Ayude a su equipo a hacer más sin agotarse

Al principio de nuestras carreras, la velocidad y la energía eran componentes importantes. Pero llega un punto en el que ya no puede acelerar. Tiene que confiar menos en lo que puede lograr personalmente (su «impulso de ego») y más en lo que puede lograr con los demás (su «coimpulso»). En lugar de ser enérgico, tiene que ponerse lleno de energía. En lugar de marcar el ritmo, tiene que enseñar a los demás a autopropulsarse. En lugar de delegar, tiene que permitir que la gente se reúna. A medida que pasa de demostrar su valía a ayudar a los demás a rendir, su pregunta clave no es «¿Cómo puedo esforzarme más?» pero «¿Dónde puedo dejarlo ir?»

••• Al empezar nuestra sesión de entrenamiento, Nick se entusiasma. Irradia energía, sus ojos brillan de determinación y la verdad es que nunca descansa por completo. Habla apasionadamente de una nueva iniciativa que está encabezando, que aborda las amenazas que se avecinan desde Silicon Valley y se replantea por completo el modelo de negocio de su empresa. Reconozco este comportamiento en Nick, ya que lo he visto muchas veces a lo largo de los años desde que lo señalaron por primera vez como un talento de gran potencial. «Inquieto e implacable» han sido sus señas de identidad, ya que ha ascendido en las filas y ha superado un desafío tras otro. Pero esta vez, me doy cuenta de algo nuevo. Por debajo de la actitud habitual de poder hacerlo, hay un indicio de otra cosa: una leve desorientación e incluso signos de agotamiento. «Es como correr todo lo que puede y, luego, doblar una curva y darse cuenta de que se dirige a una maratón», comenta en un momento dado. Y mientras hablamos, esta sensación furtiva de no mantener el ritmo resulta ser la verdadera preocupación de Nick: ¿Está a punto de perder su toque mágico y agotarse? Nick no está solo. En el consultorio de un psicólogo, los temas comunes aumentan y disminuyen en una cohorte de clientes. En este momento, veo una oleada de preocupación por la velocidad: adelantarse y _quedarse_ adelante. Más clientes utilizan metáforas similares sobre «correr para quedarse quietos» o sentirse «atrapados en una pista». Invariablemente, su primera respuesta es acelerar y correr más rápido. Pero el impulso de simplemente correr más rápido para escapar de la fricción obviamente no sirve de nada a largo plazo de una carrera de por vida. De hecho, nuestra respuesta conductual inmediata a la fricción comparte una característica con muchos de los consejos generales sobre la aceleración: es claramente contraproducente y lleva al agotamiento en lugar de a una fuga. Para colmo de males, la manera de luchar eficazmente con el desafío de _velocidad sostenible_ es un tanto contradictorio e incluso desconcertante, especialmente para los líderes de alto rendimiento que han confiado con éxito en su impulso personal para obtener resultados. ### Del ego-drive al codrive La clave para acelerar sin quemarse es un concepto que yo llamo _copiloto._ La velocidad sostenible no proviene del impulso del ego, es decir, de su propio rendimiento personal o nivel de energía, sino de un enfoque diferente para interactuar con las personas que lo rodean. En lugar de correr más rápido, Nick necesita hacer movimientos completamente diferentes. En primer lugar, debe dejar de lado su obsesión por su propio desarrollo, sus propias necesidades, su propio rendimiento y su propio ritmo. En segundo lugar, debe empezar a obsesionarse con otras personas. Puede parecer ilógico, pero el salto a una nueva curva de crecimiento comienza por darse cuenta de que la receta no consiste en asumir más y acelerar, sino en ir más despacio y dejar de lado algunos de los problemas que han sido sus fuerzas impulsoras: el poder, el prestigio, la responsabilidad, el reconocimiento o el tiempo cara a cara. La fase de talento de nuestras carreras tiende a ser profundamente egocéntrica, incluso narcisista. Si necesita dejar atrás la primera curva de crecimiento de su carrera y quiere asumir más desafíos, tiene que cambiar el impulso del ego por el coimpulso. La conducción conjunta requiere que se olvide momentáneamente de sí mismo y, en cambio, se centre en los demás. El cambio implica el entendimiento de que usted tiene _ya_ demostró su valía. En este momento, el objetivo es ayudar a los que lo rodean a actuar. El cambio a la coconducción implica pasar de una etapa de acaparamiento de territorio a una etapa caracterizada por dejar de lado el mando y el control. ### **Más allá del trabajo en equipo** Esto es lo que Nick tiene que hacer: en lugar de esforzarse por ser enérgico, debe aspirar a ser energizante. En lugar de marcar el ritmo, debería aspirar a que los equipos se autopropulsen. En lugar de delegar tareas, debería aprender a liderar congregándose. **Sea energizante, no enérgico.** He aquí la paradoja: de hecho, puede acelerar las cosas reduciendo la velocidad. No cabe duda de que tener energía es contagioso y, por lo tanto, una fuente de impulso a corto plazo. Pero si predica con el ejemplo todo el tiempo, las pilas se acabarán agotando. Se arriesga a que se agote en el momento en que más se necesita su liderazgo. Transmitir un sentido de urgencia es útil, pero un exceso de urgencia sofoca el desarrollo del equipo y la reflexión justo en el momento en que es necesario. Debería dejarse «Código rojo» para emergencias reales. Nick siempre ha tenido un punto débil para las personas que, como él, tienen mucha energía y hacen las cosas. Estos «Conejitos Energizer» son sus jugadores estrella. Sin embargo, con la mentalidad de conducir juntos, Nick necesita ampliar sus miras y reconocer y recompensar a las personas que son buenas para dar energía a los demás. Un comportamiento energizante es desinteresado, generoso y elogia, no solo el progreso, sino también la personalidad. **Busque la autopropulsión, no la de marcar el ritmo.** Si usted lidera tocando el tambor, fijando plazos ajustados y quemando el petróleo de medianoche, su equipo pasa a depender demasiado de su presencia. La velocidad sostenible solo se puede lograr si el equipo se impulsa sin su presencia. Jim Collins escribió que los grandes líderes no pierden el tiempo diciendo la hora, sino que construyen relojes. La autopropulsión proviene de dejar el control, resistirse al impulso de hacer correcciones detalladas y permitir que florezca el liderazgo informal. Como Ron Heifetz[aboga](/2002/06/a-survival-guide-for-leaders), el verdadero liderazgo es darse cuenta de que hay que «devolver el trabajo» en lugar de ser el héroe que irrumpe y resuelve los problemas de todo el mundo. En el caso de Nick, debería resistirse al impulso de ocupar el asiento del conductor y, en su lugar, permitirse ocupar el asiento del copiloto. Liderar desde la línea lateral, no desde primera línea, cambiará su perspectiva. En lugar de mirar a la carretera y navegar por el tráfico, es capaz de controlar el estado real del conductor y lo que hay que mejorar. En su mente, debería despedirse —momentáneamente— y ver qué pasa con su equipo cuando los libera y les pide que se hagan cargo en lugar de acudir a él en busca de respuestas, plazos y decisiones. **Congregue, no delegue.** Desde muy temprano en nuestra carrera, aprendemos que para resolver problemas grandes y complejos con rapidez, debemos descomponer el problema en partes más pequeñas y delegar estas partes en especialistas para que las aprovechen. Sin duda, puede hacer buena música juntando las pistas de las grabaciones individuales. Pero las verdaderas obras maestras cobran vida cuando la orquesta toca junta. Un ejemplo es el llamado enfoque del centro de traumatología. Cuando entra un paciente con traumatismos, todos los especialistas están en la sala evaluando al paciente al mismo tiempo, pero permiten que el especialista más cualificado tome la iniciativa (y hable), no el líder designado. Los equipos de traumatología mejor gestionados que he observado saben cuándo intervenir y cuándo dar un paso atrás. En pocas palabras, no sirve de nada trabajar con un dedo si el corazón está fallando. Un equipo de traumatología se basa en la confianza y la paciencia. Confían en la especialidad del otro y trabajan de forma muy simétrica. Hay una mentalidad muy fuerte de «nadie se va antes de que terminemos» en esos equipos. Para Nick, esto puede sonar como un buen trabajo en equipo a la antigua y, aunque Nick se deja llevar por un buen interés propio, también es un líder consumado que domina la dinámica del trabajo en equipo: compartir objetivos, asignar funciones y responsabilidades e invertir en el equipo. Pero hay más en lo que coconducir que el simple trabajo en equipo. Se trata de reelaborar el proceso de colaboración en sí mismo. En lugar de una resolución de problemas en cubículos, la velocidad sostenible requiere un cambio hacia una creación más colectiva: reunirse con frecuencia, abordar los temas abiertamente e invitar a otros a _mejorar_ en sus propias ideas y decisiones. La conducción conjunta requiere una mentalidad diferente. Y va más allá del trabajo en equipo. Adam Grant de Wharton lo ha hecho[investigación](/2013/04/in-the-company-of-givers-and-takers) demostrar que una actitud generosa y generosa hacia los demás mejora el rendimiento del equipo. Intente, por ejemplo, analizar su propio comportamiento de ayer y evaluar el equilibrio entre dar y recibir. Los donantes ofrecen ayuda, comparten conocimientos y se centran en presentar y ayudar a los demás. Los tomadores intentan que otras personas hagan algo que, en última instancia, los beneficie, mientras actúan como guardianes de su propio conocimiento. La conclusión de Grant es clara: la voluntad de ayudar a los demás no es solo la esencia de una cooperación e innovación efectivas, sino que también es la clave para acelerar su propio desempeño. ### **Madurez y calibre** Los cazatalentos llaman «madurez ejecutiva» a este cambio de perspectiva, del impulso del ego al impulso conjunto. La pregunta candente del líder maduro es: ¿cómo puedo ayudar? _otros_ ¿actuar? El psicólogo del desarrollo Robert Kegan llama al salto un cambio de sujeto/objeto. Usted pasa de ver el mundo y navegar por él en función de sus propias necesidades y motivos —y dejarse gobernar por esas necesidades— a verse a sí mismo desde una posición externa como parte de un organismo. Se necesita cierto calibre y seguridad en sí mismo para actuar de esta manera. La habilidad de dejar su ego en suspenso puede requerir un gran esfuerzo. Podría valer la pena recordar las palabras del presidente estadounidense Harry Truman: «Es increíble lo que puede lograr, si no le importa quién se lleve el crédito». Si logra hacer este cambio y, por lo tanto, mejorar las habilidades de las personas que lo rodean, también disfrutará de un mayor grado de libertad. Así que la próxima vez que se sienta atrapado, no pregunte: «¿Cómo puedo esforzarme más?» pero «¿Dónde puedo dejarlo ir?»