Ayude a sus empleados que están ansiosos por volver a la oficina

Como gerente, ¿cómo ayuda a las personas a gestionar su ansiedad por volver al trabajo? ¿Debería darles un codazo para que regresen si eso es lo que quieren los líderes de su empresa? Y si les preocupa que su carrera se vea afectada si necesitan seguir trabajando desde casa, ¿debería asegurarles que no lo hará? Este es un territorio inexplorado para todos nosotros, especialmente para los directivos. El autor contactó a varios expertos que estudian el papel de los mandos intermedios y la compasión en el trabajo para preguntarles qué recomendarían.

••• A medida que las vacunas se extienden por todo el mundo, se abren más y más oficinas, o se planifica hacerlo en un futuro próximo. Son buenas noticias para las personas que están ansiosas por volver a sus escritorios. Pero ¿qué pasa con las personas que son[ansioso por volver a trabajar en persona](/2021/06/anxious-about-hybrid-work-ask-yourself-these-4-questions), o (como yo) ¿se siente conflictivo? Tal vez tengan problemas de salud que los pongan en riesgo (incluso con la adopción generalizada de las vacunas). O tienen responsabilidades de cuidado que les impiden entrar. Tal vez han descubierto que son más felices y productivos trabajando en casa, o han tenido un viaje largo al trabajo que se contentan con no soportar más. Como gerente, ¿cómo ayuda a las personas a gestionar?[su ansiedad por volver al trabajo](/2021/04/does-going-back-into-the-office-freak-you-out)? ¿Debería darles un codazo para que regresen? [si eso es lo que quieren los líderes de su empresa](/2021/01/what-to-do-if-your-team-doesnt-want-to-go-back-to-the-office)? Y si les preocupa que su carrera se vea afectada si necesitan seguir trabajando desde casa, ¿debería asegurarles que no lo hará? Este es un territorio inexplorado para todos nosotros, especialmente para los directivos. Así que me puse en contacto con varios expertos que estudian el papel de los mandos intermedios y la compasión en el trabajo para preguntarles qué recomendarían. Todos están de acuerdo en que, por supuesto, hay ventajas y desventajas para todos. Como Jane Dutton, profesora de la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan y coautora de[_Despertar la compasión en el trabajo_](https://awakeningcompassionatwork.com/), dice: «Para algunas personas, volver a las rutinas y a ver a los colegas puede resultar muy sanador». Y para otros, simplemente no están preparados. Como gerente, puede que se sienta atrapado. Como explica Jacob Hirsh, profesor asociado de la Universidad de Toronto: «El desafío de un directivo intermedio es gestionar las preocupaciones de los empleados sobre las instrucciones de la alta dirección», por lo que puede que no esté haciendo la llamada sobre si, cuándo y con qué frecuencia vienen los miembros de su equipo, lo que complica aún más la situación. Afortunadamente, hay varias cosas que puede hacer. ## **Descubra cómo se siente la gente, de forma anónima, si es necesario.** Será mucho más fácil gestionar todo esto y ayudar a los que están preocupados si sabe cómo piensan los miembros de su equipo. No puede dar por sentado que sus empleados le digan si están ansiosos por volver a entrar, advierte Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y autora de[_Ser el jefe_](https://store.hbr.org/product/being-the-boss-with-a-new-preface-the-3-imperatives-for-becoming-a-great-leader/10239). «La gente tiene miedo de parecer débil o de no estar a la altura de las expectativas», afirma. Por lo tanto, tiene que hacer que sea seguro para que la gente alce la voz. Hill sugiere utilizar encuestas anónimas (suponiendo que su equipo sea lo suficientemente grande) para preguntar cómo ven los empleados la declaración. Entonces utilice la información que obtenga para abordar las preocupaciones de la gente. Por ejemplo, si varias personas mencionaron consideraciones de salud en sus encuestas, puede asegurarse de que el equipo sabe con precisión las precauciones que está tomando la empresa para mantener la seguridad del personal o puede presionar a los altos directivos para que tomen más medidas. Como dice Hill: «Ayúdelos a entender lo mejor que pueda lo que ha hecho para que sea seguro, basándose en la ciencia». O digamos que hay empleados que prefieren trabajar desde casa porque descubren que pueden concentrarse mejor sin interrupciones. Hable directamente con su equipo sobre cómo minimizar las distracciones sin importar dónde estén trabajando. El objetivo, dice Dutton, es «hacer que se sientan escuchados». Si pide a la gente que comparta lo que les preocupa, responda directamente a lo que sea que le planteen para que sepan que usted escucha y se toma en serio sus preferencias y ansiedades. ## **Tenga en cuenta la ambivalencia en cuanto a la devolución.** Cuando las personas compartan sus preocupaciones, de forma abierta o anónima, asegúrese de permitir que las personas tengan sentimientos encontrados y complejos. Es tentador ser positivo con respecto a los próximos cambios como forma de calmar las preocupaciones, pero se corre el riesgo de hacer que la gente se sienta rechazada o se puede presionar sin darse cuenta para que oculten sus sentimientos negativos. Brianna Caza, profesora asociada de la Universidad de Carolina del Norte en Greensboro, estudia la ambivalencia emocional y cómo los directivos pueden utilizarla para ayudar a las personas a construir[resiliencia](/2021/01/the-secret-to-building-resilience). «Todos tenemos emociones positivas y negativas, normalmente al mismo tiempo», afirma Caza. Los directivos suelen sentirse presionados para responder a estas emociones e incluso ayudar a las personas a resolverlas; podrían animar a las personas que tienen dificultades para «ver el lado positivo», por ejemplo. O puede que, sin darse cuenta, descarten las emociones negativas calificándolas de quejas. Pero la investigación de Caza con Naomi Rothman de la Universidad de Lehigh y Shimul Melwani de la UNC ha demostrado que un camino mejor podría ser que los directivos se apoyen en la ambivalencia emocional, haciendo que esté bien tener sentimientos encontrados. «Los líderes que modelan la ambivalencia pueden crear una cultura en la que las personas se adapten y cambien con más facilidad», me dijo Caza. Esto puede ser especialmente cierto en el caso de la ansiedad que sienten los miembros de su equipo por volver. Es poco probable que cada persona se sienta absolutamente emocionada o completamente abatida, así que anime a las personas a expresar sus emociones positivas y negativas y no las obligue a resolver esas sensaciones de manera ordenada. ## **Ofrezca flexibilidad, si es posible.** Si es posible, al menos al principio de la reapertura de su oficina, dé a las personas opciones sobre cuándo y con qué frecuencia vienen. Como dice Dutton: «El mensaje debería ser de flexibilidad, flexibilidad», especialmente teniendo en cuenta lo que todo el mundo ha sufrido durante el último año. «Ha habido muchas fuentes de dolor, no solo la pandemia, sino también la lucha en torno a la justicia racial y la política», afirma. «No podemos dar por sentado que sabemos lo traumático que ha sido para la gente». Ser flexible no se trata solo de ser amable y compasivo, sino también de mantener la productividad y retener a las personas. «El contrato psicológico con las personas es frágil en este momento», dice Dutton. «Si es demasiado contundente, corre el riesgo de infringir ese contrato y el compromiso podría caer en picado». UN[encuesta reciente](https://www.flexjobs.com/blog/post/flexjobs-survey-finds-employees-want-remote-work-post-pandemic/) descubrió que el 58% de las personas dicen que «buscarían sin duda un nuevo trabajo si no se les permitiera seguir trabajando de forma remota en su puesto actual». De los más de 2000 encuestados, el 65% quería trabajar de forma remota a tiempo completo después de la pandemia y otro 33% prefería un acuerdo de trabajo híbrido. Los mandatos pueden tener el efecto contrario al previsto. «No va a conseguir lo que quiere si básicamente está atando a la gente a la oficina», dice Hirsh. «Una prisa por[establecer la vieja normalidad no tiene sentido](/2021/05/resist-old-routines-when-returning-to-the-office) y va a provocar fricciones». La consiguiente pérdida de seguridad psicológica y el aumento del estrés repercutirán en la productividad y la camaradería del equipo, lo que probablemente sea una de las motivaciones para que la gente vuelva a entrar de todos modos. ## **Explique el «por qué».** Cuando la gente tiene que hacer algo por lo que se siente ansiosa, puede ayudar saber que hay una buena razón detrás de ello. Si los altos directivos de su empresa no han explicado claramente por qué es importante que la gente vuelva a la oficina, puede que tenga que cubrir ese vacío. «Comunique la visión de la alta dirección para que los empleados la consideren razonable y puedan hacerla suya. Si no aceptan, se sentirá como coacción», afirma Hirsh. «¿Cuál es la propuesta de valor para volver a entrar? ¿Qué hay para los empleados? ¿Reforzarán sus relaciones con sus compañeros de trabajo? ¿Disminuirá los conflictos entre la vida laboral y personal si hay límites más claros? Se puede percibir como una pérdida, así que replantéelo en función de lo que ganarán». También querrá asegurarse de que su equipo sepa que no se tomó una decisión al azar. «Tienen que asegurarse de que hay un plan competente y bien pensado», afirma Hirsh. Y ese plan debería tener en cuenta sus necesidades. Establezca una conexión entre las expectativas de la devolución y las inquietudes que han compartido con usted, por ejemplo, diciendo algo como: «Entendemos que algunos de ustedes tienen reservas y tienen sentido. Para abordarlos, tenemos...» De nuevo, quiere que la gente se sienta escuchada y considerada. ## **Considere los experimentos y los programas piloto.** Puede que algunas personas estén indecisas porque no están seguras de qué esperar o cómo se sentirán. Y volver a cinco días a la semana en la oficina puede parecer repentina, como encender el interruptor de una luz. Para evitar abrumar a los empleados y ayudarlos a adoptar una forma de trabajo diferente, considere la posibilidad de ejecutar programas piloto o dejar que las personas experimenten de forma individual. Como dice Hirsh: «Los pequeños pasos son una buena idea», especialmente para los que tienen dudas. El mensaje puede ser: «Vamos a probarlo y veremos qué aprendemos». Entonces, asegúrese de pedir comentarios a lo largo del camino para que pueda entender qué funciona y qué no. Este enfoque también se puede utilizar de forma individual para un empleado que esté particularmente ansioso. Podría sugerirles que intenten ir un día a la semana durante varias semanas y, después, usted puede comprobar cómo ha ido y solucionar los problemas que aún tienen. Siempre que sea posible, dé las adaptaciones que las personas necesitan para hacer su mejor trabajo. Al fin y al cabo, ese es el objetivo final. ## **No haga promesas que no pueda cumplir.** Al sortear todo esto, puede que se sienta tentado a decir a los empleados indecisos que la oficina es completamente segura o a tranquilizar a los que no están preparados para volver a entrar de que sus carreras no se verán afectadas, pero tenga cuidado de no hacer promesas que no pueda cumplir. Como señala Hill, es poco probable que pueda decir con un 100% de certeza que ir a la oficina tiene «cero riesgo» desde el punto de vista de la salud de todos los empleados. Y querrá ser realista en cuanto a las repercusiones profesionales de quienes siguen trabajando desde casa, especialmente si la mayoría del personal vuelve a trabajar. Sea honesto acerca de los posibles inconvenientes, especialmente teniendo en cuenta la cultura única de su empresa. «¿Tendrán los empleados menos oportunidades de establecer contactos? ¿Su obra será menos visible? Eso es posible y no debe fingir lo contrario», afirma Hill. «No siempre puede garantizar que no tenga un impacto en su carrera». Del mismo modo, no diga a los miembros de su equipo que podrá hacer adaptaciones sin confirmarlo primero con los altos directivos y con Recursos Humanos. Como todos hemos aprendido durante el último año, es probable que las circunstancias cambien y, si bien puede que alguien elija trabajar desde casa ahora mismo, eso puede cambiar más adelante. En un intento por retener al personal clave, puede que se sienta tentado a garantizar que pueden trabajar desde casa todo el tiempo que quieran, pero puede que simplemente no sea cierto. Así que[sea realista y directo con su equipo](/2021/07/how-to-have-tough-conversations-about-returning-to-the-office). ## **Sea compasivo.** No importa los mensajes que tenga que transmitir, las adaptaciones que pueda y no pueda hacer y las políticas que tenga que hacer cumplir, hágalo todo con compasión. Suele ser un antídoto contra la ansiedad. Dutton señala a[investigación realizada en entornos de atención médica](https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/the-compassion-crisis-one-doctors-crusade-for-caring/) eso demostró que una interacción compasiva entre un médico y un paciente que durara tan solo 40 segundos tenía un efecto mensurable en la ansiedad de los pacientes y en los resultados de salud. «Encuentre pequeñas formas de estar presente para su gente», afirma Dutton. Siga preguntando cómo les va y qué más tienen que hacer además del trabajo. Hable de lo que está pasando para que esté de acuerdo con que hagan lo mismo. Esté atento a las señales de[agotamiento](/2021/02/beyond-burned-out) y el estrés, especialmente a medida que su horario de trabajo cambia. Seamos honestos: la mayoría de los buenos directivos lo han estado haciendo desde que comenzó la pandemia y es probable que estén agotados ante la responsabilidad adicional de cuidar el bienestar de los miembros de su equipo durante una época tan intensa. «La fatiga por compasión es real», afirma Dutton. Por eso es fundamental que cuide de sí mismo, no solo de los miembros de su equipo.[Tenga cuidado con los síntomas del agotamiento](/2020/12/how-to-lead-when-your-team-is-exhausted-and-you-are-too) y tómese descansos de salud mental cuando los necesite. Una ventaja de este aspecto de su trabajo, dice Dutton, es que las investigaciones han demostrado que ser compasivo también «eleva al que da», por lo que «ambos pueden fortalecerse con esta forma de ser». Uno de los pequeños aspectos positivos de la pandemia es que cada vez es más aceptable —en muchos lugares— hablar de la salud mental en el trabajo. El hecho de que muchos de nosotros vayamos a volver a la oficina no debería significar que la conversación y la compasión en torno a este tema deban terminar. Como gerente, es importante recordar que puede que no conozca o aprecie el panorama completo de lo que sus empleados han pasado o siguen pasando. Como me dijo hace poco un amigo: «Ninguna vacuna va a eliminar el[pena](/2020/12/make-space-for-grief-after-a-year-of-loss) y[traumatismo](/2020/09/dont-just-lead-your-people-through-trauma-help-them-grow) que todos hemos experimentado». Tenga eso en cuenta cuando ayude a sus empleados a volver a la oficina. ## **Conclusiones clave** Hacer: - Pregunte —de forma anónima, si es necesario— qué piensan las personas con respecto a volver a la oficina para que pueda responder directamente a sus inquietudes. - Permita que las personas experimenten con diferentes formas de trabajo para que el cambio al trabajo presencial o híbrido no sea repentino. - Siga siendo compasivo, con los miembros de su equipo y consigo mismo. No haga: - Asumo que la gente le va a decir que se siente ansiosa - No dejar claro por qué el trabajo presencial o híbrido es beneficioso para los empleados (no solo para la empresa) - Haga promesas que no pueda cumplir, como garantizar a las personas que sus carreras no se vean afectadas por trabajar desde casa o que puedan hacerlo indefinidamente _Nota del editor (6/7/21): El artículo se actualizó para incluir a Shimul Melwani como coautor de la investigación sobre la ambivalencia emocional._