Ayudar a su equipo a sentir el propósito de su trabajo

Es extremadamente difícil inculcar un propósito a los demás. Se necesita algo más que charlas motivadoras, discursos elevados o declaraciones de misión para difundir el propósito. De hecho, si son exagerados o poco sinceros, esos métodos pueden resultar contraproducentes y provocar reacciones cínicas. Propósito es una palabra importante, pero al final, se trata de ayudar a las personas a ver su impacto en los demás y ayudarlas a desarrollar una historia sobre por qué les encanta lo que hacen. Si lo tiene en cuenta y adopta un enfoque personal, auténtico y perpetuo, es probable que tenga éxito.

••• Nadie quiere ser un robot de nueve a cinco. La gente quiere inspirarse, encontrar significado y ver el impacto que su trabajo tiene en los demás. Y cuando lo hacen, son más comprometidos, innovadores y productivos. Eso no es un secreto ni una revelación. Es de sentido común. Si es un líder, ayudar a los demás a tener un propósito puede ser una herramienta poderosa. Entonces, ¿por qué tantos líderes tienen problemas para iluminar a sus empleados? La respuesta simple es que es extremadamente difícil inculcar un propósito a los demás. Se necesita algo más que charlas motivadoras, discursos elevados o declaraciones de misión para difundir el propósito. De hecho, si son exagerados o poco sinceros, esos métodos pueden resultar contraproducentes y provocar reacciones cínicas. Propósito es una palabra importante, pero al final, se trata de ayudar a las personas a ver su impacto en los demás y ayudarlas a desarrollar una historia sobre por qué les encanta lo que hacen. Si lo tiene en cuenta y adopta un enfoque personal, auténtico y perpetuo, es probable que tenga éxito. ### **Que sea personal** En primer lugar, el propósito tiene que ser personal y, dado que el propósito pretende provocar una reacción emocional, el propósito tiene que ser _sintió._ No puede simplemente hablar de propósito. Imagine que dirige una iniciativa de recaudación de fondos de una universidad para ayudar a financiar becas para niños desfavorecidos. ¿Cómo motivaría a sus voluntarios? Según un estudio de Adam Grant, si se pusiera delante del grupo y hablara del impacto de su trabajo, probablemente no mejoraría el rendimiento de nadie. Pero si invitara a un becario actual a compartir su historia personal, tendría mucho más impacto. De hecho, en el estudio de Grant, después de escuchar a un becario, los voluntarios recaudaron casi un 400% más de dinero que la media. Cuando estaba hablando sobre el estudio de recaudación de fondos a unos líderes de F. Hoffmann-La Roche AG, una de las compañías farmacéuticas más grandes del mundo, uno de ellos se iluminó y soltó: «¡Esto nos acaba de pasar a nosotros!» Explicó cómo trabajaba su equipo en la división de dispositivos médicos. A veces, la gente de la organización despreciaba a su grupo y pensaba que la química era «más sexy» que la ingeniería. Mucha gente de la división no participaba plenamente y la moral del equipo estaba bastante baja. Un día, el líder organizó que una clienta le contara al equipo su historia personal. Esta clienta tenía diabetes y tenía que hacerse análisis de sangre todos los días para asegurarse de que su dosis de insulina era la correcta. Por desgracia, esta pobre mujer malinterpretó la cantidad de sangre que se necesitaba y se pinchó el dedo más de lo necesario para sacarla. No solo le dolía todos los días, sino que se convirtió en algo que temía, sino que también se estaba haciendo un lío con los dedos. Ella bajaba un dedo desde la punta hasta el nudillo, lo inflamaba todo y, a veces, se infectaba antes de pasar al dedo siguiente. Dijo que llegaba al punto en que se sentaba de su mano para ocultar el daño a los demás. Dejó de ir a cenar porque estaba muy avergonzada. La diabética contó entonces al grupo cómo le habían mejorado la vida cuando inventaron un pequeño pinchazo en el dedo. Lo pone en la punta del dedo y hace clic en él. Requiere la cantidad mínima de sangre, es casi indoloro y casi no deja ningún corte. Contó que, gracias a este aparato, sus manos se han curado y puede salir a cenar sin avergonzarse de sí misma. Ella le dijo al grupo: «Ustedes me cambiaron la vida». El líder de Roche nos dijo que el testimonio de este paciente afectó mucho al equipo de dispositivos médicos. Dijo que fue muy emotivo estar en la sala durante la reunión. Y durante meses, la gente sintió más propósito. No importa en qué línea de trabajo se encuentre. Si las personas ven la causa y el efecto entre sus aportaciones y el progreso de su equipo, o entienden el impacto de que un cliente reciba su producto a tiempo o experimenten de primera mano cómo su función es necesaria para otras personas, tendrán un sentido de propósito. #### **Haga que sea auténtico** Pero esta es la cosa. Tiene que creer lo que dice y hace. Esto marca la diferencia. Si sus intentos de crear un propósito no se alinean con sus otros comportamientos de liderazgo, los empleados considerarán sus tácticas como manipuladoras más que como inspiradoras. Justo después de que la mujer de Roche compartiera su inspiradora historia, por ejemplo, un hombre levantó la mano al otro lado de la habitación y dijo: «Sí, también nos hicieron esas tonterías». «Tengo un jefe que nunca ha hablado de nada más que de beneficios trimestrales y de cumplir los objetivos de envío», continuó. «Bueno, debe haber ido a la Escuela de Negocios de Londres y lo ha oído hablar de este estudio porque un día lleva a una paciente a nuestra reunión semanal y hace que nos cuente la historia de cómo los medicamentos le salvaron la vida. Quiero decir, ¿intentando explotar nuestras emociones para que nos esforcemos más? ¿Usar a un paciente para manipularnos? Eso es bastante bajo». Podemos aprender mucho a través de este intercambio. Si es un líder y trata de vender a la gente a propósito, pero no ha actuado de manera coherente con ese propósito en el pasado, su mensaje será contraproducente. Los humanos son máquinas de detección de autenticidad:[nos atrae la sinceridad y nos rechazan las mentiras y la falta de sinceridad](https://link.springer.com/article/10.1007/BF00987597). Así que actúe con cuidado. Si le inspira personalmente escuchar a los clientes y realmente cree en lo que dice, adelante. Si no lo está, podría crear más sensaciones de manipulación que de inspiración. #### **Que sea perpetuo** Incluso si hace que el propósito sea personal y auténtico, no puede hacerlo solo una vez. En cambio, tiene que convertirlo en una rutina. La Dra. Dorothee Ritz, directora general de Microsoft en Austria, anima a sus empleados a salir al campo y vivir los problemas de los clientes de primera mano. Un equipo pequeño pasó una semana en la calle con los oficiales de policía, intentando entender cuándo y dónde los datos remotos podían ayudarlos. Otro equipo pasó dos días en un hospital para observar y entender lo que realmente significaría ayudar a que dejara de usar papel. Ritz dijo que estas experiencias de inmersión fueron esclarecedoras para la gente. Dijo que habían regresado iluminados y tenía claro que las experiencias personales de los empleados aumentaban su sentido de propósito, ya que fueron testigos del _por qué_ de su trabajo. Ritz vio a los empleados sumergirse en sus proyectos con más energía y entusiasmo después de haber sido testigos ellos mismos de las necesidades de los clientes. Así que, tras un año de experimentar con esta iniciativa, Ritz creó algo más seguro. Seleccionó un grupo de clientes clave (a los que llama socios) de sectores que van desde la fabricación de automóviles hasta los minoristas y los hospitales. Y luego, 15 personas de Microsoft (un equipo que va desde altos directivos hasta asociados) van a cada empresa y preguntan a mucha gente de muchos niveles diferentes: «¿Cuáles son sus desafíos?» Hablaron con personas de TI, por supuesto, pero también con los responsables de la toma de decisiones empresariales de diferentes funciones. En Tesla, por ejemplo, Ritz me contó cómo los empleados de Microsoft de diferentes niveles podían practicar una conversación que comenzó con las necesidades de Tesla en lugar de con los productos de Microsoft. Se centraron en las lagunas del proceso que Tesla tenía que abordar. En una importante tienda, un empleado de Microsoft que estaba muy cerca de la Xbox hizo algunas preguntas muy fundamentadas sobre problemas con la consola. Esto llevó a un debate útil y práctico en lugar de a un discurso de un ejecutivo de alto nivel, lo que ayudó a que toda la conversación se orientara hacia soluciones prácticas en las que el equipo pudiera volver a trabajar. Estos equipos de Microsoft consiguieron algunos contactos nuevos. Pero Ritz dijo que lo que era aún más importante es que estos equipos entendieron el propósito de los proyectos al presenciar la situación y enterarse de los problemas de las empresas de primera mano. Ritz invirtió mucho en las experiencias de los clientes, lo que permitió a los empleados presenciar de primera mano el impacto de su trabajo, lo que les ayudó a establecer conexiones emocionales con el cliente y el trabajo y ayudó a Microsoft a explorar y aprender como organización. El propósito puede ser una herramienta poderosa para los líderes que quieren inspirar a las personas a dar lo mejor de sí en su trabajo. Pero la mayoría de los líderes están de acuerdo en que[los empleados no «entienden» el propósito de sus organizaciones.](https://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/ey-the-business-case-for-purpose/$FILE/ey-the-business-case-for-purpose.pdf) Esto se debe a que el propósito es personal y emocional. A menudo, los líderes transaccionales lo gestionan mal y pronuncian discursos sobre objetivos sociales elevados en lugar de ayudar a poner a los empleados en contacto directo con las personas a las que sirven. El propósito puede hacer maravillas con las contribuciones de los empleados cuando los líderes comienzan con un enfoque personal, auténtico y perpetuo. _Adaptado de_[Alive at Work: La neurociencia de ayudar a su gente a amar lo que hace](https://www.amazon.com/Alive-Work-Neuroscience-Helping-People/dp/1633697665/ref=sr_1_1?keywords=alive+at+work&qid=1571336774&sr=8-1)  _de Dan Cable._