto puede atraer incluso a los desarrolladores de software con fines de lucro a ayudar. Cuando Vermeer desarrollaba FrontPage, tuvo que tomar decisiones importantes sobre la interfaz con el software de servidor. El software Apache de código abierto era (y sigue siendo) uno de los principales competidores en un mercado inestable para abastecer a los grandes servidores que gestionan las transferencias web. Deseosos de ganar dinero, Ferguson y sus desarrolladores no tenían interés en simplemente donar su software de creación al programa Apache existente, sino que querían el control propietario. Pero tampoco querían tomarse la molestia de desarrollar su propio software de servidor completo para FrontPage. Su solución acabó cumpliendo ambos objetivos: al desarrollar un software de extensión que hacía que Apache (y otros programas de servidor importantes) fueran compatibles con FrontPage, dieron un gran paso hacia el establecimiento de estándares propietarios. Pero Vermeer también hizo que Apache fuera competitivo en la siguiente etapa del desarrollo web, cuando los usuarios normales creaban sus propios sitios web.

Si Apache no hubiera sido de código abierto (si Netscape o Microsoft hubieran sido propietarios del mercado de servidores), Vermeer habría tenido que pensar detenidamente en añadir su propio servidor a FrontPage. Y FrontPage habría tenido más dificultades para establecer sus propios estándares de software de creación; habría sido susceptible a una cashectomía. Al confiar en el software de código abierto para gestionar la parte del servidor, Vermeer limitó su potencial alcista, pero protegió su flanco.

Desde la perspectiva del usuario, el código abierto ofrece, en el peor de los casos, una bendición desigual. Es cierto que los paquetes de software propietario tienden a adoptar nuevas funciones más rápido. Pero al parecer, la mayoría de los usuarios de software solo aprovechan un pequeño subconjunto de funciones nuevas, y la hinchazón que se añade apresuradamente hace que el software propietario sea propenso a bloquearse. El software gratuito, por el contrario, tiende a ser estable. Y los desarrolladores con fines de lucro pueden seguir interviniendo con complementos propietarios para los usuarios especializados que necesiten esas funciones.

De hecho, uno de los grandes puntos fuertes del movimiento del código abierto, aunque no siempre lo respaldan sus seguidores más acérrimos, es la medida en que crea oportunidades para productos y servicios complementarios impulsados por el mercado. Estos productos suelen ser mucho más difíciles de encontrar para el software propietario. Red Hat, por ejemplo, puede crear un negocio exitoso si proporciona software Linux fácil de instalar y soporte técnico de una manera que es prácticamente inconcebible para un proveedor de ayuda con Windows.

El código fuente abierto también crea oportunidades para productos y servicios de software complementarios impulsados por el mercado.

Y el software de código abierto ofrece importantes ventajas en materia de seguridad. En los mercados de software propietario, a los fabricantes les cuesta asegurarse de que solo los usuarios con licencias válidas ejecuten programas. Han surgido sistemas antipiratería sofisticados, pero a menudo se descontrolan y causan suficientes problemas como para que los usuarios legítimos prácticamente hayan desaparecido. Dado que el respeto de los usuarios por los derechos de autor tiende a disminuir considerablemente después del primer año aproximadamente de existencia de la aplicación, los desarrolladores con fines de lucro se empeñan en publicar actualizaciones menores y frecuentes que pueden resultar más problemáticas de lo que vale la pena instalarlas. Como el software gratuito es gratuito, los desarrolladores pueden publicar actualizaciones a un ritmo más respetuoso.

Los desarrolladores de código abierto también pueden trabajar en un entorno más cómodo, sin el secreto y la paranoia que afectan a las empresas con fines de lucro como Vermeer. Y como nadie puede controlar los estándares de código abierto, los proveedores complementarios tienen garantizado el acceso al software subyacente. El objetivo del código abierto es proporcionar una plataforma común (y de bajo coste) para que florezcan los productos de la competencia. Si la industria puede aprovechar estas energías para atacar con determinación a Microsoft, el tamaño del gigante podría reducirse sin la ayuda de una acción antimonopolio.

Los rasgos que convirtieron a Charles Ferguson en un empresario exitoso fortalecen y debilitan este libro. Ferguson, el analista, al proporcionar un marco para organizar la narración (y la estrategia de su empresa), da al fundador de Vermeer una voz mucho más inteligible de la que suelen tener los emprendedores. También produce una prosa clara y bien escrita. Pero la mente analítica de Ferguson lo lleva a confiar demasiado en todo. Su intolerancia por la ambigüedad y su negativa a admitir la incertidumbre de antemano y en retrospectiva convirtieron a Ferguson en un emprendedor agresivo y decidido. Esas características también hacen que su libro sea divertido de leer. Pero hacen que los lectores desconfíen de hasta qué punto deben confiar en sus conclusiones. ¿De verdad quiere que creamos, por ejemplo, que en 1995 nadie en todo el Departamento de Justicia entendía la alta tecnología y Microsoft?

Ferguson admite que su trayectoria como consultor y analista de políticas ha sido desigual. Ha demostrado tener visión de futuro en algunos temas, pero también pensó en un momento que las empresas emergentes de Silicon Valley no podían competir con las empresas establecidas, que Japón representaba una grave amenaza para las industrias estadounidenses de alta tecnología y que la contratación de Lou Gerstner por parte de IBM fue un desastre. ¿Su próximo libro, dentro de una década más o menos, comenzará con la admisión de que no se dio cuenta de que el código abierto había alcanzado un estado de madurez que socavó enormemente el valor del control propietario de los estándares del sector?

1. Charles H. Ferguson y Charles R. Morris, «Cómo la arquitectura gana las guerras tecnológicas», HBR, marzo-abril de 1993.