Supere las probabilidades en las empresas conjuntas transfronterizas

Está resultando ser un año lleno de acontecimientos para AirAsia, la aerolínea con sede en Kuala Lumpur que se ha convertido en la compañía de bajo coste más exitosa de Asia en los últimos tiempos. En los últimos 12 meses se derrumbó AirAsia Japan, una empresa conjunta que alguna vez fue prometedora entre AirAsia y la japonesa ANA, y el nacimiento de AirAsia India, una alianza entre la empresa y el Grupo Tata de la India.

La experiencia de AirAsia es instructiva. La historia de las empresas conjuntas está repleta de historias sobre el fracaso. Como ocurrió en AirAsia Japan, a los socios les suele resultar difícil conciliar sus puntos de vista sobre cómo deben gestionar una nueva empresa. Incluso si las visiones estratégicas se alinean, las diferencias culturales y la incapacidad de generar confianza a menudo arruinan las asociaciones.

Sin embargo, a pesar de las bajas probabilidades de éxito, la necesidad de crear empresas conjuntas sigue siendo fuerte. Esto se debe a que las normas gubernamentales dictan las empresas conjuntas (por ejemplo, en el sector de la automoción en China y la venta minorista multimarca en la India) o porque dos empresas creen que necesitan los puntos fuertes de la otra, como en el caso de AirAsia Japan. Por lo tanto, es importante que los líderes corporativos sean inteligentes a la hora de mejorar las probabilidades de éxito. Cinco directrices contemporáneas:

• Defina de forma restringida los estatutos de una empresa conjunta. Esto permite centrarse, reduce la complejidad y permite a las empresas colaborar con diferentes socios para cumplir sus objetivos. Cuando Honda entró en la India a principios de la década de 1990, la empresa japonesa estableció tres alianzas específicas: una con el Grupo Hero para motocicletas de gama baja, otra con Siel para los coches y una tercera con Siel para los generadores portátiles.
• Elija una pareja que represente un bajo riesgo de conflicto a largo plazo. Las probabilidades de separarse son altas si las ambiciones a largo plazo de los socios están en conflicto, y cada uno ve la empresa conjunta como un trampolín para aprender del otro antes de competir con ella. Varias empresas conjuntas en China, como la alianza entre General Motors y Shanghai Auto, se ven afectadas por esta tensión subyacente. AirAsia ha tomado una decisión inteligente al unirse al Grupo Tata; esa alianza tiene un alto contenido de complementariedades y un bajo nivel de conflictos.
• UN asigne los derechos de decisión en función del contexto y la lógica. Quién tiene la última palabra en las áreas funcionales, como la I+D, las operaciones y los recursos humanos, sí importa. Por ejemplo, en Japón, ANA cedió el control a AirAsia en lo que respecta a decisiones clave, como los niveles de servicio al cliente. Dadas las diferencias entre las expectativas del viajero japonés de bajo coste y las de sus homólogos del resto de Asia, puede que hubiera sido más inteligente que ANA hubiera mantenido la última palabra en esas decisiones.
• Invierta en exceso de manera consciente en fomentar el entendimiento y la confianza mutuos. Todas las empresas conjuntas son juegos con motivos mixtos; la creación de valor requiere cooperación, mientras que la captura de valor requiere centrarse en lo que es mejor para los accionistas. Como no es posible anticipar todas las contingencias e incluirlas en un contrato, es importante que los socios centren sus esfuerzos en cultivar la comprensión y la confianza mutuas. Centrarse excesiva o prematuramente en la captura de valores hará que se peleen por las migajas en lugar de esforzarse por agrandar el pastel.
• Póngase de acuerdo desde el principio en las condiciones que guiarán la ruptura. Como ocurrió en AirAsia Japan, todas las empresas conjuntas terminan eventualmente. La claridad inicial sobre cómo se desarrollará el final del juego a menudo tiene consecuencias positivas no deseadas. Ayudará a los socios a dedicar sus esfuerzos al motivo que los unió en primer lugar, a saber, a maximizar los beneficios sinérgicos de sus puntos fuertes complementarios.

Después de todo, las parejas de una relación suelen darse cuenta intuitivamente de cuándo terminarla. Lo que no saben es cómo hacer que una empresa conjunta funcione.