Sea un gerente mínimamente invasivo

Gran parte de lo que llamamos gestión consiste en dificultar el trabajo de las personas. —Peter Drucker

Una de las cosas más difíciles de aprender para los emprendedores es que, la mayoría de las veces, lo mejor que pueden hacer es apartarse del camino de la gente que realmente hace el trabajo. Ese es el principio principal de lo que yo llamo «gestión mínimamente invasiva».

La idea refleja las dificultades de las empresas emergentes centradas en la tecnología por replantearse el papel de los directivos profesionales. Estas empresas suelen estar dirigidas por ingenieros y creativos, no por MBA. Al menos en Silicon Valley, la administración se está convirtiendo en una función operativa más, como la nómina, las finanzas y las ventas, y todo ello sirve para facilitar el trabajo de los expertos técnicos y creativos que hacen el trabajo pesado.

Tenga en cuenta que aquí existe el riesgo de que el péndulo oscile demasiado y las empresas acaben mal gestionadas. Los gerentes expertos siguen siendo importantes: el tratamiento mínimamente invasivo no es lo mismo que no tener ningún tratamiento.

¿Ha oído hablar del software como servicio? Esto es la gestión como servicio. Los gerentes sirven a las personas que hacen el trabajo. Y nadie es más importante en una organización que las personas que hacen el trabajo.

En este nuevo y valiente mundo, la función de la dirección debería consistir en eliminar los impedimentos que se oponen a las personas que hacen el trabajo para que puedan hacerlo bien y para que puedan sentirse satisfechas, recompensadas y motivadas en su trabajo.

Cuando crea su empresa, con media docena de personas en una sala, todos los trabajos son importantes. Todos participan en todas las decisiones. Todo el mundo tiene el poder. Todo el mundo se siente parte interesada. Pero luego añade otra media docena de personas… y otra media docena… y otra media docena…

Y entonces empieza a ver grietas en el blindaje. Empieza con un montón de hacedores, pero cae en la disfunción. No se están estableciendo prioridades. Los conflictos no se resuelven. Las comunicaciones no son claras. La gente no sabe qué decisiones se toman ni por qué se toman. La moral empieza a decaer y las cosas se ralentizan. Eso es malo: en el mundo en el que todos operamos, la velocidad lo es todo.

Esas son las señales de que necesita la dirección. No porque la gente necesite un jefe, sino porque la gente necesita a alguien que resuelva los problemas que les impiden hacer su trabajo. Los entrenadores no son portadores de la pelota. Están interfiriendo con los portadores de la pelota.

En el mundo de la gestión mínimamente invasiva, los gerentes tienen tres trabajos principales: contratar, desarrollar y servir a su personal y tienen que despedir.

Contratar a las mejores personas es la forma más fácil de crear una organización competitiva y que funcione bien. Si contrata mal, dedicará la mayor parte de su tiempo como gerente a solucionar problemas de personal y descubrirá que el 75% del tiempo lo dedica a problemas. Si contrata bien, puede invertir más tiempo en temas como la estrategia, la innovación y la fijación de objetivos. La gerencia puede dedicar la mayor parte de su tiempo a tomar a un jugador de C+ y convertirlo en un jugador B, o puede tomar a un jugador A y convertirlo en un jugador A. ¿Dónde querría que pasaran su tiempo? La respuesta es obvia.

El segundo trabajo es el desarrollo del personal. Un buen entrenador no convierte a la gente en engranajes de una rueda, sino que hace que todas las ruedas giren juntas. Eso comienza con dar a las personas prioridades claras y comunicar bien lo que sucede en la organización: qué decisiones se toman y por qué se toman. Se trata de tomar a las personas y hacerlas un 10%, un 20% o un 50% mejores de lo que pensaban que podrían ser.

Dicho esto, puede contratar lo mejor que pueda y puede desarrollar a su gente con fuerza, pero al final se equivoca a veces. Los trabajos cambian. La gente no asume nuevas funciones. Las organizaciones cambian. Tiene que entender quién puede mejorar y quién es simplemente incompetente.

Los gerentes tienen que saber la diferencia. Deshacerse de un jugador B si tiene la competencia de ser un jugador de B+ o incluso de A. Pero si no lo hacen, tiene que resolverlo rápido. Las organizaciones retroceden a la media. Si tiene un montón de jugadores B que no avanzan, su organización empezará a retroceder hasta su nivel.

Añadir directivos a una organización empresarial siempre es difícil. La primera media docena de personas que contrató parecían partes interesadas. Participaron en todas las decisiones. Ahora les pide que den marcha atrás, se centren más en su trabajo y no participen en todas las decisiones. Esto implica confianza. Un gran gerente tiene que crear esa confianza en su organización. Tienen que hacerlo mediante la comunicación y un comportamiento predecible y confiable. No siempre habrá un acuerdo unánime, pero la dirección debe ser justa y honesta y trabajar duro en beneficio del equipo. Y, en última instancia, se necesitan gerentes que sepan que, la mayoría de las veces, tienen que quitarse del camino y dejar que la gente haga su trabajo.