El presidente de Bain & Company, Orit Gadiesh, habla sobre la importancia de la curiosidad

A los consultores se les compensa por dar respuestas, ¿no? No exactamente, afirma el presidente de Bain & Company, Orit Gadiesh, quien recientemente habló con HBR sobre lo que hace que un asesor empresarial sea eficaz. Para forjar relaciones sólidas y encontrar soluciones, argumenta, vale la pena hacer muchas preguntas.

Es famoso por su curiosidad. ¿Es por naturaleza o por crianza?

Ambos. Soy una persona curiosa por naturaleza. Al crecer en Israel, tenía la mano en el aire constantemente en la escuela, sin importar la materia. Cuando la profesora me llamaba, yo hacía rápidamente mi pregunta y, cuando aún tenía su atención, decía: «¡Tengo dos preguntas más!» Mi pequeña rutina se convirtió en una broma corriente y recibí muchas burlas bondadosas de mis compañeros de clase.

En el sistema escolar israelí, cambiaba de escuela después del octavo grado y, al final de ese año, tenía una libreta especial en la que sus amigos escribían recuerdos y mensajes de aliento para el futuro. Nuestro profesor de aula, a quien todos adorábamos, escribió en el mío: «Orit, siempre haga esas dos preguntas, luego la tercera y la cuarta. No deje de sentir curiosidad y no la suelte hasta que encuentre las respuestas». Aunque antes de eso era curioso, ese consejo lo consolidó.

¿Cómo aplica su curiosidad a su trabajo?

Hacer preguntas (y muchas de ellas) es la única manera de encontrar una solución viable para cualquier problema y es la mejor manera de generar confianza y una buena relación.

Si trabajo en una empresa del negocio del acero, preguntaré un millón de cosas sobre el funcionamiento de un horno de coque. Voy a ahondar en los detalles de las operaciones del horno y las finanzas, y hablaré con las personas que realmente hacen funcionar las máquinas. Ese nivel de detalle nos ayuda a desarrollar un análisis mejor; la empresa ve que nos importa el negocio y podemos encontrar soluciones con el cliente, no para él. Sin embargo, debemos tener cuidado de que nuestras preguntas conduzcan rápidamente a una conversación bidireccional y no parezcan un aluvión.

¿Cómo se fomenta la curiosidad en una organización global?

Muchos consultores prefieren simplemente dar respuestas e incluso tienen miedo de hacer preguntas. Contratamos deliberadamente a personas que no son así, incluso al principio de sus carreras, y los consultores sénior las enseñan a ser curiosas. A veces eso significa hacer preguntas muy difíciles a los gerentes de un cliente, presionarlos con ahínco para que revelen o hagan cosas con las que no se sienten cómodos, como hacer que un CEO explique el retraso en las ventas, por ejemplo, o que reconozca por qué la competencia sigue adelante. Otras veces eso significa fomentar la disidencia constructiva: interactuar deliberadamente con las personas que no están de acuerdo con usted y estar dispuestas a ponerlas a prueba desde su punto de vista. Puede resultar difícil, pero las preguntas persistentes suelen producir las mejores soluciones.

¿Qué hay de la curiosidad fuera del lugar de trabajo?

Una vez que empiece a hacer preguntas, pasará a formar parte del tejido de lo que es. Me encantan el arte y el teatro, y leo unos 100 libros al año sobre negocios, filosofía, psicología, historia militar, temas geopolíticos, lo que sea. En una cena, siempre pregunto a los invitados que están a mi lado sobre sus líneas de trabajo.

Por supuesto, hago estas cosas para mi propia satisfacción, pero creo firmemente que tener acceso a una multitud de perspectivas externas me convierte en un mejor consultor. Me permite relacionarme con una mayor variedad de personas y me ayuda a pensar de nuevas maneras, lo que no solo se trata de ser más inteligente, sino también de reconocer los patrones que he visto en otros lugares.

Como persona que hace preguntas con naturalidad, aporto valor a las juntas directivas en las que formo parte. La junta más distinguida es inútil si sus miembros no hacen las preguntas correctas.

Como persona que hace preguntas con naturalidad, también aporto valor a las juntas directivas en las que formo parte. La junta más distinguida es inútil y perjudica mucho a la organización, en mi opinión, si sus miembros no hacen las preguntas correctas. Si no hace preguntas, no está haciendo su trabajo.