Que lo vean como un líder

Le han asignado un nuevo grupo de trabajo interdivisional y la primera reunión es hoy. Los directivos de toda la empresa están reunidos en una sala de conferencias de la sede; los colegas de las oficinas internacionales participan mediante conferencia telefónica y Skype. El CEO, que está ahí solo para supervisar la puesta en marcha del grupo, comienza con una charla de ánimo. «Así que les pedimos a todos que nos ayuden a trazar un nuevo camino», afirma. «Esperamos que de este grupo surjan ideas interesantes». Mire las caras desconocidas que lo rodean e imagine a las otras personas escuchando desde lejos. Es una mezcla de hombres y mujeres, con diferentes edades y títulos, que representan diferentes divisiones y entornos funcionales, que viven en diferentes países. ¿Quiénes de ustedes se convertirán en las estrellas de este equipo?

Los científicos sociales llevan décadas estudiando cómo las personas alcanzan un estatus dentro de los grupos organizacionales, es decir, cómo se ganan el respeto, el protagonismo y la influencia ante los ojos de los demás. Sabemos, por ejemplo, que la demografía importa: a las personas de la raza y el género históricamente dominantes y de una edad respetada (los hombres blancos mayores de 40 años en el mundo empresarial occidental) se les suele conceder un estatus más alto que a todos los demás. La apariencia también desempeña un papel (los altos y guapos son los favoritos sobre los menos bendecidos genéticamente), al igual que la personalidad (los extrovertidos seguros de sí mismos ganan) y el rango formal (el jefe es el jefe).

Afortunadamente, también utilizamos medidas más legítimas para evaluar a los nuevos compañeros de equipo. Estos incluyen la experiencia, la competencia y el compromiso, todos buenos indicadores de si una persona inspirará el respeto de los demás. Pero aunque las credenciales educativas y profesionales pueden dar fe de estos activos, pueden ser difíciles de evaluar de inmediato. Así que al principio, como atajo, a menudo volvemos a utilizar las características fáciles de observar antes mencionadas para determinar quién es digno de liderar el grupo.

Las percepciones iniciales, por supuesto, están sujetas a cambios a medida que las personas trabajan juntas y demuestran sus méritos. Aun así, el viejo adagio «Nunca se tiene una segunda oportunidad de causar una primera impresión» es cierto, al menos en parte. Numerosos estudios muestran que las jerarquías sociales se desarrollan rápidamente y, en general, son estables: las personas que alcanzan un estatus alto pronto tienden a conservarlo.

Todos estos hallazgos sugieren, de manera bastante desalentadora, que la influencia que tendrá en un grupo está predeterminada en gran medida por factores que escapan a su control. En este artículo, presentamos pruebas que desafían esa idea. Mediante una serie de experimentos, hemos demostrado que cualquiera puede conseguir un estatus más alto en un equipo, tanto al principio como con el tiempo, cambiando temporalmente su forma de pensar antes de la primera reunión. En pocas palabras, la actitud con la que entra en un nuevo grupo (algo que está completamente bajo su control) puede ayudar a aumentar sus posibilidades de liderarlo.

Creemos que estas conclusiones tienen importantes implicaciones para los directivos de las organizaciones actuales, cada vez más planas y matriciales, en las que los equipos temporales y diversos se están convirtiendo en la norma. Los predictores tradicionales del estatus simplemente no son tan importantes como antes, y los trabajadores forman y se unen a diferentes grupos todo el tiempo. Las primeras impresiones importan más que nunca y puede mejorar las que hace con un simple ejercicio de cinco minutos.

Un impulso hacia la proactividad

Como no puede cambiar sus características demográficas, personalidad, apariencia, rango, antecedentes funcionales o experiencia para prepararse para una gran reunión, nos centramos en la mentalidad y el comportamiento. Las investigaciones nos dicen que hay ciertas «señales de competencia», como alzar la voz, tomar la iniciativa y expresar confianza, que sugieren potencial de liderazgo. Estas conductas proactivas pueden ser buenos indicios de que una persona tiene conocimientos y experiencia útiles, o pueden simplemente reflejar rasgos de personalidad profundamente arraigados, como la extroversión y el dominio. Sin embargo, cada vez hay más pruebas de que las personas pueden impulsarse a la proactividad cambiando temporalmente su estado mental psicológico.

Empezamos con los dos sistemas de motivación que subyacen a gran parte de nuestro comportamiento. Uno, el sistema de evitación o inhibición, nos empuja a mantenernos alejados de las amenazas y los resultados adversos. El otro, el sistema de enfoque, concentra nuestra atención en lograr resultados y recompensas positivos, y es este último sistema el que puede provocar las conductas que conducen a un estatus más alto.

En nuestra investigación, estudiamos los efectos de desencadenar tres estados psicológicos basados en el enfoque: el enfoque en el ascenso (definido como centrarse en las aspiraciones y los objetivos), la felicidad y la sensación de poder. Trabajos anteriores de otras personas han demostrado que las tres activan las mismas regiones frontales izquierdas del cerebro, reducen el cortisol, la hormona del estrés, y aumentan el optimismo y la confianza. Y estos efectos neurológicos, hormonales y psicológicos provocan cambios de comportamiento: por ejemplo, las personas preparadas para sentirse poderosas tienen más probabilidades de tomar medidas, como apagar un ventilador molesto, mientras que las que están preparadas para centrarse en el ascenso y la felicidad ofrecen más ideas en las tareas de lluvia de ideas y adivinanzas. En nuestros estudios, queríamos saber si estas mentalidades harían que las personas fueran más proactivas y, por lo tanto, mejorarían su estatus en las interacciones grupales en vivo y cara a cara.

Nuestro método de preparación consistía en un ejercicio sencillo que podía hacer con bolígrafo y papel o con su teléfono inteligente ahora mismo o antes del inicio de su próximo proyecto de equipo. Para que la gente se centrara en los ascensos, les pedimos que escribieran unos párrafos describiendo sus ambiciones y lo que esperaban lograr en la vida. Para que se sintieran más poderosos, hicimos que recordaran y describieran un incidente en el que tenían poder sobre otra persona. Y para estimular la felicidad, hicimos que escribieran sobre una época en la que se sentían emocionados y alegres. Otros participantes del estudio estaban preparados para estar en el estado psicológico opuesto, orientado a la evitación (describían sus deberes y obligaciones más que sus aspiraciones, una época en la que alguien tenía poder sobre ellos o una experiencia triste). Un tercer grupo de participantes no estaba preparado de ninguna manera; escribieron sobre sus viajes al trabajo o los últimos viajes al supermercado.

Luego colocamos a las personas en grupos de tres personas del mismo sexo: una persona preparada con una orientación de aproximación, otra con la orientación opuesta de evitación y otra en un estado neutral. Su tarea consistía en trabajar juntos para tomar una decisión grupal, como clasificar los objetos necesarios para sobrevivir en el Ártico o determinar la mejor manera de crear una empresa. Después, los compañeros de equipo se valoraron unos a otros según su estatus (¿hasta qué punto respeta y admira a esta persona? ¿Dirigía el grupo? ¿Hasta qué punto influyó en las decisiones sobre las tareas?) y proactividad (¿Con qué firmeza actuó? ¿Cuánta iniciativa tomó en el debate?).

Cualquiera puede conseguir un estatus más alto en un equipo, tanto al principio como con el tiempo, cambiando temporalmente su forma de pensar antes de la primera reunión.

Los efectos estaban claros. Las personas se sentían centradas en los ascensos, poderosas o felices antes de que la tarea grupal se comportara de manera más proactiva y alcanzara un estatus significativamente más alto que las de otros estados. Por ejemplo, en un experimento, al menos un compañero de equipo describió al 60% de las personas preparadas con una orientación de enfoque como «líderes del grupo», casi el doble de lo esperado por casualidad. En otro experimento, grabamos en vídeo las discusiones grupales y observadores independientes confirmaron que las personas preparadas para el poder hablaron antes y de forma más asertiva que sus compañeros de equipo durante los 10 primeros minutos de la discusión. También descubrimos que estos estados psicológicos temporales importaban tanto o más que los rasgos de personalidad estables y que tradicionalmente mejoran el estatus, como la extroversión y el dominio.

Nuestra conclusión: es bastante fácil esforzarse por adoptar el tipo de proactividad que lo marca como una persona digna de respeto, alguien que los demás quieren seguir.

Un efecto duradero

Sin embargo, ¿hasta dónde le lleva esa primera impresión? Sabemos por investigaciones anteriores que los cambios de comportamiento derivados de una mente preparada son fugaces: las estimaciones de duración oscilan entre unos minutos y una hora. Pero nuestros experimentos ofrecieron pruebas de que los efectos pueden durar más en el contexto de un grupo recién formado. Esto se debe a que las jerarquías de los equipos no solo surgen rápidamente, sino que también producen patrones de refuerzo que los encierran. Los trabajadores que inicialmente son percibidos como valiosos y a los que se les otorga un estatus alto en un equipo siguen siendo vistos de esa manera, incluso cuando sus contribuciones son iguales a las de los demás. Y la forma en que se les trata (por ejemplo, que se les dé más información valiosa o más oportunidades de hablar) los lleva a rendir a un nivel superior y protege su posición elevada. Es muy parecido al efecto Pigmalión en el aula: los estudiantes que inicialmente preferían sus profesores obtienen mejores resultados un año después en los exámenes estandarizados.

Confirmamos nuestra conclusión haciendo que los participantes de dos de nuestros estudios regresaran 48 horas después de su interacción grupal original y se unieran a los mismos equipos para completar dos tareas más. Pasaron 20 minutos juntos generando una idea para una organización medioambiental y cinco minutos estimando las estadísticas (por ejemplo, el porcentaje de estadounidenses que usan hilo dental a diario). Nadie escribió ningún ensayo ni describió ninguna experiencia esta vez; simplemente se pusieron manos a la obra. Una vez hecho el trabajo, los participantes completaron la misma clasificación de proactividad y estatus que antes y los resultados volvieron a quedar claros. Las personas a las que se les había hecho sentir poderosas o felices dos días antes seguían ejerciendo más influencia sobre sus compañeros de equipo, a pesar de que esa mentalidad ya no estaba preparada y las tareas habían cambiado.

En uno de estos experimentos, también añadimos un ejercicio de asignación de recursos para comprobar si las personas percibidas como líderes obtenían beneficios tangibles con su estatus. Lo hicieron: cuando se les pidió a los sujetos que repartieran los puntos de la lotería entre ellos y sus compañeros de equipo en función de la contribución respectiva de cada uno al grupo, dieron más a los que antes estaban preparados para la felicidad, aunque eso significaba quedarse con menos puntos para sí mismos.

Nuestra conclusión: la mentalidad temporal que aporta a una reunión de grupo inicial puede tener un impacto duradero en su estatus e influencia en sus compañeros de equipo.

Poniéndolo a trabajar

Entonces, ¿cómo puede sacar provecho de esta investigación? Antes de embarcarse en su próximo proyecto grupal o tener su primera interacción con colegas que no conozca bien, simplemente realice las tareas de preparación que hemos descrito. Hemos obtenido resultados consistentes en todas las orientaciones del enfoque, independientemente de si las personas pensaban en sus aspiraciones y ambiciones, en sus experiencias con el poder o en los momentos en los que fueron felices. Así que elija la mentalidad que le parezca más auténtica.

No podemos prometer resultados milagrosos. Por un lado, sabemos que la mayoría de los proyectos grupales duran mucho más de dos días y, aunque creemos que ese estatus se refuerza a sí mismo, no hemos comprobado si los efectos que hemos observado disminuyen (o aumentan) con el tiempo. También nos damos cuenta de que prepararse para la proactividad puede tener menos probabilidades de funcionar en culturas en las que no se espera que los líderes muestren ese comportamiento. Y dado que nuestros experimentos se han realizado en su mayoría en laboratorio, aún no podemos demostrar que las personas de las organizaciones del mundo real puedan utilizar estas técnicas para avanzar. Sin embargo, estos estudios, y otros (consulte el recuadro lateral «Otras formas de preparar puede fomentar el éxito»), presentan un argumento sólido a favor del poder de la preparación cuando se trata de prepararse para la influencia, el liderazgo y el impacto en el trabajo.

Otras formas en que la preparación puede fomentar el éxito

Cambiar temporalmente a una mentalidad orientada al enfoque no solo le ayuda a conseguir estatus en los grupos. También puede mejorar sus habilidades para entrevistar, negociar y

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El fenómeno nos recuerda a lo que los teóricos del caos llaman el «efecto mariposa»: la idea de que un pequeño cambio en las condiciones del mundo natural, incluso el simple aleteo de las alas de una mariposa, puede tener consecuencias profundas, como provocar un huracán semanas después y a miles de kilómetros de distancia. Los escritores y cineastas de ficción han fantaseado con la forma en que el efecto mariposa puede desarrollarse en la interacción humana, y puede que estén en lo cierto. Ahora sabemos que un pequeño cambio en las ideas y sentimientos que aporta a su primer encuentro con un grupo (activado por algo tan rápido y fácil como escribir) puede tener un impacto significativo en su posición en el grupo. La sabiduría convencional dice que el éxito proviene de tener los atributos correctos o de estar en el lugar correcto en el momento correcto. Nuestra investigación sugiere que también se trata de estar en el estado mental adecuado en el momento adecuado.