Evite las trampas que pueden destruir las empresas familiares

Hace casi 75 años, un carismático empresario brasileño llamado Enrique Rosset creó una empresa homónima de fabricación de textiles y prendas de vestir en São Paulo. Unos 40 años después, él y su hijo mayor decidieron diversificarse mediante la adquisición Valisere, un negocio de lencería exclusivo pero en quiebra. A lo largo de las décadas, Enrique y sus cuatro hijos transformaron su empresa en uno de los principales fabricantes de textiles y prendas de vestir de Sudamérica. Durante la década de 1990, Grupo Rosset se expandió a los trajes de baño, con gran éxito. Pero la familia sabía que la empresa se enfrentaba a desafíos estratégicos críticos. El auge de los centros comerciales estaba debilitando a los pequeños minoristas brasileños que habían formado el principal canal de distribución de Rosset. Las importaciones chinas empezaban a suponer una competencia seria. La llegada de la impresión digital en tela socavaría la principal fortaleza de fabricación de Rosset, a menos que la empresa adoptara la propia tecnología. Los hijos de Enrique, que habían dirigido la firma durante 20 años, tuvieron que tomar una decisión crucial sobre cuál de los cinco miembros de la tercera generación debía asumir el papel de liderazgo.

En los Estados Unidos, un aforismo conocido («Mangas de camisa a mangas de camisa en tres generaciones») describe la propensión de las empresas familiares a quebrar cuando los nietos del fundador se hagan cargo. Las variaciones de esa frase también aparecen en otros idiomas. Los datos respaldan el dicho. Alrededor del 70% de las empresas familiares quiebran o se venden antes de que la segunda generación tenga la oportunidad de hacerse cargo. Solo el 10% sigue siendo empresas privadas activas para que la tercera generación lidere. A diferencia de las empresas de propiedad pública, en las que el mandato medio de un CEO es de seis años, muchas empresas familiares tienen los mismos líderes durante 20 o 25 años, y estos mandatos prolongados pueden aumentar las dificultades para hacer frente a los cambios en la tecnología, los modelos de negocio y el comportamiento de los consumidores. Hoy en día, las empresas familiares de los mercados en desarrollo se enfrentan a las nuevas amenazas de la globalización. En muchos sentidos, dirigir una empresa familiar nunca ha sido tan difícil.

Un desafío en cualquier idioma

«Mangas de camisa a mangas de camisa en tres generaciones», así describen los estadounidenses la alta tasa de fracaso de las empresas familiares, un fenómeno que se observa en

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Las altas tasas de fracaso de las empresas familiares pueden parecer inevitables. No lo son. En nuestro trabajo de asesoramiento a este tipo de empresas, las vemos atrapadas repetidamente en las mismas trampas. Reconocer esas trampas y aprender a evitarlas puede aumentar las probabilidades de supervivencia a largo plazo.

Trampa #1: «Aquí siempre hay un lugar para usted»

Algunos propietarios de empresas familiares hacen que sus hijos se sientan obligados a unirse a la empresa, lo que puede resultar contraproducente al crear un grupo de gerentes a los que no les interesa estar allí. Sin embargo, más a menudo vemos a los padres hacer hincapié en que sus hijos son libres de unirse a la empresa si así lo desean. Si la empresa tiene éxito, es probable que esos niños se hayan criado en medio de la riqueza, lo que amplía sus opciones de adultos. Por lo general, esta situación se traduce en una promesa tácita de que «aquí siempre hay un lugar para usted», lo que puede llevar a los niños a tratar el negocio como una opción alternativa. Hemos encontrado muchas empresas que están pobladas por miembros de la próxima generación que fracasaron en otros negocios o que pasaron sus 20 (y, a veces, 30) como aspirantes a atletas, artistas o músicos antes de incorporarse a la firma como cuarentones y tantos desprevenidos. A pesar de su falta de experiencia, estos hijos pueden ascender a puestos de liderazgo debido al vínculo familiar, lo que aumenta las probabilidades de que la empresa fracase.

Para escapar de la trampa: insista en el entrenamiento y el control adecuados.

Es natural que una empresa familiar dé la bienvenida a miembros de la próxima generación, y es saludable exponerlos a la empresa a una edad temprana para que puedan tomar una decisión informada sobre si quieren seguir una carrera allí. Pero un trabajo en la empresa no debería ser un derecho. Los que quieran unirse no se merecen ningún alojamiento especial. Ahora vemos una mejor práctica emergente en la que las familias exigen formalmente que cualquier hijo que quiera un trabajo (a) obtenga un título universitario y, en algunos casos, un título de posgrado, (b) adquiera varios años de experiencia profesional relevante fuera de la empresa familiar y (c) se postule a puestos vacantes en competencia con solicitantes no familiares. En una empresa europea que conozcamos, los miembros de la familia que soliciten empleo deben tener al menos 26 años, haber obtenido un máster en negocios o ingeniería, hablar tres idiomas y haber ganado dos ascensos en un plazo de cinco años en una empresa no familiar. Y solo se les da una oportunidad de postularse: si se les rechaza, tienen que ir a otro lugar.

Incluso las empresas que ya emplean a muchos miembros de la familia pueden beneficiarse de evaluaciones rigurosas de desempeño y potencial. En Gerdau SA., los cuatro hermanos de la cuarta generación de la familia Johannpeter habían dirigido el negocio de forma muy rentable durante más de 20 años cuando empezaron a pensar en la sucesión, a mediados de la década de 1990, mucho antes de que tuvieran previsto hacerse a un lado. Contrataron a una empresa de búsquedas para evaluar a los 60 principales ejecutivos de Gerdau, incluidos cinco familiares de la próxima generación, para su nombramiento en un comité ejecutivo recién creado. Utilizaron esta evaluación objetiva para animar a algunos miembros de la familia a seguir carreras fuera de la empresa. Esas personas se fueron con elegancia y les fue bien en otros esfuerzos.

Cuatro años después, la familia trabajó con otro grupo de asesores externos para identificar cinco candidatos a CEO. Entre los recomendados había dos primos de quinta generación con una amplia experiencia en el negocio. La empresa los envió a los dos a una formación ejecutiva avanzada a las principales escuelas de negocios de EE. UU. y, posteriormente, los puso al frente de las principales unidades de negocio durante varios años. A finales de 2006, el miembro de la familia con mejor desempeño fue nombrado CEO y su primo pasó a ser director de operaciones. En la actualidad, cuatro de los cinco candidatos a CEO siguen en Gerdau y los ingresos de la empresa han pasado de 13 000 millones de dólares en 2006 a 20 000 millones de dólares en 2010.

Trampa #2: La empresa no puede crecer lo suficientemente rápido como para apoyar a todo el mundo

Un problema infravalorado es que las familias suelen crecer más rápido que sus negocios. Si el fundador de una empresa tiene tres hijos, cada uno de los cuales se casa y tiene tres hijos más, cada uno de los cuales se casa, dentro de tres generaciones podría haber 25 personas o más (incluidos todos los cónyuges) trabajando o deseando trabajar en la empresa. Muchas empresas simplemente no tienen suficiente trabajo para dar empleo a todos los miembros de la familia.

Para escapar de la trampa: gestione la entrada de la familia y escale para crecer.

Las familias que han evitado la trampa #1 asegurándose de que solo los familiares comprometidos y cualificados puedan unirse a la empresa ya han reducido la magnitud de la trampa #2. Otra solución es desarrollar estrategias para hacer crecer la empresa y crear responsabilidades para más empleados de la familia.

Mitchells, una tienda de ropa de alta gama en Westport, Connecticut, adoptó este enfoque. Jack Mitchell y su hermano Bill heredaron la tienda de su padre, Ed, quien la fundó en 1958. Hace una década, cuando Jack y Bill tenían previsto entregar el liderazgo a sus siete hijos (cada uno de los cuales se había graduado en la universidad y había obtenido la experiencia necesaria antes de unirse a la tienda), se dieron cuenta de que la empresa tendría que crecer para ofrecer suficientes puestos de alto nivel para todos. El punto fuerte de Mitchell es un sistema de gestión de las relaciones con los clientes que ayuda a los vendedores a establecer vínculos con los clientes y sugerirles los productos adecuados. En 1995, Mitchells compró una tienda de ropa masculina en quiebra en las cercanías de Greenwich y utilizó su propio sistema de CRM para dar un giro a la tienda. Desde entonces, ha adquirido tiendas en Long Island y el norte de California y ha enviado a miembros de la próxima generación a administrar las tiendas de esos lugares. Esta estrategia no solo proporcionó ingresos suficientes para mantener a los distintos empleados de la familia, sino que también les dio a todos sus propias operaciones que dirigir.

Tradiciones familiares

Alrededor del 34% de las empresas familiares del Estados Unidos anticipo que el próximo CEO será una mujer. Brasil tiene 20 firmas familiares que ahora están en su segundo siglo y

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Trampa #3: Los miembros de la familia permanecen en silos según su linaje

Una de las cosas más llamativas que hemos observado en las empresas familiares es la tendencia de padres e hijos (y cada vez más de hijas) a especializarse en el mismo aspecto del negocio, ya sean finanzas, operaciones o marketing. Esto puede resultar problemático por varias razones. En primer lugar, al permanecer en silos especializados, los directivos de la próxima generación no obtienen la experiencia interfuncional necesaria para el liderazgo ejecutivo. En segundo lugar, cuando los familiares cercanos se supervisan unos a otros, la dinámica personal puede impedir comentarios sinceros e interferir con el entrenamiento. En conjunto, estos factores pueden crear un vacío de liderazgo en la nueva generación. Esto puede hacer que la generación actual permanezca en las primeras posiciones durante demasiado tiempo, lo que limita la adaptabilidad de la empresa a los cambios.

Para escapar de la trampa: nombre mentores que no sean familiares.

En una pequeña empresa, puede que no sea práctico prohibir que los miembros de la familia se supervisen unos a otros. Pero incluso en estos casos, las empresas deberían minimizar el tiempo que los empleados dedican a trabajar para sus familiares inmediatos. Algunas empresas asignan un mentor no familiar con experiencia a cada miembro más joven de la familia para que le dé la evaluación objetiva del desempeño y los consejos fundamentales que suele recibir un empleado de una empresa no familiar. Para que esto funcione, el autobús debe operar bajo un paraguas protector, inmune a las represalias de la familia.

No es realista pensar que se puede crear una empresa familiar libre de nepotismo, y es importante reconocer que las empresas familiares siempre funcionarán según reglas diferentes. Por ejemplo, incluso las firmas más grandes controladas por una familia que cotizan en bolsa gestionan los dividendos de manera diferente a como lo hacen las empresas no familiares. También vale la pena reconocer que la propiedad familiar puede ser un buen contrapeso a los incentivos a corto plazo que se ofrecen a la mayoría de los directivos. Sin embargo, para sobrevivir a largo plazo, las empresas familiares necesitan adoptar políticas formales sobre a quién emplear, a quién ascender y cómo equilibrar los intereses familiares y empresariales. Si más empresas toman estas medidas y sobreviven a las traicioneras transiciones de una generación a otra, todos se beneficiarán.