De vuelta a la moda: cómo estamos reviviendo un icono británico

EXTRA EN LÍNEA: Lea los detalles de la iniciativa ecológica de Marks & Spencer.

Cuando me hice cargo de Marks & Spencer en la primavera de 2004, me di cuenta inmediatamente de que la idea de la dirección anterior de delegar la toma de decisiones al nivel más bajo posible había salido terriblemente mal. Las decisiones importantes las tomaban personas que no tenían la experiencia suficiente para tomarlas. Hicimos que los compradores asistentes gastaran entre 30 y 40 millones de libras del dinero de la empresa sin supervisión. Imagínese que eso sucediera en diez departamentos diferentes, como fue el caso de M&S. Se comprometieron más de 300 millones de libras sin la aprobación de la alta dirección. Era anarquía y un riesgo muy alto. Si bien delegar decisiones es una buena filosofía, solo funciona si los altos cargos de la organización vigilan y apoyan a sus equipos.

El consejo de administración y el comité de auditoría sabían un año antes que la empresa tenía demasiado inventario, pero no se había hecho nada al respecto y nadie había rendido cuentas. Una de mis primeras decisiones fue poner a alguien a cargo de la gestión de existencias y decirle que había dos delitos que tenía que evitar: tener exceso de existencias y quedarse corto de acciones. Ahora, todos los lunes a las 12:30 p.m., informa con información actualizada sobre la situación del inventario. Analizamos nuestras existencias totales: lo que hay en el pedido, lo que hay en los almacenes, los compromisos actuales con los proveedores, etc. No se permite que los problemas se agraven. Probablemente esto sea lo más importante que he hecho como CEO.

Centrándome en aspectos fundamentales como el control bursátil (que había quedado en el olvido entre decenas de memorandos de consultores) y con el apoyo de un equipo ejecutivo sólido, he intentado hacer que Marks & Spencer vuelva a los niveles de rentabilidad que alcanzaba antes de su fuerte caída. En 1998, M&S fue el primer minorista británico en alcanzar un beneficio de mil millones de libras. Solo unos años después, los beneficios se redujeron a 145 millones de libras. El problema era que M&S perdió la confianza de sus clientes; perdió de vista lo que la había hecho grande durante más de 100 años.

Había que hacer tres cosas de inmediato: mejorar el producto, mejorar las tiendas y mejorar el servicio. Era, y sigue siendo, así de simple.

Hoy hemos vuelto a encarrilarnos. En noviembre de 2006, obtuvimos beneficios semestrales de 405,1 millones de libras esterlinas, un 32,2% más que en el ejercicio fiscal anterior. El cambio de la empresa se debe casi en su totalidad a su renovado enfoque en los aspectos básicos del negocio. Nunca he querido utilizar la palabra «estrategia» para describir lo que hemos hecho, porque eso hace que suene muy complicado, y no lo es. Como dije a la junta cuando acepté el puesto de CEO, había que hacer tres cosas de inmediato: mejorar el producto, mejorar las tiendas y mejorar el servicio. Era, y sigue siendo, así de simple.

Las primeras batallas son las primeras

Quería el puesto de director de Marks & Spencer mucho antes de que me lo ofrecieran. Pasé mis años de formación aquí, desempeñando diversos puestos en las divisiones textil y alimentaria y, luego, como director de operaciones en Europa. Aunque dejé M&S en 1989, su atractivo siempre se mantuvo.

Para los que están fuera del Reino Unido, es difícil entender lo poderosa que es la marca M&S. Es una institución nacional. Dos primeros ministros, Margaret Thatcher y John Major, dijeron que habían comprado ropa interior en Marks & Spencer, al igual que casi un tercio de las personas en el Reino Unido. Durante décadas, los escolares han sabido que el viaje necesario a M&S para comprar uniformes nuevos marca el final del verano. Profesionalmente, me crié allí. Aunque dirigí otras tres compañías en los 15 años que siguieron a dejar M&S, fue un poco como la primera chica que amó de verdad. Nunca podría sacarla del todo de su corazón.

Así que cuando fui testigo de la dolorosa caída de M&S (de 1998 a 2000 la empresa perdió más de dos tercios de su capitalización bursátil), seguí buscando la oportunidad de volver. En mayo de 2004, tras meses de especulaciones, se anunció que el entonces presidente Luc Vandevelde se marcharía y pensé que podría haber una oportunidad para mí. Resulta que fue mi momento oportuno.

Me reuní con el director no ejecutivo Kevin Lomax a las 10:30 de la mañana del jueves 27 de mayo de 2004. A las 14:00 horas de ese mismo día, el inversor minorista Philip Green, ahora Sir Philip, había manifestado su intención de lanzar una oferta pública de adquisición hostil de 8 000 millones de libras. A las 18:00 horas, los banqueros de la empresa me preguntaron si podía reunirme con el consejo de administración a la mañana siguiente. Durante el fin de semana, todo el panorama de la gestión cambió. El lunes se anunció que yo era el nuevo CEO de Marks & Spencer y que mi predecesor, Roger Holmes, junto con Luc Vandevelde, se habían marchado.

Sabía que tenía un cambio en mis manos, pero no me di cuenta del alcance hasta que vi los libros de M&S el fin de semana en que acepté ser CEO. Lo más frustrante de todo es que no pude empezar de inmediato. Las seis primeras semanas de mi mandato las dediqué a luchar contra la oferta de Philip Green, el mayor intento de adquisición hostil en el Reino Unido hasta la fecha. Todas las mañanas a las 8:00, hasta 30 personas se reunían en una sala para lo que llamábamos reunión de oración. La batalla por M&S se libraría en última instancia en la prensa, así que nos dedicamos las mañanas a planificar la forma de presentar nuestro caso. Normalmente, pasaba tres horas haciendo llamadas de prensa y haciendo entrevistas en radio y televisión. Era implacable.

Todo el equipo directivo de M&S resultaría crucial en el cambio, pero para la batalla mediática, tuve que estar al frente. La cobertura de la prensa se redujo a los puntos fuertes percibidos de los posibles equipos de dirección: uno dirigido por Green, propietario de dos de las tiendas más importantes del Reino Unido (British Home Stores y Arcadia Group), y el otro por mí. Aunque había sido director ejecutivo de otras tres compañías, probablemente me gané mi reputación como especialista en cambios en Arcadia, donde heredé una empresa con 250 millones de libras de deuda y pérdidas comerciales en 2000 y diseñé una venta de 855 millones de libras a Green en 2002. La prensa se deleitó con la idea de enfrentarnos a Green y a mí. Durante la campaña de Green por Marks & Spencer, había unos 2000 artículos sobre M&S al mes, y al menos dos veces fuimos el protagonista de las noticias de las 10:00 de la BBC, por delante de Irak. Era surrealista.

Está claro que la batalla dependía de nuestra capacidad para convencer a los periodistas, analistas e inversores de que yo fui quien llevó a M&S de vuelta a la prosperidad. Tener un escrutinio tan intenso sobre usted personalmente, como líder, puede provocar dudas sobre sí mismo. Hubo momentos en los que me preguntaba si realmente podría lograrlo, sobre todo porque cada momento que pasaba librando la batalla era un momento precioso, no estaba trabajando para que M&S volviera a encarrilarse. Intenté ir a las reuniones con los jefes de departamento a primera hora de la mañana para empezar a planificar, pero me costó encontrar el tiempo que necesitaba.

El 12 de julio, expuse mi plan para Marks & Spencer, que, lo más importante, incluía centrarme en los valores fundamentales que habían convertido a M&S en un icono, así como vender nuestro negocio de servicios financieros al HSBC Bank y comprar la marca de ropa de mujer Per Una de manos de su creador, George Davies. En esencia, prometí volver a convertir M&S en el tipo de tienda que a los clientes les encantaba. Dos días después, Green retiró su oferta.

Me permití celebrar unos dos minutos.

Aunque toda la empresa había iniciado una mudanza planificada desde hacía mucho tiempo a nuevas oficinas corporativas durante el punto álgido de la batalla por la adquisición, me quedé con un equipo pequeño en la histórica sede de Baker Street para centrarme. Esa mañana de julio, dando vueltas por el edificio casi vacío, me di cuenta de que estaba solo. Todos los asesores se habían ido, con sus honorarios. Philip Green se fue en su barco de vacaciones de seis semanas. Me quedé ahí sentado pensando: «Necesito unas vacaciones desesperadamente», y aún no había empezado.

Ni siquiera considere un plan B

Me llevó alrededor de una semana decidir si realmente podíamos lograr lo que había dicho que podíamos hacer. No me di demasiado tiempo para pensarlo porque no quería que me dejaran seducir para que cambiara de opinión. La gente de M&S ya estaba presionando para obtener diferentes planes, diferentes estrategias. Así que empecé una campaña para destacar solo tres cosas: el producto, el entorno de la tienda y el servicio. Teníamos que arreglarlos todos y rápido. No había ningún plan B.

Como la temporada navideña es clave para todo el año minorista y para la forma en que los analistas del sector evalúan la salud de una empresa, el tiempo corría. Pasarían al menos seis meses antes de que las medidas que quería tomar surtieran efecto. Suponiendo que empecemos ahora mismo, puede que lleguemos justo a tiempo para Navidad. O puede que ya lleguemos demasiado tarde.

El mayor problema era que la empresa tenía un inventario de unos 3 000 millones de libras y nosotros solo recibimos 4 000 millones de libras en el primer semestre del año. Teníamos acciones para 35 semanas. (Para ponerlo en perspectiva, en marzo de 2005, menos de un año después, habíamos reducido nuestras acciones y compromisos en 1 300 millones de libras, lo que nos llevó a un nivel mucho más saludable). Y este no era el tipo de acciones que queríamos tener. Durante la mayor parte de su historia, M&S solo había vendido una marca, su propia línea St. Michael, que encarnaba la filosofía de «relación calidad-precio». Pero durante la década de 1990, creó unas 16 submarcas, pocas de las cuales atrajeron seguidores reales por parte de los clientes. Una campaña publicitaria efímera pero cara puso de manifiesto que las clientas de Marks & Spencer tal vez necesitaban ropa más espaciosa y práctica. Desde luego, a los clientes no les gustó ese mensaje; naturalmente, querían algo más ambicioso. Nuestros estilos se habían vuelto desaliñados y la calidad del producto era cada vez más inferior. El inventario no se movía. Estábamos atrapados en la rutina de comprar con hasta seis meses de antelación. En la industria de la moda del Reino Unido, que avanzaba más rápido que nunca, M&S se perdía las últimas tendencias. Nos quedamos con montañas de acciones que nadie quería comprar. No teníamos más remedio que venderlo a un precio reducido y reducir nuestros márgenes.

Una confluencia de acontecimientos llevó a la rápida caída de M&S tras nuestro pico de 1998. En primer lugar, la comunidad financiera británica empezó a presionar para que M&S hiciera algo con todo el dinero que generaba. Así que la empresa empezó a dispersarse cada vez más en un esfuerzo por «invertir» en su futuro y, al mismo tiempo, aumentar los márgenes y los precios con el fin de generar beneficios aún más altos. La empresa también pasó a centrarse en sí misma en lugar de estar orientada al cliente. Perdió la concentración en el producto y el cliente y se quedó atascado en los procesos e iniciativas. Al alejarse del centro de la venta minorista, Marks & Spencer se embarcó en otras empresas (una tienda de muebles ultramoderna, por ejemplo, y una marca de ropa para jóvenes adolescentes a la moda), lo que alejó a sus principales clientes.

A medida que M&S se deleitaba con el estatus de superminorista, el mercado minorista del Reino Unido se hizo mucho más competitivo, pero la empresa o no se dio cuenta o simplemente no se tomó la competencia en serio. En los años inmediatamente posteriores a que M&S alcanzara su punto máximo de rentabilidad, rivales como Next atrajeron cada vez a más clientes con ofertas de ropa elegante y de alta calidad a un precio excelente. Supermercados como ASDA (propiedad de Wal-Mart) empezaron a invadir el espacio de las tiendas de ropa tradicionales. En lugar de utilizar la fortaleza de su mercado para derrotar a estos participantes, M&S se puso codicioso. Los precios siguieron subiendo y el valor se vio afectado. Algunas cosas ayudaron a camuflar los problemas profundamente arraigados. Por ejemplo, en 2001, cuando lanzamos la línea Per Una, atraía medio millón de clientes más a nuestras tiendas cada semana. En ese momento, el éxito de esa línea fue visto por todos como el motor de un cambio, y los medios de comunicación brindaron brevemente por nuestro «regreso».

En retrospectiva, creo que este repunte tuvo mucho que ver con la flotabilidad del mercado minorista en general. En esencia, el equipo directivo no sabía realmente por qué las cosas estaban mejorando y qué cosas funcionaban. No se había realizado ningún cambio fundamental real. Antes solo hacíamos productos y los poníamos en las tiendas y esperábamos que se vendieran. Era una estrategia basada en la oferta, no en la demanda.

Cuando quedó claro que una línea exitosa no podía, en realidad, impulsar una reactivación sostenible por sí sola, M&S descubrió de repente el atractivo de los consultores. Pero para una empresa que durante mucho tiempo se enorgullecía del talento que crecía en casa, el anuncio de consultores para aportar ideas «nuevas» envió un mensaje perjudicial a todas las filas. Buscar ayuda desde fuera fue visto como una admisión de que M&S no tenía el talento interior. El personal actual entendió que el mensaje era que habían contribuido a la caída de la empresa y que la dirección quería cambiar el acervo genético.

Para una empresa que durante mucho tiempo se enorgullecía del talento que crecía en casa, el anuncio de consultores para aportar ideas «nuevas» envió un mensaje perjudicial a todas las filas.

Cuando me reincorporé a la empresa, estos consultores dirigían 31 «proyectos estratégicos». Había cambios constantes. La empresa pasaba de una estrategia a otra. Si una estrategia no funcionaba antes del viernes, se iniciaba una nueva el lunes. El personal se desmoralizó por la avalancha de mensajes y estrategias poco claros y en constante cambio, lo que llevó a tomar más malas decisiones sobre el producto y dañó aún más la forma en que M&S trataba a los clientes. Fue una espiral descendente rápida.

Casa limpia

Uno de los mensajes más importantes que quería enviar a nuestro personal era que volvieran a confiar en su propio juicio. Prediqué con el ejemplo, basándome en mis instintos y prescindiendo de todos los proyectos estratégicos en curso excepto diez. No investigué, en parte porque el tiempo era demasiado precioso. Pero también fue una respuesta deliberada a los años de consultoría, que estuvieron repletos de números, encuestas y complejidad. Todo lo que hacía estaba diseñado para garantizar la claridad. Solo había traído conmigo a dos personas cuando acepté el trabajo: Charles Wilson, el director ejecutivo de TI, cadena de suministro y propiedad, y Steve Sharp, que más tarde se convirtió en director ejecutivo de marketing y diseño de tiendas. Había trabajado en estrecha colaboración con ambos durante los años que estuve lejos de M&S y sabía que teníamos puntos fuertes complementarios.

Conociéndonos tan bien como nos conocíamos, pudimos empezar de inmediato. Los tres nos pusimos manos a la obra en lo obvio, para cumplir las cosas que había prometido. Wilson tendría que ahorrar 260 millones de libras de forma inmediata. Sharp renovaría nuestro agotado marketing y la marca de nuestra empresa. Yo me ocuparía de la parte delantera de la casa: los productos, sus precios y la entrega a nuestras tiendas.

Primero analizamos nuestra base de suministros. Les dijimos a los proveedores que no era solo un problema de Marks & Spencer, era «nuestro» problema. Íbamos a hundirnos o nadar juntos. Dijimos: «Si puede pensar en reducir sus márgenes, podemos convertir un círculo vicioso de acciones altas, baja rotación bursátil, baja rentabilidad y bajo flujo de caja en más volumen, mejor flujo de caja y mejora de la rentabilidad. Será un círculo virtuoso, una situación en la que todos ganarán para M&S y para usted». Me reuní personalmente con los 30 principales proveedores de alimentos y textiles, la mayoría de los cuales eran socios de M&S desde hace mucho tiempo. Al final, todos acudieron a la fiesta; pudimos recortar 100 millones de libras esterlinas de los costes de nuestra cadena de suministro y, en el proceso, no perdimos ni un solo proveedor.

Eso fue solo el comienzo de lo que sería una importante reforma de nuestra cadena de suministro. Hacíamos cosas como comprar tela en un hemisferio y luego enviarla al otro para su fabricación. Simplemente no tenía sentido. Finalmente, abrimos cinco oficinas de abastecimiento (ubicadas estratégicamente en Hong Kong, India, Bangladesh, Turquía y Sri Lanka) para ayudarnos a tomar mejores decisiones sobre toda la cadena de compra y distribución de nuestros productos.

Luego hicimos cambios más cerca de casa. Lo más simbólico que hicimos fue hacer una limpieza masiva de la casa. Como había muchas submarcas diferentes en nuestras tiendas, teníamos muchos letreros y títulos y nombres en cartón abarrotados en nuestras tiendas. Hicimos que nos entregaran un contenedor en todas las tiendas, en todas y cada una de ellas, y les pedimos que lo tiraran todo. En la escala de las cosas, puede que no parezca gran cosa, pero rápidamente tuvo un gran impacto en el aspecto de las tiendas y en la opinión de los empleados. Los analistas minoristas habían notado durante mucho tiempo que las tiendas estaban demasiado oscuras, abarrotadas y sosas, y tenían razón. Las tiendas parecían anticuadas. No estábamos en la misma liga que tiendas más modernas como Zara, Next y Topshop. Fue el comienzo de un importante programa de remodelación tienda por tienda, que nos costó más de 500 millones de libras a finales de 2006, y 800 millones de libras adicionales se destinaron después de eso.

Más difícil era la limpieza que teníamos que hacer en la sede corporativa. En el momento de la adquisición de Green, había unos 3500 empleados corporativos. Decidimos que teníamos que recortar 650 personas en todos los ámbitos para lograr el ahorro de costes que necesitábamos.

Después de haber reducido tanto personal en una empresa tan arraigada culturalmente como la nuestra, tuve que dedicar probablemente el 90% de mi tiempo durante los siguientes seis meses a convencer a la gente que ya estaba bastante desilusionada de que estábamos progresando. Pasé mucho tiempo en las reuniones reiterando mi mensaje clave: «¿Cuáles son las cinco palabras que siempre utilizamos en nuestro negocio? «Calidad», «valor», «servicio», «innovación» y «confianza». ¿La calidad sigue valiendo lo que valía en 1965? ¿Es el valor? ¿Es servicio? ¿Es la innovación? ¿Es confianza?» Sabía lo que quería hacer. Sabía que teníamos gente excelente en Marks & Spencer; el talento local tenía mucho que ofrecer. Pero nuestra gente estaba desanimada hasta el punto de cuestionarlo todo. Quería presionarlos para que dejaran de preocuparse por todas las razones por las que algo podría no funcionar o necesitar un precedente. Antes les decía: «Mire, en el sector textil puede hacer cualquier cosa siempre que sea legal. En la comida puede hacer cualquier cosa siempre que sea legal y no mate a nadie. Esas son las únicas reglas. Póngase manos a la obra».

Antes decía: «Mire, en el sector textil puede hacer cualquier cosa siempre que sea legal. En la comida puede hacer cualquier cosa siempre que sea legal y no mate a nadie. Esas son las únicas reglas».

Tenía que hacer que recordaran nuestros puntos fuertes y empezaran a mostrar iniciativa. Pero al mismo tiempo, sabía que habían perdido, al menos temporalmente, la perspectiva sobre los fundamentos de lo que hacía que nuestros productos fueran geniales. Intenté asistir a todas las reuniones sobre productos (blusas, faldas, pantalones, corbatas de hombre, camisas de hombre, todo) para saber rápidamente si iban bien o mal. La gente se centra miópicamente en las cosas equivocadas. Por ejemplo, señalarían triunfalmente que un tejido en concreto se había fabricado en una fábrica superfantástica. Yo diría: «Sí, bueno, ¿puede decírselo al cliente?» Y ellos decían: «No… pero los puntos son un poco más densos. ¿Ve?» Y yo diría: «¿Hay alguna diferencia en cuanto a la portabilidad? ¿Qué margen tiene en esto? ¿Qué volumen está tomando?» Nuestra calidad tenía que destacar y tenía que destacar al precio justo. Mantuvimos conversaciones terriblemente básicas, pero quería recordar al personal una y otra vez que volvieran al meollo de lo que sabían. Pensar como antes. Tuvimos esas conversaciones artículo por artículo, departamento por departamento.

Estaba intentando cambiar la cultura de la parálisis. Esconderse detrás de los datos o los precedentes para evitar tomar una decisión tenía que dejar de hacerlo. Si parece un pato y grazna como un pato, no necesita enviarlo a que le hagan pruebas de ADN para averiguar seis meses después que es un pato. Corran el riesgo, chicos. Es un pato.

De vez en cuando, había un rayo de esperanza. Un domingo por la noche, echando un vistazo Vogue revista para ponerme al día, he visto unos zapatos de alpargata verdes. Fui al departamento de calzado a la mañana siguiente y dije: «¿Por qué no tenemos zapatos así?» A la tarde siguiente, el jefe de operaciones de calzado me envió un correo electrónico diciéndome que habíamos diseñado nuestra propia alpargata, comprado las materias primas e informado a la fábrica en China y que tendríamos 12 docenas en nuestra tienda insignia en diez días.

Compró una botella de champán y usé su historia para ilustrar lo que se podía lograr. Sigo hablando de él. Afortunadamente, muchos empleados han seguido su ejemplo.

Invierta en personal

Poco a poco, a medida que empezaron a llegar productos de mejor calidad a las tiendas y los clientes empezaron a comprar un poco más y a quejarse un poco menos, pude ver que los equipos de las tiendas empezaban a mantener la cabeza erguida. Eso fue un gran logro en sí mismo, porque durante cinco años los clientes les habían estado moviendo el dedo y algunos de ellos, a su vez, habían estado ofreciendo un servicio peor.

Muchos de los motivos del mal servicio no fueron culpa del personal de la tienda. En primer lugar, nos habíamos retrasado en las tasas salariales. Estábamos en el cuartil más bajo de los minoristas del Reino Unido en cuanto a paga y ya no atraíamos el personal de calidad que queríamos. Durante la ajetreada temporada navideña de 2004, más de 2000 personas no se presentaron a puestos temporales; habían recibido ofertas más lucrativas en otros lugares. Nuestra tasa de rotación del personal nuevo fue de casi el 80% en los dos primeros años de servicio. No podríamos sostener eso. Había cientos de tarifas por hora diferentes para los asistentes de atención al cliente. Redujimos el rango y situamos la balanza en el cuartil superior de la compensación del sector minorista del Reino Unido. Quizás lo más importante es que hemos instituido una estructura de recompensas clara. Tradicionalmente, solo premiábamos la antigüedad en el servicio. Si hubiera estado en M&S durante 15 años y hubiera dado un mal servicio, todavía le dieron un aumento. Empezamos a insistir en que los gerentes de las tiendas calificaran la calidad del servicio que prestaba cada empleado y solo ofrecimos aumentos sobre esa base. Durante los dos primeros años después de modificar la estructura salarial, algunos de nuestros empleados con más años de servicio no tuvieron derecho a recibir aumentos.

También tuvimos que estandarizar el horario de trabajo. Durante años, a nuestros empleados se les permitía elegir el horario que trabajaban para nosotros. Sin embargo, obviamente, los clientes vienen cuando quieren, no cuando nosotros queremos que lo hagan. Era una locura. Conseguir una cobertura adecuada significaba cambiar los contratos de nuestros empleados. Teníamos unos 300 tipos diferentes. Lo hemos reducido a solo tres.

Nuestra estructura profesional también era demasiado compleja y no ofrecía muchas esperanzas de ascenso. También lo hemos reducido a solo cuatro niveles para el personal de nuestra tienda: los puestos de aprendices y cualificados, que ya existían, y los puestos recién creados de entrenador y cocoordinador de sección, que se diseñaron tanto para ofrecer a las personas la perspectiva de un desarrollo profesional como para enriquecer su tiempo de formación antes de que pasaran a la dirección.

Luego hicimos todo lo posible, sin duda para una institución británica como M&S, e impartimos al personal de nuestra tienda una formación similar a la de lo que llamaré Billy Graham. Contratamos a la consultora de servicio al cliente Mary Gober, la única consultora que hemos contratado en mis años como CEO. Durante un período de nueve meses, a partir de julio de 2005, toda la plantilla de la tienda (56 000 personas) asistió a sesiones de formación motivadora, a veces 5000 empleados a la vez. Estos cubrían lo básico: hacer contacto visual, trabajar en equipo, saber lo que esperan los clientes, ese tipo de cosas. Pero fue como un renacimiento religioso: Gober hizo que todos se pusieran de pie y movieran las manos. Creo que los empleados se sorprendieron al principio, pero al final, la gente le dio una calificación alta. Al mismo tiempo, empezamos una formación mucho más formal para las 8 000 personas en nuestro nuevo puesto de entrenador. Poco a poco, empezamos a recibir comentarios de los clientes que decían que nuestro servicio estaba mejorando. Aún mejor, la formación y las trayectorias profesionales claras permitieron a los empleados recuperar parte del orgullo que habían perdido.

Lidera con sus activos más fuertes

La señal más visible de progreso era el programa de remodelación, que habíamos empezado a modo de prueba en tiendas de todo el país. Estaba claro que funcionaba. En la primavera de 2005, nos dimos cuenta de que deberíamos intentar lanzarlo aún más rápido, pero era bastante complicado. Pedimos cosas a gran escala: 100 escaleras mecánicas, 100 ascensores, 20 millas de refrigeradores. Debería haber insistido en que avanzáramos más rápido (de hecho, para otoño de 2006 los analistas nos presionaban para que lo hiciéramos), pero me pareció mucho pedir en ese momento. La verdad es que no pulsé el botón de acelerar hasta mediados del verano de 2005, y eso nos costó seis meses valiosos. En las tiendas que habíamos remodelado, empezábamos a obtener una rentabilidad de nuestra inversión de alrededor del 17%. También cambiábamos por completo la experiencia de los clientes en nuestras tiendas. Necesitábamos un entorno en el que la gente se sintiera bien con la prima que se les pedía que pagaran por la calidad de los productos que vendíamos. Nuestros comedores, por ejemplo, ahora estaban adornados con refrigeradores de acero mate y suelos de baldosas negras brillantes.

Por fin, también habíamos recuperado nuestro ritmo en la publicidad y el marketing. Lideramos por la parte alimentaria del negocio, porque había sufrido menos que la ropa y, por esa razón, nos consideraban nuestro activo más fuerte. Hicimos una apuesta calculada por aumentar considerablemente nuestra publicidad de alimentos en los meses inmediatamente posteriores a mi toma del cargo. El primer anuncio nuevo que hicimos fue sencillo: mostrábamos la deliciosa comida que ofrecíamos. Internamente, lo llamábamos pornografía gastronómica, porque ampliaba cada bocado, con una sensual voz en off de una conocida actriz. Fue un éxito. Las ventas del pudín de chocolate que aparece en el anuncio aumentaron un 3 000% justo antes de Pascua de 2005. Era un impulso moral necesario y una señal para los inversores de que estábamos en camino de volver a subir.

En cuanto a nuestra tan difamada ropa de mujer, que alguna vez fue la joya de la corona de M&S, encontramos la portavoz adecuada para el mensaje de nuestros clientes habituales lo hizo quiero oír. Sacamos al icono de la moda de los 60 Twiggy —que ahora tiene cincuenta y tantos años, como muchos de nuestros clientes— de su jubilación como modelo para convertirse en una de las nuevas caras de M&S, junto a las modelos Erin O’Connor, Laura Bailey y Noémie Lenoir. Nuestros clientes respondieron con entusiasmo. Como habíamos hecho con la comida, invertimos en campañas publicitarias de alto perfil. Nuestro más vendido en ropa de mujer, por ejemplo, es un vestido de punto de 35 libras modelado por Elizabeth Jagger (la hija de Mick Jagger).

Nuestro objetivo es crear tres opciones de precios para cada tipo de producto: buena, mejor, mejor. Cada uno representa una buena relación calidad-precio. Nuestra ropa no es vanguardista y moderna, pero está a la moda. Recibimos buenas críticas en las páginas de moda y nuestra cuota de mercado de ropa vuelve a crecer.

Manténgalo en perspectiva

Tres años después de mi mandato, con señales de salud en toda la empresa, reconozco que es hora de dar un paso atrás en el nivel de la microgestión y centrarme en construir para el futuro. Hemos ampliado el comité ejecutivo, que depende justo de la junta principal. Anteriormente, este comité estaba formado por Steve Sharp, e Ian Dyson (quien sustituyó a mi directora financiera inicial, Alison Reed, en 2005). Ahora incluye a otras cuatro personas que han desempeñado un papel importante en nuestro éxito desde 2004: Kate Bostock, la directora de ropa femenina; Guy Farrant, el director de alimentación; Anthony Thompson, el director de venta minorista; y Andrew Skinner, anteriormente director de ropa masculina y ahora director general de planificación de productos, abastecimiento y cadena de suministro. Cuando este equipo de alta dirección ampliado empezó a reunirse en enero, me di cuenta de que tendría que crear una agenda formal para las reuniones, algo que nunca había hecho antes.

Pero también reconozco que desarrollar a las personas es clave para un plan de sucesión organizado. En enero, por fin usé la palabra con «r», «recuperación», en parte para detener el incesante escrutinio de los medios de comunicación sobre si nos habíamos «recuperado» o no. Ahora estamos en un lugar mejor y estamos obteniendo buenos beneficios. Sin embargo, queda más trabajo por hacer, solo para llevar a cabo lo que dije que haría hace tres años, y mucho menos para llevar el negocio a la siguiente etapa. Si nos fijamos en nuestro crecimiento en la última década en comparación con, por ejemplo, el de Tesco, el nuestro tiene forma de U y Tesco ha tenido una línea recta de crecimiento continuo año tras año. El año pasado, Tesco generó 750 millones de libras esterlinas en beneficios solo gracias a las «oportunidades de desarrollo». Esa era nuestra cifra de beneficios totales. Aún nos queda un largo camino por recorrer.

Tengo que empezar a pensar en hacia dónde llevar el negocio en los próximos cuatro o cinco años si conseguimos hacer todo esto en el Reino Unido. De lo contrario, volveremos al punto de partida y seguiremos con el negocio que tenemos, que es el mayor de los pequeños minoristas y el más pequeño de los grandes minoristas del Reino Unido. Eso simplemente no es suficiente.

Por extraño que parezca, la empresa se encuentra en una situación delicada en este momento. Sí, hemos recuperado la confianza y los medios de comunicación y los inversores parecen estar defendiendo nuestros logros. Hemos pasado de cero a héroes más rápido de lo que caímos en primer lugar. Pero no hay que dejar que la confianza se convierta en arrogancia, y la persona más importante que no le debe pasar soy yo. Necesito que alguien me susurre al oído de vez en cuando: «Recuerde, director ejecutivo, es mortal». Afortunadamente, no faltan voluntarios que hagan precisamente eso.

Así que empiezo a mirar hacia adelante. Odio la palabra «legado», pero estoy intentando fijar algunos objetivos ambiciosos a largo plazo para poner a M&S en un rumbo sostenible. En enero anunciamos un «plan ecológico» de 200 millones de libras —lo llamamos Plan A— que moldeará todos los aspectos de nuestra forma de hacer negocios. M&S pasará a ser neutra en carbono, no permitirá que ninguno de sus residuos vaya a los vertederos, garantizará que la mayor cantidad posible de sus materias primas provengan de fuentes sostenibles, elevará el listón del comercio ético y ayudará a los clientes y empleados a llevar una vida más sana, todo ello de aquí a 2012. Nada de esto ocurrirá a expensas de la relación calidad-precio, sobre la que nos hemos ganado nuestra reputación, y nada tendrá un coste adicional para los clientes.

Hemos creado un plan de 100 puntos en el que se describe una amplia gama de compromisos importantes para cambiar radicalmente la forma en que hacemos negocios. Entre ellas se incluyen hacer un 25% más eficientes desde el punto de vista energético, alimentar nuestras tiendas con energía «verde» (generada, por ejemplo, con los residuos de nuestros comedores, granjas y fábricas), utilizar un 50% de combustible biodiésel en todos nuestros camiones, reciclar todos los residuos de nuestro programa de remodelación de tiendas y reducir en un 20% el agua utilizada en nuestras tiendas, oficinas y centros de distribución. También estamos introduciendo una enorme cantidad de productos orgánicos y de estilo de vida saludable, y esperamos ser líderes en la gestión de las normas laborales de nuestra cadena de suministro. Estoy orgulloso del ambicioso alcance de lo que trataremos de lograr en los próximos cinco años y espero que hagamos aún más.

Pero tengo que recordar constantemente que no soy más que un guardián de este gran negocio y que mi trabajo consiste en dejarlo en mejores condiciones de las que lo encontré. Si mañana me caigo en un tren, me gustaría que el próximo CEO pudiera decir: sí, puedo trabajar con lo que ha construido. Podría haber girado a la izquierda pero, gracias a Dios, giró a la derecha.