Sea usted mismo, pero con cuidado

Para evaluar cuándo y cuándo no compartir, tome esto evaluación interactiva.

«Autenticidad» es la nueva palabra de moda entre los líderes actuales. Se nos dice que debemos hacer todo lo posible por la oficina, entablar conversaciones francas y contar historias personales como una forma de ganarnos la confianza de nuestros colegas y mejorar el rendimiento del grupo. El auge de los lugares de trabajo colaborativos y los equipos dinámicos en los últimos años no ha hecho más que aumentar la demanda de «intimidad instantánea», y se supone que los directivos deben dar ejemplo.

Pero compartir honestamente las ideas, los sentimientos y las experiencias en el trabajo es un arma de doble filo: a pesar de sus posibles beneficios, la autorrevelación puede resultar contraproducente si se concibe apresuradamente, no es oportuno o es incompatible con las normas culturales u organizativas, lo que perjudica la reputación, aleja a los empleados, fomenta la desconfianza y dificulta el trabajo en equipo. Hacerlo bien requiere un toque hábil, para los líderes en cualquier etapa de sus carreras.

Pensemos en Mitch, el director de un departamento recién creado en una importante universidad de los Estados Unidos, que era responsable de negociar y mantener los vínculos con otras instituciones educativas y de investigación. Al intentar romper el hielo en su primera reunión con el decano de una universidad importante, mencionó lo entusiasmado que estaba por estar en la escuela del decano, porque quería ir a ella, pero lo rechazaron. En respuesta, recibió una mirada fría y la reunión terminó sin acuerdo. Mitch pensó que su comentario era amable y autocrítico; ahora se da cuenta de que probablemente eso le haya reducido su posición con el decano, quien puede haber pensado que estaba impugnando el proceso de admisión o buscando lástima. Mitch aprendió que esas revelaciones deben desplegarse hábilmente.

En nuestros años de estudio y consultoría sobre desarrollo del liderazgo, formación de equipos y habilidades de comunicación, nos hemos encontrado con cientos de casos como este. Basándonos en ellos y en más de cuatro décadas de investigación en psicología social y organizacional, ahora tenemos algunas lecciones que compartir. Aquí analizamos los errores más comunes que cometen los ejecutivos cuando intentan ser auténticos y ofrecemos un plan de cinco pasos para avanzar hacia una autorrevelación más eficaz.

Donde los líderes se equivocan

La autenticidad comienza con la autoconciencia: saber quién es usted (sus valores, emociones y competencias) y cómo lo perciben los demás. Solo entonces sabrá qué revelar y cuándo. Las buenas habilidades de comunicación también son clave para una autorrevelación eficaz; sus historias solo valen la pena si puede expresarlas bien. Por lo general, nos encontramos con tres tipos de ejecutivos cuya falta de conocimiento de sí mismos hace que sus revelaciones fracasen (líderes ajenos, torpes y libros abiertos) y dos tipos que fracasan porque no son buenos comunicadores: líderes inescrutables e ingenieros sociales. (Sin embargo, las personas suelen pertenecer a más de una categoría al menos algunas veces).

Líderes ajenos no tienen una visión realista de sí mismos y, por lo tanto, revelan información y opiniones de una manera que parece despistada o falsa. Tomemos como ejemplo a Lori, la directora de ventas y desarrollo empresarial de una empresa de software global. Se ve a sí misma como una directora inclusiva, participativa y orientada a los equipos, y le gusta contar historias sobre su época como funcionaria subalterna y lo mucho que valoraba tener voz en las decisiones. Pero sus subordinados consideran que es muy directiva y, por lo tanto, sus anécdotas consideran falsas. Como dice un empleado: «No me importa que tome todas las decisiones, pero no finja que me importa mi opinión».

Bumblers tienen una mejor idea de quiénes son, pero no de cómo se ven ante los demás. Incapaces de leer las señales sociales de sus colegas, incluidos el lenguaje corporal y las expresiones faciales, hacen revelaciones inapropiadas e inoportunas o se excluyen por completo de la construcción de relaciones. Este comportamiento es particularmente frecuente en situaciones transculturales, cuando las personas no están en sintonía con las diferentes normas sociales. Un ejemplo de ello es el de Roger, un socio de una consultora multinacional al que se le asignó ayudar a aumentar la cuota de mercado de la recién creada oficina de la firma en Asia y el Pacífico. Cuando se le pidió que entrenara a un equipo que había perdido recientemente una cuenta importante, decidió compartir una historia sobre la pérdida de su primer cliente. En los Estados Unidos, las anécdotas sobre sus propios errores siempre hacían que sus subordinados se sintieran mejor. Pero los colegas asiáticos de Roger estaban consternados de que su nuevo líder pusiera en riesgo su honor, reputación e influencia al admitir su debilidad.

Incapaces de leer las señales sociales de sus colegas, incluidos el lenguaje corporal y las expresiones faciales, los torpes hacen revelaciones inoportunas e inapropiadas.

No necesita salir de su país para Bumble. Tomemos como ejemplo a Anne, la directora general de una cafetería de una empresa internacional de tecnología. Extrovertida que se conoce bien a sí misma, comparte sus experiencias y percepciones libremente. Esto puede ser eficaz cuando habla con su personal, pero lo es menos con los forasteros. Por ejemplo, cuando un director de recursos humanos la felicitó recientemente por el catering que había coordinado para una ceremonia de entrega de premios interna, Anne le dio las gracias y continuó revelando que estaba preocupada porque la empresa había estado a punto de subcontratar su servicio de comidas. En lugar de aprovechar la oportunidad para conseguir más asuntos internos para su atribulada cafetería, disminuyó su estatus y preocupó a los miembros del equipo que escucharon el intercambio.

Libros abiertos hablan sin parar de sí mismos, de los demás, de todo; se sienten demasiado cómodos comunicándose. Así que, aunque sus colegas las busquen como fuentes de información, en última instancia no confían en ellas. Pensemos en Jeremy, un alto directivo extrovertido con una mente aguda pero una serie de trabajos fallidos de consultoría de gestión. Cuando la gente lo conoce por primera vez, su calidez, inteligencia y habilidad para atraerlos a la conversación hacen que se sientan como si fuera un viejo amigo. Pero su agresiva familiaridad pronto se agota («Sé más de su esposa que de la mía», dice un excolega), y sus jefes se preguntan si es lo suficientemente discreto para trabajar con un cliente. De hecho, le pidieron a Jeremy que dejara su trabajo más reciente después de aprovechar una reunión clave con un posible cliente para detallar el trabajo que había realizado para varios otros, no solo describiendo sus problemas sino identificándolos por su nombre.

Líderes inescrutables están en el otro extremo del espectro: tienen dificultades para compartir algo sobre sí mismos en el lugar de trabajo, por lo que parecen remotos e inaccesibles y no pueden crear relaciones de oficina a largo plazo. Aviva es una dietista registrada que amplió su consultorio privado hasta convertirse en una empresa de servicios completos de orientación nutricional, entrenamiento físico y productos de salud. Aunque tiene talento y pasión, tiene dificultades para retener a los empleados porque no logra comunicar su entusiasmo y su visión a largo plazo. Recientemente formó parte de un panel de mujeres emprendedoras, y optó por presentar un informe anual básico y esbozar su estrategia de ventas en lugar de cautivar al público con una historia personal, como habían hecho otras. Después, los demás panelistas se vieron inundados de currículums y tarjetas de presentación; Aviva perdió las importantes ventajas que pueden derivarse de una autorrevelación adecuada.

Por último, ingenieros sociales son similares a los líderes inescrutables en el sentido de que no comparten instintivamente, y a los torpes en el sentido de que a menudo tienen dificultades para leer las señales sociales, pero su principal defecto es la forma en que fomentan la autorrevelación en sus grupos de trabajo. En lugar de modelar los comportamientos deseados, patrocinan actividades externas, como la formación de equipos fuera de las instalaciones. Andrew, por ejemplo, es director de unidad en una empresa de servicios financieros con una cultura corporativa ultracompetitiva. Cada año, envía a su equipo a un retiro obligatorio dirigido por un consultor externo que exige revelaciones personales en entornos artificiales. Sin embargo, Andrew nunca modela ni fomenta la autorrevelación en la oficina, y mira para otro lado si los empleados explotan las debilidades reveladas por sus colegas para salir adelante. Cuando le preguntamos a una de las subordinadas directas de Andrew sobre la última escapada grupal, dijo: «He aprendido que odio a mis colegas (y a mi gerente) incluso más de lo que pensaba».

Los ejecutivos que cometen alguno o todos estos errores pueden parecer simplemente incompetentes. Pero sus cuentos con moraleja son mucho más comunes de lo que piensa y todos podemos aprender de ellos. En nuestro trabajo hemos visto incluso a los comunicadores más conscientes de sí mismos y con más talento equivocarse en la forma, el momento o a quién le revelan una historia personal. Todo el mundo debería entender las mejores prácticas de autorrevelación.

Un camino de cinco pasos

Volvamos a Mitch, que cometió un error con el decano de la universidad. Castigado por esa experiencia, prometió mejorar en la revelación. Desde entonces, sus divulgaciones han demostrado ser mucho más eficaces, lo que le ha permitido establecer muchas asociaciones duraderas. ¿Qué le hace tener tanto éxito ahora? En primer lugar, es consciente de sí mismo: sabe quién es, de dónde viene, adónde va y en qué cree. Alienta a sus colegas a que le den su opinión y está inscrito en varios programas de formación para el desarrollo. En segundo lugar, se comunica con cautela y deja que la tarea en cuestión, junto con las señales ambientales, dicten qué revelar y cuándo. Por ejemplo, estaba todo de negocios en una reunión con una posible pareja hasta que ella le expresó su preocupación por si sus alumnos podían asimilarse en su universidad. Al darse cuenta de un momento crítico en la negociación, decidió hablarle de los desafíos a los que se había enfrentado en un programa de intercambio durante la universidad: intentar aprender otro idioma, hacer amigos y adaptarse al plan de estudios. La historia era personal y sincera, pero también demostró que comprendía la preocupación de su homólogo y se comprometía a abordarla. Profundizó la relación y cerró el trato.

Mitch llegó a una autorrevelación auténtica y efectiva siguiendo cinco pasos:

1. Construya una base de autoconocimiento.

Puede aprender sobre sí mismo de muchas maneras, pero el mejor enfoque es solicitar comentarios honestos (idealmente una revisión de 360 grados) de sus compañeros de trabajo y seguirlos con un entrenador. En¿Por qué debería alguien dejarse guiar por usted? (Harvard Business School Press, 2006), Rob Goffee y Gareth Jones sugieren explorar la biografía. Podría considerar su educación, sus experiencias laborales y nuevas situaciones, como las oportunidades de voluntariado, que ponen a prueba su zona de confort y lo obligan a reflexionar sobre sus valores. También podría tener en cuenta su filosofía de gestión personal y los acontecimientos y las personas que la moldearon. Comenzamos nuestros compromisos de coaching ejecutivo con una entrevista detallada que, básicamente, explica a los clientes sus historias personales y profesionales, sus éxitos y fracasos y las lecciones que han aprendido como resultado. Estos ejercicios le pueden ayudar a elegir qué historias son las más apropiadas para compartir con los demás.

2. Tenga en cuenta la relevancia de la tarea.

Los hábiles que se revelan a sí mismos eligen la sustancia, el proceso y el momento de las revelaciones para promover la tarea en cuestión, no para promocionarse o crear relaciones puramente personales. De hecho, en nuestros trabajos anteriores descubrimos que los esfuerzos de desarrollo de equipos suelen fracasar porque se esfuerzan demasiado por fomentar la intimidad en lugar de centrarse en la divulgación relevante para la tarea y la cohesión social. Deje claro que su objetivo al revelarse en el trabajo es generar confianza y generar una mejor colaboración y trabajo en equipo, no hacer amigos, aunque eso pueda suceder. Así que antes de compartir información personal, pregúntese si eso le ayudará a hacer su trabajo. ¿Está relacionado con la situación? ¿Sus empleados comprenderán mejor sus ideas y motivos? Si no, quizá quiera guardar la historia para una cita para tomar un café con unos amigos. Si su objetivo es simplemente desarrollar una buena relación con los empleados, puede encontrar formas más seguras de lograrlo, como crear lazos afectivos a través de un equipo deportivo querido, una película nueva o un restaurante favorito.

3. Mantenga las revelaciones genuinas.

No debería ser una obviedad, pero nos sorprende la frecuencia con la que oímos hablar de directivos que inventan historias. Tomemos como ejemplo a Allan, quien recientemente dejó su puesto de director asociado de marketing y comunicaciones en una cadena hotelera regional. Tanto en las presentaciones como en los debates en grupos pequeños, citaba ejemplos de cómo había utilizado con éxito las redes sociales, el vídeo bajo demanda y la optimización de motores de búsqueda en su puesto anterior en un hotel boutique de primer nivel. El problema era que ocupó ese puesto a principios de la década de 1980, antes de que esas tecnologías se generalizaran. Allan tenía una amplia experiencia en marketing en redes sociales, pero la había obtenido gracias a su trabajo voluntario en la iglesia; falsificó los detalles en un esfuerzo por crear vínculos con sus colegas más jóvenes. Al final, lo descubrieron y Allan perdió credibilidad, lo que finalmente lo llevó a dejar la empresa. Inventar historias o exagerar partes de una narración para adaptarlas a la situación puede parecer una buena idea, pero se descubre fácilmente y puede causar mucho daño. En su lugar, trate de encontrar revelaciones reales, aunque poco perfectas, que aun así capturen las emociones de la situación y transmitan empatía. Si, por ejemplo, Mitch nunca hubiera participado en un programa de intercambio, podría haberle dicho a su posible pareja que era padre y, por lo tanto, habría reconocido la importancia de calmar los temores de los jóvenes ante las nuevas situaciones.

4. Comprenda el contexto organizacional y cultural.

Numerosas investigaciones han demostrado que las personas de sociedades individualistas, como los Estados Unidos y la India, tienen más probabilidades de divulgar información sobre sí mismas y de esperar que los demás hagan lo mismo que las personas de sociedades colectivistas, como China y Japón. Por lo tanto, los compañeros asiáticos de Roger podrían haberse sentido desalentados por su disposición a compartir una historia personal, independientemente de su contenido. Esfuércese por investigar las normas nacionales y organizacionales sobre el intercambio para que sepa cuándo es mejor guardar silencio. En cualquier contexto, pero especialmente uno nuevo para usted en el que participen compañeros de otros países, empresas o funciones, debería hablar con personas respetadas sobre el funcionamiento de las personas y el nivel de franqueza que se espera. Es posible que el personal de recursos humanos y los líderes del grupo puedan proporcionar esta información, pero también puede poner a prueba las aguas con la autorrevelación relevante para las tareas para ver cómo responden las personas. Y puede buscar señales como el contacto visual y los intentos de otras personas de compartir o solicitar historias.

Los hábiles que se revelan a sí mismos eligen el contenido, el proceso y el momento de las revelaciones para promover la tarea en cuestión, no para promocionarse.

5. Retrasar o evitar las revelaciones muy personales.

Historias íntimas fortalecer relaciones; no las establecen. Compartir demasiada información personal con demasiada rapidez infringe todas las normas de comportamiento socioculturales y hace que uno parezca incómodo, necesitado o incluso inestable. Ese fue el error de Helen cuando le pidieron que se presentara en la presentación multisitio de un programa de formación en su agencia de atención médica a domicilio. Agotada tras una noche de insomnio con su bebé enfermo, compartió esa experiencia en su introducción, ante el malestar del público. «Querían saber sobre mi formación y mi experiencia en la industria y, en cambio, hablé gráficamente sobre el vómito de los bebés», recuerda. «Después de eso, tardé unos meses en restablecer la credibilidad». Esto no significa que tenga que esperar años antes de contarles a sus colegas algo sobre su vida personal. Solo necesita haber pasado suficiente tiempo con ellos para desarrollar una base de confianza y aprender las normas organizativas. Primero, desarrolle objetivos comunes, defina las metas y funciones y demuestre credibilidad y confiabilidad a través de su trabajo. Tenga en cuenta lo abiertos que están los demás antes de ofrecer sus propias revelaciones importantes. En algunos lugares de trabajo, eventualmente le resultará seguro y útil compartir; en otros, se dará cuenta de que es muy imprudente hacerlo.

Cuándo y cuándo no compartir

Esta lista de verificación puede ayudarle a decidir cuándo es recomendable revelarse a sí mismo. ¿Cuánta autorreflexión ha hecho? R) No me dedico a la autorreflexión. B) He hecho

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Estos cinco pasos deberían ayudarlo a evitar algunos de los escollos que hemos descrito y a convertirse en un líder más eficaz. Recuerde pensar detenidamente en sus motivos y probabilidades de éxito. (Consulte la exposición «Cuándo y cuándo no compartir».) La autorrevelación es una valiosa herramienta de gestión, pero debe utilizarse con prudencia. ¿Qué historias tiene que contar y quién necesita escucharlas?