Barreras y pasarelas a la comunicación

Este artículo se publicó originalmente en HBR de julio a agosto de 1952.

Parte I: Carl R. Rogers

Puede parecer curioso que a alguien como yo, psicoterapeuta, le interesen los problemas de comunicación. Pero, de hecho, toda la tarea de la psicoterapia consiste en hacer frente a una falta de comunicación. En las personas emocionalmente inadaptadas, la comunicación dentro de sí mismas se ha interrumpido y, como resultado, su comunicación con los demás se ha visto dañada. Dicho de otra manera, sus deseos inconscientes, reprimidos o negados han creado distorsiones en la forma en que se comunican con los demás. Por lo tanto, sufren tanto dentro de sí mismos como en sus relaciones interpersonales.

El objetivo de la psicoterapia es ayudar a una persona a lograr, a través de una relación especial con un terapeuta, una buena comunicación dentro de sí misma. Una vez conseguido esto, esa persona podrá comunicarse con más libertad y eficacia con los demás. Podríamos decir que la psicoterapia es una buena comunicación dentro y entre las personas. Podemos darle la vuelta a esa declaración y seguirá siendo cierta. La buena comunicación, o la comunicación libre, dentro o entre las personas siempre es terapéutica.

Gracias a mi experiencia en asesoramiento y psicoterapia, he descubierto que hay un obstáculo principal en la comunicación: la tendencia de las personas a evaluar. Afortunadamente, también he descubierto que si la gente puede aprender a escuche con la comprensión, pueden mitigar sus impulsos evaluativos y mejorar en gran medida su comunicación con los demás.

Barrera: La tendencia a evaluar

Todos tenemos una necesidad natural de juzgar, evaluar y aprobar (o desaprobar) la declaración de otra persona. Supongamos que alguien, comentando lo que acabo de decir, dice: «No me gustó lo que dijo ese hombre». ¿Cómo va a responder? Casi siempre, su respuesta será de aprobación o desaprobación de la actitud expresada. O responde: «A mí tampoco; me pareció terrible», o bien dice: «Oh, me pareció muy buena». En otras palabras, su primera reacción es evaluarlo desde su punto de vista.

O supongamos que digo con cierta sensación: «Creo que los demócratas están demostrando mucho sentido común estos días». ¿Cuál es su primera reacción? Lo más probable es que sea evaluativo. Se encontrará de acuerdo o en desacuerdo, tal vez emitiendo algún juicio sobre mí, como: «Debe ser liberal» o «Parece sólido en su forma de pensar».

Aunque hacer evaluaciones es común en casi todas las conversaciones, esta reacción se intensifica en situaciones en las que los sentimientos y las emociones están muy involucrados. Así que cuanto más fuertes sean los sentimientos, menos probabilidades hay de que haya un elemento mutuo en la comunicación. Solo habrá dos ideas, dos sentimientos o dos juicios que se pierdan en el espacio psicológico.

Si alguna vez ha sido espectador de una discusión acalorada, en la que no haya estado involucrado emocionalmente, probablemente se haya ido pensando: «Bueno, en realidad no hablaban de lo mismo». Y como hacía calor, probablemente tuviera razón. Cada persona hacía un juicio, una evaluación, a partir de un marco de referencia personal. No había nada que pudiera llamarse comunicación en un sentido real. Y este impulso de evaluar cualquier declaración emocionalmente significativa desde nuestro punto de vista es lo que bloquea la comunicación interpersonal.

Gateway: escuchar con comprensión

Podemos lograr una comunicación real y evitar esta tendencia evaluativa cuando escuchamos con comprensión. Esto significa ver la idea y la actitud expresadas desde el punto de vista de la otra persona, sentir lo que siente la persona, lograr su marco de referencia sobre el tema que se está discutiendo.

Puede que suene absurdamente simple, pero no lo es. De hecho, es un enfoque extremadamente potente en psicoterapia. Es la forma más eficaz que hemos encontrado de alterar la estructura básica de la personalidad de una persona y mejorar las relaciones y la comunicación de la persona con los demás. Si puedo escuchar lo que una persona puede decirme y entender realmente cómo odia a su padre u odia a la empresa u odia a los conservadores, o si puedo captar la esencia de su miedo a la locura o a las bombas nucleares, estaré en mejores condiciones de ayudarla a cambiar esos odios y miedos y a establecer relaciones realistas y armoniosas con las personas y situaciones que despertaron esas emociones. Sabemos por las investigaciones que esa comprensión empática, comprensión con una persona, no acerca de ella: es tan eficaz que puede provocar cambios significativos en la personalidad.

Si cree que escucha bien y, sin embargo, nunca ha visto esos resultados, probablemente su escucha no haya sido del tipo que estoy describiendo. He aquí una forma de poner a prueba la calidad de su comprensión. La próxima vez que discuta con su cónyuge, amigo o grupo pequeño de amigos, detenga la conversación un momento y sugiera esta regla: «Antes de que cada persona hable, debe primero reafirme las ideas y los sentimientos del orador anterior con precisión y de forma satisfactoria para ese orador».

Ya ve lo que esto significaría. Antes de presentar su propio punto de vista, primero tendrá que cumplir con el marco de referencia del otro orador. Suena simple, ¿no? Pero si lo intenta, descubrirá que es una de las cosas más difíciles que haya intentado hacer en la vida. E incluso cuando haya podido hacerlo, habrá que revisar drásticamente sus comentarios. Pero también descubrirá que la emoción se está disipando: las diferencias se reducen y las que quedan son racionales y comprensibles.

¿Se imagina lo que este tipo de enfoque podría lograr en escenarios más grandes? ¿Qué pasaría con un conflicto laboral y la dirección si los trabajadores, sin necesariamente conceder un acuerdo, pudieran declarar con precisión el punto de vista de la dirección de una manera que la dirección pudiera aceptar; y si la dirección, sin aprobar la postura de los trabajadores, pudiera exponer el caso laboral para que los trabajadores estuvieran de acuerdo en que es correcto? Significaría que se estableció una comunicación real y que es casi seguro que se llegaría a alguna solución razonable.

Entonces, ¿por qué este enfoque de «escuchar» no se utiliza más ampliamente? Hay varias razones.

Falta de coraje. Escuchar con comprensión significa correr un riesgo muy real. Si realmente entiende a otra persona de esta manera, si está dispuesto a entrar en su mundo privado y ver cómo se le presenta la vida, sin ningún intento de emitir juicios evaluativos, corre el riesgo de que lo cambien. Puede que vea las cosas a su manera; puede que descubra que ha influido en sus actitudes o en su personalidad.

La mayoría de nosotros tenemos miedo de correr ese riesgo. Así que, en vez de eso, nosotros no puede escuchar; nos vemos obligados a evaluar porque escuchar parece demasiado peligroso.

Emociones intensificadas. En las discusiones acaloradas, las emociones son más fuertes, por lo que es especialmente difícil alcanzar el marco de referencia de otra persona o grupo. Sin embargo, es precisamente entonces cuando se necesita escuchar bien si se quiere establecer la comunicación.

Una solución es utilizar a una tercera persona, que sea capaz de dejar de lado sus propios sentimientos y evaluaciones, para que escuche con comprensión a cada persona o grupo y, luego, aclare los puntos de vista y las actitudes de cada uno.

Esto ha sido eficaz en grupos pequeños en los que existen actitudes contradictorias o antagónicas. Cuando las partes en una disputa se dan cuenta de que las están entendiendo, de que alguien ve lo que les parece la situación, las declaraciones se hacen menos exageradas y menos defensivas, y ya no es necesario mantener la actitud: «Tengo 100 años% cierto, y usted tiene 100 años% incorrecto».

La influencia de ese catalizador de comprensión en el grupo permite a los miembros acercarse a la verdad objetiva de la situación. Esto lleva a una mejor comunicación, a una mayor aceptación mutua y a actitudes que son más positivas y que resuelven más problemas por naturaleza. Hay una disminución de la actitud defensiva, de las declaraciones exageradas y del comportamiento evaluativo y crítico. Se establece la comunicación mutua y se hace mucho más posible algún tipo de acuerdo.

Un grupo demasiado grande. Hasta ahora, los psicoterapeutas solo han podido observar grupos pequeños y cara a cara que trabajan para resolver las tensiones religiosas, raciales o industriales, o las tensiones personales que están presentes en muchos grupos de terapia. ¿Qué hay de intentar lograr el entendimiento entre grupos más grandes que están geográficamente remotos, por ejemplo, o entre grupos cara a cara que no hablan por sí mismos sino simplemente como representantes de otros? Francamente, no sabemos la respuesta. Sin embargo, según nuestros conocimientos limitados, hay algunas medidas que incluso los grupos grandes pueden tomar para aumentar la cantidad de escucha con y reducir el importe de la evaluación acerca de.

Para ser imaginativos por un momento, supongamos que un grupo internacional con orientación terapéutica fuera a cada uno de los dos países involucrados en una disputa y dijera: «Queremos lograr una comprensión genuina de sus puntos de vista y, lo que es más importante, de sus actitudes y sentimientos hacia el país X. Vamos a resumir y resumir estos puntos de vista y sentimientos si es necesario, hasta que esté de acuerdo en que nuestra descripción representa la situación tal como le parece».

Si luego distribuyeran ampliamente las descripciones de estos dos puntos de vista, ¿no sería muy bueno el efecto? No garantizaría el tipo de comprensión que he estado describiendo, pero la haría mucho más posible. Podemos entender los sentimientos de las personas que nos odian con mucha más facilidad cuando un tercero neutral nos describe sus actitudes con precisión que cuando nos están moviendo los puños.

La comunicación a través de un moderador que escucha sin evaluar y con comprensión ha demostrado ser eficaz, incluso cuando las emociones están muy altas. Este procedimiento lo puede iniciar una de las partes sin esperar a que esté lista la otra. Incluso la puede iniciar una tercera persona neutral, siempre que la persona pueda obtener un mínimo de cooperación de una de las partes. El moderador puede hacer frente a las faltas de sinceridad, las exageraciones defensivas, las mentiras y los «falsos frentes» que caracterizan a casi todos los fallos de comunicación. Estas distorsiones defensivas desaparecen a una velocidad asombrosa a medida que la gente descubre que la intención de la persona es entender, no juzgar. Y cuando una de las partes comienza a bajar sus defensas, la otra suele responder de la misma manera y juntas comienzan a descubrir los hechos de la situación.

Poco a poco, la comunicación mutua crece. Lleva a una situación en la que veo cómo se presenta el problema tanto para usted como para mí, y usted ve cómo se ve tanto para mí como para usted. Así, definido de forma precisa y realista, es casi seguro que el problema cederá ante un ataque inteligente; o si es en parte insoluble, se aceptará cómodamente como tal.

Parte II: F. J. Roethlisberger

Si pensamos en las numerosas barreras a la comunicación personal, especialmente las que se deben a las diferencias de origen, experiencia y motivación, parece extraordinario que dos personas puedan entenderse alguna vez. La posibilidad de que surjan problemas parece aumentar especialmente en el contexto de una relación entre el jefe y el subordinado. ¿Cómo es posible la comunicación cuando las personas no ven ni asumen las mismas cosas ni comparten los mismos valores?

Sobre esta cuestión, hay dos escuelas de pensamiento. Una escuela supone que la comunicación entre A y B ha fracasado cuando B no acepta lo que A tiene que decir como fáctico, verdadero o válido; y que el objetivo de la comunicación es lograr que B esté de acuerdo con las opiniones, ideas, hechos o información de A.

La otra escuela de pensamiento es muy diferente. Se supone que la comunicación ha fallado cuando B no se siente libre de expresar sus sentimientos a A porque B teme que A. La comunicación se facilita cuando A o B o ambos están dispuestos a expresar y aceptar las diferencias.

Para ilustrarlo, supongamos que Bill, un empleado, está en la oficina de su jefe. El jefe dice: «Creo, Bill, que esta es la mejor manera de hacer su trabajo». Y a eso, Bill dice: «¿Oh, sí?»

Según la primera escuela de pensamiento, esta respuesta sería una señal de mala comunicación. Bill no entiende la mejor manera de hacer su trabajo. Por lo tanto, para mejorar la comunicación, le corresponde al jefe explicarle a Bill por qué el camino del jefe, no el de Bill, es el mejor.

Desde el punto de vista de la segunda escuela, la respuesta de Bill no es una señal de una comunicación buena ni mala; es indeterminada. Pero el jefe puede aprovechar la oportunidad para averiguar lo que quiere decir Bill. Supongamos que esto es lo que ella elige hacer. Así que este jefe intenta que Bill hable más sobre su trabajo.

Llamaremos «Smith» al jefe que representa a la primera escuela de pensamiento y «Jones» al jefe que se suscriba a la segunda escuela. En situaciones idénticas, cada una se comporta de manera diferente. Smith elige explicar; Jones decide escuche. Según mi experiencia, la respuesta de Jones funciona mejor que la de Smith, porque Jones está haciendo una evaluación más adecuada de lo que está ocurriendo entre ella y Bill que Smith.

«¿Oh, sí?»

Smith asume que entiende lo que quiere decir Bill cuando Bill dice: «¿Oh, sí?» así que no hay necesidad de averiguarlo. Smith está seguro de que Bill no entiende por qué esta es la mejor manera de hacer su trabajo, así que Smith tiene que decírselo.

Comentario retrospectivo de: John J. Gabarro

Al leer «Barreras y pasarelas» hoy, es difícil entender el revuelo que creó el artículo cuando se publicó por primera vez. Pero en 1952, las ideas de Rogers y Roethlisberger sobre

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En este proceso, supongamos que Smith es lógico, lúcido y claro. Presenta bien sus hechos y pruebas. Pero, por desgracia, Bill sigue sin estar convencido. ¿Qué hace Smith? Partiendo del supuesto de que lo que está ocurriendo entre él y Bill es algo esencialmente lógico, Smith solo puede sacar una de dos conclusiones: o (1) no ha sido lo suficientemente claro o (2) Bill es demasiado estúpido para entenderlo. Así que tiene que «deletrear» su caso con palabras de cada vez menos sílabas o darse por vencido. Smith se muestra reacio a darse por vencido, así que sigue explicándose. ¿Qué pasa?

Cuanto más no consigue Smith que Bill lo comprenda, más frustrado y emotivo se vuelve Smith, y más disminuye la capacidad de Smith para razonar lógicamente. Como Smith se ve a sí mismo como un tipo razonable y lógico, es algo difícil de aceptar para él. Es mucho más fácil percibir a Bill como poco cooperativo o estúpido. Esta percepción afectará a lo que diga y haga Smith.

Bajo estas presiones, Smith evalúa a Bill cada vez más en términos de sus propios valores y tiende a tratar los de Bill como si no fueran importantes, lo que básicamente niega la singularidad y la diferencia de Bill. Trata a Bill como si tuviera poca capacidad de autodirección.

Que quede claro. Smith no ve que está haciendo estas cosas. Cuando rasca febrilmente los jeroglíficos del reverso de un sobre, intentando explicarle a Bill por qué es la mejor manera de hacer su trabajo, Smith trata de ayudarlo. Es un hombre de buena voluntad y quiere aclarar a Bill. Así es como Smith se ve a sí mismo y a su comportamiento. Pero es por esta misma razón que Bill dice: «¿Oh, sí?» se está metiendo en la piel de Smith.

«¿Qué tan tonto puede ser un tío?» es la actitud de Smith y, lamentablemente, Bill escuchará eso más que las buenas intenciones de Smith. Bill se sentirá incomprendido. No verá a Smith como un hombre de buena voluntad que trata de ayudar. Más bien, lo percibirá como una amenaza para su autoestima e integridad personal. Contra esta amenaza, Bill sentirá la necesidad de defenderse cueste lo que cueste. Al no ser tan articulado lógicamente como Smith, Bill expresa esta necesidad diciendo, de nuevo: «¿Oh, sí?»

Dejemos esta triste escena entre Smith y Bill, que me temo que acabará con Bill marchándose enfadado o siendo expulsado de la oficina de Smith. Pasemos un momento a Jones y veamos cómo interactúa con Bill.

Jones, recuerde, no asume que sabe lo que quiere decir Bill cuando dice: «¿Oh, sí?» así que tiene que averiguarlo. Además, ella supone que cuando Bill dijo eso, no había agotado su vocabulario ni sus sentimientos. Bill puede significar no solo una cosa sino varias cosas diferentes. Así que Jones decide escuchar.

En este proceso, Jones no se hace ilusiones de que lo que vaya a ocurrir sea un intercambio puramente lógico. Más bien, asume que lo que ocurre será principalmente una interacción de sentimientos. Por lo tanto, no puede ignorar los sentimientos de Bill, el efecto de los sentimientos de Bill en ella o el efecto de sus sentimientos en Bill. En otras palabras, no puede ignorar su relación con Bill; no puede suponer que no habrá ninguna diferencia con lo que Bill escuche o acepte.

Por lo tanto, Jones prestará mucha atención a todas las cosas que Smith ha ignorado. Se dedicará a los sentimientos de Bill, a sus propios sentimientos y a la interacción entre ellos.

Por lo tanto, Jones se dará cuenta de que ha alterado los sentimientos de Bill con su comentario: «Creo, Bill, que esta es la mejor manera de hacer su trabajo». Así que, en lugar de intentar que Bill la comprenda, decide intentar entender a Bill. Lo hace animando a Bill a hablar. En lugar de decirle a Bill cómo debe sentir o pensar, le hace preguntas como: «¿Es esto lo que siente?» «¿Es esto lo que ve?» «¿Es esto lo que supone?» En lugar de ignorar las evaluaciones de Bill por irrelevantes, inválidas, intrascendentes o falsas, trata de entender la realidad de Bill tal como él la ve, la percibe y asume que es. A medida que Bill comienza a abrirse, este proceso despierta la curiosidad de Jones.

«Bill no es tan tonto; es un tipo muy interesante» se convierte en la actitud de Jones. Y eso es lo que escucha Bill. Por lo tanto, Bill se siente entendido y aceptado como persona. Se pone menos a la defensiva. Tiene un mejor estado mental para explorar y reexaminar sus percepciones, sentimientos y suposiciones. Bill no dude en expresar sus diferencias. En este proceso, ve a Jones como una fuente de ayuda y cree que Jones respeta su capacidad de autodirección. Estos sentimientos positivos hacia Jones hacen que Bill se incline más a decir: «Bueno, Jones, no estoy del todo de acuerdo con usted en que esta sea la mejor manera de hacer mi trabajo, pero le diré lo que haré. Intentaré hacerlo así durante unos días y luego le diré lo que pienso».

Admito que mis dos orientaciones no funcionan en la práctica tan bien como las he elaborado en el papel. Hay muchas otras formas en las que Bill podría haber respondido a Smith en primer lugar. Incluso podría haber dicho: «Vale, jefe, estoy de acuerdo en que su forma de hacer mi trabajo es mejor». Pero Smith aún no habría sabido cómo se sentía Bill cuando hizo esta declaración ni si Bill realmente iba a hacer su trabajo de otra manera. Del mismo modo, Bill podría haber respondido a Jones de otra manera. A pesar de la actitud de Jones, es posible que Bill todavía se hubiera mostrado reacio a expresarse libremente con su jefe.

Sin embargo, estos ejemplos me dan algo concreto que señalar al hacer las siguientes generalizaciones.

1. Smith representa un patrón de malentendidos muy común. El malentendido no se debe a que Smith no sea lo suficientemente claro a la hora de expresarse. Más bien, Smith evalúa mal lo que ocurre cuando dos personas hablan juntas.

2. El malentendido de Smith sobre el proceso de la comunicación personal se basa en suposiciones comunes: (a) que lo que está ocurriendo es algo lógico; (b) que las palabras significan algo en sí mismas, aparte de las personas que las hablan; y (c) que el propósito de la interacción es hacer que Bill vea las cosas desde el punto de vista de Smith.

3. Estas suposiciones desencadenan una reacción en cadena de percepciones y sentimientos negativos que bloquea la comunicación. Al ignorar los sentimientos de Bill y racionalizar los suyos propios, Smith ignora su relación con Bill como un importante determinante de su comunicación. Como resultado, Bill escucha a Smith actitud más claramente que el contenido lógico de las palabras de Smith. Bill cree que se niega su singularidad. Como su integridad personal está en juego, se pone a la defensiva y es beligerante. Y esto frustra a Smith. Percibe a Bill como estúpido, por lo que dice y hace cosas que hacen que Bill esté aún más a la defensiva.

4. Jones hace una serie diferente de suposiciones: (a) que lo que está ocurriendo entre ella y Bill es una interacción de sentimientos; (b) que Bill —no sus palabras en sí mismas— significa algo; y (c) que el objetivo de la interacción es dar a Bill la oportunidad de expresarse.

5. Debido a estas suposiciones, se produce una reacción psicológica en cadena que refuerza los sentimientos y las percepciones que facilita la comunicación entre Bill y Jones. Cuando Jones aborda los sentimientos y percepciones de Bill desde el punto de vista de Bill, Bill se siente entendido y aceptado como persona; se siente libre de expresar sus diferencias. Bill ve a Jones como una fuente de ayuda; Jones ve a Bill como una persona interesante. Bill, a su vez, se vuelve más cooperativo.

Si he identificado correctamente estos patrones tan comunes de comunicación personal, podemos deducir algunas hipótesis interesantes:

• El método de Jones funciona mejor que el de Smith, no por arte de magia, sino porque Jones tiene un mapa mejor del proceso de comunicación personal.

• Sin embargo, el método de Jones no es simplemente un ejercicio intelectual. Depende de la capacidad y la voluntad de Jones de ver y aceptar puntos de vista diferentes a los suyos y de practicar esta orientación en una relación cara a cara. Es un logro emocional e intelectual. Depende en parte de que Jones se dé cuenta de sí misma, en parte de la práctica de una habilidad.

• Aunque las universidades tratan de que los estudiantes aprecien, al menos intelectualmente, puntos de vista diferentes a los suyos, poco se hace para ayudarlos a aprender a aplicar este aprecio intelectual a las relaciones sencillas y cara a cara. Los estudiantes están entrenados para ser lógicos y claros, pero nadie los ayuda a aprender a escuche hábilmente. Como resultado, nuestro mundo educado contiene demasiados Smith y muy pocos Jones.

El mayor obstáculo entre dos personas es su incapacidad para escucharse de manera inteligente, comprensiva y hábil. Esta deficiencia en el mundo moderno está muy extendida y es espantosa. Tenemos que esforzarnos más para educar a las personas en una comunicación eficaz, lo que significa, básicamente, enseñar a las personas a escuchar.