Sea un líder que pueda admitir sus errores

Puede parecer obvio, pero si quiere crear una fuerza laboral más comprometida tiene que, bueno, comprometerse. Eso significa que, tanto si es CEO como gerente de primera línea, tiene que esforzarse mucho para conectarse, cara a cara, con su gente. Eso puede significar cualquier cosa, desde pasear y hacer paradas en boxes en oficinas y cubículos hasta mantener conversaciones en el ayuntamiento con sus equipos y quedarse para responder a las preguntas después. Pero la mayoría de los líderes simplemente no pueden tener tiempo para sentarse con todas las personas de la empresa, en todas las oficinas del mundo, de forma regular. Es matemáticamente imposible. Entonces, ¿qué deben hacer los líderes en su lugar?

En mi experiencia como CEO de Red Hat, he aprendido a mantener las líneas de comunicación abiertas y a encontrar formas de ponerme en contacto con los asociados cuando puedo, ya sea en persona cuando se me presenta la oportunidad o virtualmente por correo electrónico y otro tipo de correspondencia electrónica. Ser accesible y accesible es fundamental para un liderazgo eficaz.

Por ejemplo, hace poco participé en una mesa redonda con directores de TI de muchas de nuestras empresas clientes en la que hablé sobre las lecciones de liderazgo (como esta) de mi libro, La Organización Abierta. Resulta que también había algunos Red Hatters entre el público. Al terminar la reunión, un par de esos socios se me acercaron para hablarme sobre algunos de los temas del libro que les interesaban. También me recomendaron varios otros libros que pensaron que apreciaría. Me encanta que esto haya sucedido porque demuestra que los miembros de la organización a los que no he conocido antes se sienten cómodos acercándose a mí y manteniendo conversaciones sinceras conmigo sobre el liderazgo. ¿Cuántos directores ejecutivos con cerca de 8000 asociados en su empresa pueden decir lo mismo?

A pesar de lo poderosa que es la accesibilidad —y sin ella la participación es imposible—, he aprendido que nada fomenta más la participación que rendir cuentas ante las personas de su organización. Simplemente tiene que tener la confianza necesaria para hacerse cargo de sus errores y admitir cuando se equivoca.

Ser líder no significa que siempre tenga la razón o que no vaya a equivocarse. Lo que sí significa ser líder es dar a conocer las razones por las que hizo algo y luego hacerse responsable por los resultados, incluso si las personas ante las que rinde cuentas no trabajan directamente para usted.

Así es como se siembran realmente las semillas del compromiso. Piénselo: ¿en quién preferiría confiar, en la persona que niega que algo está mal o en la persona que admite su error y luego sigue con un plan para corregirlo? Mejor aún, ¿y si la misma persona que admite que ha cometido un error contacta con su equipo para pedirle ideas sobre cómo hacer las cosas bien? He descubierto que los líderes que muestran su vulnerabilidad y admiten que son humanos fomentan una mayor participación entre sus asociados.

Hablo por experiencia. Al principio de mi mandato como CEO de Red Hat, adquirimos una empresa cuya tecnología subyacente no era del todo de código abierto. Pero reescribir el código y convertirlo en código abierto iba a significar meses de trabajo, algo que no creía que pudiéramos permitirnos. Así que, después de mucho debate y de idas y venidas, hice el llamado para salir al mercado con el producto tal como estaba. Gran error. Pronto quedó claro que tanto a nuestros asociados como a nuestros clientes no les gustaba usar el producto. Solo había una cosa que hacer en ese momento: reescribir el código. Solo que ahora, en lugar de retrasarnos unos meses, nos faltaría más de un año. Ay.

Por supuesto, había bastante enfado y frustración entre los miembros de Red Hat por la prolongación del retraso. Pero era mío. Me dirigí a la empresa y a mi consejo de administración al admitir que me equivoqué e íbamos a hacer todo lo posible para solucionar el error.

Me di cuenta de que nuestros socios merecían escuchar la historia de por qué tomamos la decisión tanto como la junta. Cuando no tiene tiempo para explicar por qué ha tomado su decisión, la gente suele asumir lo peor por sí sola: que es distante, tonto o no le importa. Pero cuando me tomé el tiempo de explicar la razón —de hecho, lo habíamos pensado mucho—, la gente por fin lo entendió.

Muchos miembros de Red Hat me dijeron lo mucho que apreciaban que hubiera admitido mi error. También apreciaron que les explicara cómo llegué a tomar la decisión en primer lugar. Eso me valió su confianza. Si quiere que los empleados contraten, en otras palabras, tiene que explicar por qué se tomaron las decisiones. Así es como se fomenta el compromiso, lo que también lo convierte en un líder más fuerte.

En resumen, ser accesible, responder a las preguntas, admitir los errores y pedir perdón no son responsabilidades. Son exactamente las herramientas que puede utilizar para aumentar su credibilidad y autoridad para liderar.