Ley de equilibrio: cómo captar el conocimiento sin matarlo

La historia se compadecerá de los gerentes de la década de 1990. Internet cayó en medio de ellos como un tornado, destrozando el viejo libro de juegos, interrumpiendo todos los aspectos de los negocios y obligándolos a gestionar una nueva economía. Cuando los directivos buscaron ayuda, descubrieron que los expertos ofrecían dos teorías radicalmente diferentes sobre el aspecto que debería tener esa gestión. El primer enfoque, la reingeniería, se centró en el proceso. Las organizaciones que rediseñaran sus procesos empresariales obtendrían una ventaja competitiva sostenible, según un ejército de consultores altamente remunerados. Las grandes empresas gastaron millones de dólares y horas de trabajo intentando hacer exactamente eso. Pero justo cuando decenas de vicepresidentes de reingeniería ocuparon sus asientos en Fortuna 500 empresas, se corrió la voz de que el proceso estaba obsoleto. El nuevo lo nuevo era la gestión del conocimiento: las empresas que pudieran captar el conocimiento incorporado en sus organizaciones serían las dueñas del futuro.

La reingeniería y la gestión del conocimiento son enfoques muy diferentes, como pronto se dieron cuenta todos los empresarios que se vieron afectados por el cambio. La reingeniería tiene que ver con la coordinación estructurada de las personas y la información. Está de arriba hacia abajo. Supone que es fácil codificar la creación de valor. Y supone que las organizaciones compiten en un entorno predecible. La gestión del conocimiento se centra en la eficacia más que en la eficiencia. Es de abajo hacia arriba. Se supone que la mejor manera de fomentar el conocimiento es responder a las formas ingeniosas e improvisadas en que las personas hacen las cosas. Supone que las actividades que crean valor no son fáciles de precisar. Y supone que las organizaciones compiten en un entorno impredecible.

Por supuesto, las modas de la dirección cambian todo el tiempo. (¿De qué otra manera podrían los consultores mantenerse en el negocio?) Pero creemos que este cambio de la ingeniería de procesos a la gestión del conocimiento representa algo más sustancial que un cambio de moda. Sugiere un dilema al que se enfrentan todos los directivos: la tensión organizacional entre el proceso, la forma en que se organizan las cosas formalmente y la práctica, la forma en que se hacen las cosas realmente.

A los gerentes les resulta difícil gestionar esta tensión. Se les paga por resolver o superar las tensiones, pero tienen que vivir con esto. Las empresas de éxito no son las que solucionan el problema, son las que lo aprovechan. Porque en el delicado arte de equilibrar la práctica y el proceso están los medios para fomentar invención —al permitir que surjan nuevas ideas— y más allá eso, implementando esas mismas ideas. (Consulte la exposición, «El proceso contra la práctica».)

Sin duda, es un acto de equilibrio difícil. Si se inclina demasiado por la práctica, puede que surjan nuevas ideas por todas partes, pero le faltará la estructura para aprovecharlas. (Y en el mundo empresarial moderno, las ideas que valen la pena y que no aprovecha acaban en manos de la competencia.) Si se inclina demasiado por el proceso, obtendrá mucha estructura pero muy poca libertad de movimiento para provocar esa chispa inicial. Encontrar el equilibrio adecuado es una tarea fundamental para los directivos de todo el mundo. Está encarnado en un millón de modas empresariales y las trasciende a todas.

Es posible lograr el equilibrio adecuado. En este artículo, analizaremos detenidamente un ejemplo extraído de una empresa que conocemos bien porque trabajamos allí. Esta es la historia de cómo Xerox Corporation aprendió a fomentar las mejores prácticas entre un grupo concreto de empleados y, luego, a difundir sus conocimientos utilizando el apoyo organizativo que ese proceso puede ofrecer.

Los límites del pensamiento basado en procesos

Una forma en que los directivos intentan resolver la tensión entre el proceso y la práctica es compartimentando. Hacen todo lo posible para fomentar la invención y la creatividad entre los trabajadores de élite bien remunerados (diseñadores y científicos, por ejemplo). Al mismo tiempo, tratan de hacer que el trabajo de los demás sea completamente predecible y de mantener a la mayoría de los trabajadores dentro de las restricciones del proceso. Como resultado, las búsquedas de conocimientos infrautilizados reúnen a los sospechosos habituales —el resultado de lo obviamente inventivo— e ignoran a todos los demás, cuyas prácticas de trabajo se consideran puramente rutinarias.

Pero esta compartimentación no refleja la forma en que operan la mayoría de las empresas en la actualidad. Hoy en día, incluso las personas que participan en prácticas laborales aparentemente rutinarias tienen que ser ingeniosas porque el mundo en el que trabajan cambia muy rápido. Sus rutinas siempre están un poco desfasadas. Deben improvisar para compensar la diferencia entre las condiciones para las que se diseñaron sus rutinas y las condiciones reales que presenta un mundo mutable.

Considere un formulario comercial normal. Incluso el formulario impreso (o publicado en la Web) más recientemente tiene casillas que ya no se utilizan y categorías que ya no se aplican. Estas casillas redundantes son señales de cambio. Los empleados idean rápidamente formas de solucionar un proceso un poco anticuado. «Oh, deje esa casilla», dirán a los clientes, «pero asegúrese de marcar en la letra C. Eso hará sonar una campana en el departamento de marketing y ellos se ocuparán de usted».

Este ejemplo en particular es insignificante. Pero esas conversaciones —que tienen lugar todo el tiempo— son una prueba de la inventiva práctica que se utiliza para sortear los límites del proceso. Estas pequeñas soluciones pueden formar parte de las mejores prácticas de una empresa, ya que la inventiva local ha permitido que las prácticas sobre el terreno superen a los procesos sobre el papel. Todas las mejores prácticas pequeñas e insignificantes que se encuentran dispersas por una empresa se suman a una enorme cantidad de conocimiento.

Para que una empresa aproveche al máximo ese conocimiento (para «saber lo que sabe», según la famosa frase del exCEO de Hewlett-Packard, Lew Platt), necesita tomarse en serio la práctica, los profesionales y las comunidades que los profesionales forman. Eso requiere dos pasos. En primer lugar, los gerentes tienen que aprender qué conocimiento local existe. Entonces, si el conocimiento parece valioso, tienen que darlo a conocer más ampliamente. Hagamos esas tareas una a la vez. Están en el centro de la gestión del conocimiento, por supuesto, y también nos muestran mucho sobre la tensión entre el proceso y la práctica.

Saber lo que sabe

Identificar las mejores prácticas de una empresa no es fácil, por un par de razones. En primer lugar, hay una gran brecha entre el aspecto de una tarea en un manual de procesos y su aspecto en la realidad. En segundo lugar, hay una brecha entre lo que la gente cree que hace y lo que realmente hace. Las prácticas laborales reales están llenas de improvisaciones tácitas que los empleados que las llevan a cabo tendrían problemas para articular. El gerente que quiera entender las mejores prácticas de la empresa debe cerrar ambas brechas.

Para ilustrar la dificultad de identificar las mejores prácticas, analizaremos a los representantes del servicio de atención al cliente que reparan las máquinas Xerox. Desde la perspectiva del proceso, el trabajo de un representante se puede describir rápidamente. Los clientes que tienen dificultades llaman al Centro de Atención al Cliente. El centro, a su vez, notifica a un representante. A continuación, va al sitio del cliente. Con la ayuda de códigos de error, que indican el estado de la máquina, y de la documentación, que indica lo que significan esos códigos, el representante diagnostica el problema y sigue las instrucciones para solucionarlo. Practicar aquí parece implicar poco más que seguir el mapa que le dan y hacer lo que le diga que haga.

Eso parecería si alguien no se hubiera molestado en mirarlo más de cerca. Julian Orr, anteriormente antropólogo en el Centro de Investigación de Palo Alto (PARC) de Xerox, estudió lo que hacían realmente los representantes, no lo que se suponía que hacían. Y lo que realmente hicieron resultó ser muy diferente al proceso que acabamos de describir. El trabajo de los representantes está organizado por procesos empresariales, sin lugar a dudas. Pero lo logran principalmente al apartarse de los procesos formales; los procesos seguidos al pie de la letra pronto paralizarían su trabajo (y el de sus clientes).

Por ejemplo, los procesos de reparación documentados de la empresa suponen que las máquinas funcionan de forma predecible. Sin embargo, las máquinas grandes, compuestas por varios subsistemas, no son tan predecibles. Cada una refleja la antigüedad y el estado de sus piezas, la forma particular en que se utiliza y el entorno en el que se encuentra, que puede ser cálido, frío, húmedo, seco, limpio, polvoriento, apartado, en el tráfico o de otro tipo. Cualquier máquina puede tener una profunda idiosincrasia. Los representantes conocen las máquinas con las que trabajan, sugiere Orr, del mismo modo que los pastores conocen a sus ovejas. Mientras todos los demás asumen que una máquina es como la siguiente, un representante conoce cada una por sus peculiaridades y separa los defectos generales de los particulares.

En consecuencia, aunque la documentación proporciona un mapa a los representantes, la pregunta fundamental para ellos es qué hacer cuando se salen del mapa, cosa que hacen todo el tiempo. Orr encontró una respuesta sencilla a esa pregunta. Cuando el camino se sale del mapa, los representantes van… a desayunar.

¿Qué pasa cuando los representantes desaparecen del mapa? Hay una respuesta sencilla a esa pregunta. Cuando el camino se sale del mapa, los representantes van… a desayunar.

Cuando las cosas se ponen difíciles.

Orr comenzó su relato del día de los representantes no donde comenzaba la vista del proceso (a las nueve de la mañana, cuando llega la primera llamada), sino desayunando antes, donde los representantes comparten e incluso generan nuevos conocimientos sobre estas difíciles máquinas. Orr descubrió que un desayuno rápido puede valer horas de entrenamiento. Mientras comían, jugaban a las cartas y cotilleaban, los representantes hablaban del trabajo y lo hablaban continuamente. Hicieron preguntas, plantearon problemas, ofrecieron soluciones, crearon respuestas, se rieron de los errores y discutieron los cambios en su trabajo, las máquinas y las relaciones con los clientes. Tanto directa como indirectamente, se mantuvieron al día sobre lo que sabían, lo que habían aprendido y lo que estaban haciendo.

El desayuno grupal de los representantes muestra que el trabajo continúa y que los procesos formales no captan. Pero muestra más. Demuestra que un trabajo que parece muy independiente sobre el papel es en realidad notablemente social. Los representantes se reúnen no solo en la entrega de piezas y en el centro de servicio al cliente, sino también a su hora libre para desayunar, comer, tomar un café o al final del día y, a veces, en todos esos momentos. Esta sociabilidad no es solo un retiro de la soledad de un trabajo aislado. La charla constante es similar a la actualización en segundo plano que se realiza todo el tiempo en cualquier sitio de trabajo normal.

En ese caso, charlar normalmente pasa desapercibido, a menos que alguien se oponga a ello como una pérdida de tiempo. Pero no lo es. Orr demostró que los representantes se utilizan unos a otros como sus recursos más importantes. Durante la socialización, los representantes desarrollan una reserva colectiva de conocimientos prácticos en los que cualquiera de ellos puede recurrir. Ese fondo trasciende los conocimientos de cualquier miembro individual y, sin duda, trasciende la documentación de la empresa. Cada representante contribuye al grupo, basándose en sus puntos fuertes particulares, que los demás reconocen y en los que confían. En conjunto, los grupos locales constituyen una comunidad de práctica. (Para obtener una descripción detallada, consulte «Communities of Practice: The Organizational Frontier», HBR, de enero a febrero de 2000.)

Narración.

Gran parte del conocimiento que existe en los grupos de trabajo, como el que forman nuestros representantes de Xerox, proviene de sus historias de guerra. La narración constante sobre problemas y soluciones, sobre desastres y triunfos sobre el desayuno, la comida y el café tiene varios propósitos que se superponen. A las historias se les da bien presentar las cosas de forma secuencial (esto pasó, luego aquello). Las historias también presentan cosas de manera causal (esto ocurrió por eso). Por lo tanto, las historias son una forma poderosa de entender lo que ocurrió (la secuencia de los acontecimientos) y por qué (las causas y los efectos de esos eventos). La narración de historias es especialmente útil para los representantes, para quienes el «qué» y el «por qué» son fundamentales, pero a menudo son asuntos difíciles de discernir.

Todos contamos historias de esta manera. Los economistas cuentan historias en sus modelos. Los científicos cuentan historias en sus experimentos. Los ejecutivos cuentan historias en sus planes de negocios (consulte «Historias estratégicas: cómo 3M está reescribiendo la planificación empresarial», HBR de mayo a junio de 1998). La narración nos ayuda a descubrir algo nuevo sobre el mundo. Nos permite transmitir ese descubrimiento a otros. Y, por último, ayuda a las personas que comparten la historia a desarrollar una perspectiva común. Orr descubrió que las historias de guerra ofrecen a los representantes un marco de interpretación compartido que les permite colaborar, a pesar de que los procesos formales asumen que trabajan de forma independiente.

Improvisación.

No todos los problemas de los representantes se pueden resolver durante el desayuno o únicamente contando historias. La experimentación y la improvisación también son esenciales. Un día, Orr observó a un representante trabajando con una máquina particularmente difícil. Se había instalado recientemente, pero nunca había funcionado satisfactoriamente. Cada vez que fallaba, aparecía un mensaje de error diferente. Seguir el proceso establecido para cada mensaje en particular (sustituir o ajustar piezas) no solucionó el problema general. Y, en conjunto, los mensajes no tenían sentido.

Al llegar a sus límites, el representante llamó a un especialista. El especialista tampoco podía entender lo que pasaba. Así que los dos pasaron la tarde pedaleando con la máquina una y otra vez, esperando a que se estrellara intermitentemente y registrando su estado cuando lo hacía. Al mismo tiempo, pedalearon historias sobre problemas similares dando vueltas y vueltas hasta que ellos también chocaron contra una máquina en particular. La tarde se pareció a una serie de solos de jazz de improvisación alterna, en los que cada hombre tomó la iniciativa, la siguió durante un rato y luego se la pasó al otro, todo ello contra el continuo de bajo de la máquina retumbante.

En el transcurso de esta práctica, los dos fueron acercando poco a poco sus ideas distintas hacia una comprensión compartida de la máquina. Al final, al final del día, todo funcionó. El comportamiento errático de la máquina, la experiencia de los dos técnicos y las historias que contaban finalmente formaron un relato único y coherente. Le dieron sentido a la máquina y descubrieron cómo arreglarla. Y la solución pasó rápidamente a formar parte de la tradición de la comunidad y se difundió para que la utilizaran otros miembros de su grupo si se topaban con el mismo problema.

Como muestra el estudio de Orr, los ejecutivos que quieran identificar y fomentar las mejores prácticas deben prestar mucha atención a las prácticas tal como se producen en la realidad, y no a su representación en la documentación o los diseños de los procesos. De lo contrario, se perderán el conocimiento tácito que se produce con la improvisación, que se comparte a través de la narración de historias y que se integra en las comunidades que se forman en torno a esas actividades. ¿Eso significa que el proceso no tiene importancia en este contexto? Por supuesto que no. Pero los procesos que respaldan la forma en que trabajan las personas deberían basarse en profundidad en la forma en que ya trabajan, no impuestos desde arriba por los diseñadores de procesos que se imaginan que entienden el trabajo mejor de lo que realmente lo hacen. Con un sentido de lo que realmente ocurre sobre el terreno, es posible diseñar procesos que impulsen la improvisación en lugar de procesos que sean ciegamente prescriptivos.

Difundir lo que sabe

Las personas que trabajan en grupos pequeños adquieren conocimientos muy ricos en la práctica, como hemos visto. Suponiendo que una empresa haya identificado correctamente esas prácticas y el conocimiento tácito que contienen, la pregunta es: ¿cómo podemos difundir ese conocimiento útil? Este es el punto en el que el proceso se vuelve útil. El proceso, en forma de coordinación organizacional, puede hacer que el conocimiento local circule más ampliamente.

Volvamos a los representantes de Xerox. El grupo que Orr estudió incluía a una docena de personas; el número de representantes en todo el mundo asciende actualmente a unas 25 000. Las correcciones y los conocimientos generados localmente circulaban de manera bastante eficiente dentro del grupo pequeño, pero rara vez llegaban más allá. Así que las personas de diferentes grupos dedicaban tiempo a resolver problemas que ya se habían resuelto en otros lugares. Los representantes en su conjunto todavía no sabían lo que sabían algunos representantes, como grupo.

Las lejanas comunidades que formaban toda la red de representantes necesitaban un poco de apoyo organizativo que les ayudara a compartir los conocimientos locales en todo el mundo. Así que Xerox inició el proyecto Eureka para supervisar la difusión del conocimiento. El proyecto se propuso crear una base de datos para conservar ideas ingeniosas a lo largo del tiempo y distribuirlas en el espacio.

¿Escuchamos un bostezo? Las bases de datos son las herramientas de gestión del conocimiento más básicas. También están entre los más ignorados. Las organizaciones llenan sus bases de datos con consejos y datos útiles y nadie los usa. ¿Por qué otro debería ser diferente? La respuesta en este caso es que es diferente por la forma en que se considera que los datos son útiles.

La mayoría de esas bases de datos, como la mayoría de los procesos empresariales, son creaciones de arriba hacia abajo. Los gerentes las llenan con lo que creen que será útil para las personas que dirigen. Y —sorpresa, sorpresa— la gente normalmente no los encuentra así. Sin embargo, incluso cuando las personas llenan las bases de datos con sus propias ideas sobre lo que es útil, tampoco ayudan mucho. A menudo, lo que una persona considera útil, otras encuentran escamoso, idiosincrásico, incoherente, redundante o simplemente estúpido. Cuanto más contenga una base de datos la idea favorita de todo el mundo, más inutilizable se vuelve.

A menudo, lo que una persona considera útil, otras encuentran escamoso, idiosincrásico, incoherente, redundante o simplemente estúpido.

La base de datos Eureka se diseñó para superar ese problema mediante el establecimiento de un proceso que ayudara a recopilar las mejores prácticas. Los representantes, no la organización, dan las propinas. Pero los representantes también examinan los consejos. Un representante envía primero una sugerencia a un experto local en el tema. Juntos, refinan la punta. A continuación, se somete a un proceso de revisión centralizado, organizado por unidades de negocio. Aquí los representantes e ingenieros vuelven a examinar los consejos, aceptan algunos, rechazan otros, eliminan los duplicados y recurren a expertos de la línea de productos en cuestión para resolver dudas y disputas. Si una propina sobrevive a este proceso, estará disponible para los representantes de todo el mundo, que tienen acceso a la base de datos de consejos de la Web. Así que los representantes que utilizan el sistema saben que los consejos (y la base de datos en su conjunto) son relevantes, fiables y probablemente no redundantes.

Es interesante comparar este método de hacer circular el conocimiento con las prácticas y los procesos formales establecidos de la comunidad científica. Los dos métodos son muy similares. Los científicos también trabajan en pequeños grupos locales. Para dar a conocer sus ideas más ampliamente, también las someten a un proceso bien establecido de revisión por pares. Si se aceptan, las ideas se publican para que otras personas las vean.

A la mayoría de los científicos no se les paga por artículos científicos. Sin embargo, los buenos artículos le hacen ganar estatus entre sus compañeros. Se hacen conocidos y respetados por su trabajo cuidadoso, sus resultados confiables y sus ideas importantes. Los representantes han seguido un curso similar. La empresa se ofreció a pagar las propinas, pero el grupo piloto de representantes que ayudaron a diseñar el sistema pensó que sería un error y se preocupó, entre otras cosas, de que el pago de las propuestas llevara a la gente a centrarse en la cantidad más que en la calidad a la hora de hacer las propuestas. En cambio, los representantes eligieron que sus nombres se adjuntaran a las propinas. Los que envíen buenos consejos se ganan un reconocimiento positivo. Como incluso los buenos consejos varían en calidad, los representantes, como los científicos, crean capital social a través de la calidad de sus aportaciones. En una reunión reciente de representantes de Xerox en Canadá, una persona quedó sorprendida por una ovación espontánea de pie por parte de sus compañeros de trabajo que le expresaban su respeto por sus consejos. Por supuesto, al igual que en la comunidad científica, ese reconocimiento también puede conducir a un avance profesional. Pero es importante no subestimar el valor del capital social e intelectual en las comunidades laborales, especialmente en las que no suelen ser reconocidas por su producción de conocimientos.

La base de datos Eureka actual contiene unos 30 000 registros. Y su valor crece a medida que crece. En un caso, un ingeniero de Brasil estaba a punto de sustituir una problemática máquina de color de alta gama (con un coste de alrededor de$ 40 000) para un cliente descontento. Al experimentar con un prototipo de Eureka, encontró un consejo de un técnico de Montreal que le llevó a sustituir un fusible de 50 céntimos defectuoso en su lugar. En total, se estima que Eureka salvó a la empresa$ 100 millones.

El proceso y la práctica, entonces, no representan puntos de vista rivales de la organización. Más bien, reflejan la tensión creativa en el centro de las organizaciones innovadoras. En esto, las organizaciones se parecen al conocido cuadro que, mirado una vez, parece mostrar un jarrón, pero mirándolo una vez más, se convierte en dos personas, cara a cara. El jarrón se parece a un proceso bien definido y estructurado con precisión: fácil de entender pero difícil de cambiar. Los rostros reflejan la práctica, siempre se desarrollan de formas impredecibles, llenos de promesas y problemas, igual que una conversación. El desafío del gerente es mantener ambas imágenes a la vista simultáneamente.

Así que, volviendo al punto de partida, el paso de la reingeniería de los procesos empresariales a la gestión del conocimiento supuso un cambio radical de enfoque. Pero el objetivo de los directivos no es elegir entre las dos. Más bien, el objetivo es encontrar el equilibrio adecuado entre ellas, uno que solo pueda hacerse más importante a medida que el conocimiento se convierta en el factor que distingue a las empresas de éxito de las que fracasan. De hecho, a medida que las empresas puntocom maduran, comienzan a buscar gerentes experimentados que puedan proporcionar a sus ingeniosas y explosivas comunidades de práctica la estructura del proceso, pero que no sofoquen a la práctica mientras lo hacen.