Evite un enfoque único para todos en cuanto al asesoramiento de ventas

La mayoría de los directores de ventas sobreestiman el tiempo que creen que dedican a entrenar a sus empleados. Incluso cuando tienen tiempo, sus conversaciones se limitan normalmente a hablar de los resultados y las ofertas pendientes. Pero eso no es un buen entrenamiento. Dado que los problemas de rendimiento varían según el representante y la tarea de ventas, un enfoque de talle único o centrarse únicamente en un indicador rezagado, como los resultados, puede resultar contraproducente. Y los comentarios demasiado generales y los juicios desenfocados sobre el rendimiento aumentan la resistencia más que la apertura al cambio.

El entrenamiento consiste en aclarar los comportamientos relevantes y si la cuestión es la motivación o la habilidad. Puede que algunos representantes trabajen duro, pero carecen de ciertas capacidades. ¿El entrenamiento puede mejorar esas habilidades? Otros demuestran su capacidad, pero parecen carecer de motivación o esfuerzo. ¿Se utilizan mejor sus habilidades en un puesto diferente o puede un incentivo aumentar el esfuerzo inteligente en su puesto actual?

Un buen entrenamiento ayuda a aclarar las cuestiones y permite que tanto el gerente como el representante se concentren en los comportamientos que puede ser mejorado.

Tenga en cuenta tres situaciones comunes en un ciclo de ventas típico.

Prospección

En la mayoría de las organizaciones, existe una alta correlación entre el número de llamadas que hace un representante y los resultados de ventas; la persistencia importa.

Pensemos en el representante con muchos menos contactos que otros. Una causa común es dedicar demasiado tiempo a oportunidades no cualificadas. El entrenamiento aquí puede centrarse en mejorar los criterios de selección de los clientes.

Otros comportamientos que diluyen la prospección son las cuestiones de gestión del tiempo, especialmente en los modelos de venta interna con un uso intensivo de llamadas. El entrenamiento debería centrarse entonces en establecer una cadencia de llamadas y métricas que se puedan supervisar semanal o mensualmente.

Por último, muchos representantes se muestran reacios a hacer llamadas en frío o, en los modelos de venta interna, abandonan los intentos de contacto prematuramente, por ejemplo, después de 3 o 4 intentos, cuando normalmente se necesitan 6 o más llamadas para llegar a los clientes potenciales que han mostrado su interés potencial yendo al sitio web y proporcionándoles la información solicitada. En este sentido, el entrenamiento tiene que dejar en claro la realidad del contacto con los clientes en el mercado y enfrentarse a un juicio duro: ¿Es este representante una buena opción para este modelo de ventas?

Del contacto al juicio

Pensemos ahora en un representante con muchos contactos, pero una tasa de conversión baja de contacto y demostración a interés y prueba. En este caso, la cuestión no es el esfuerzo; más bien, puede que el representante no esté creando confianza y credibilidad en el contacto inicial y durante la demostración. El entrenamiento puede implicar que este representante observe a otros con tasas de conversión altas.

También es posible que el representante no esté realizando llamadas de descubrimiento con suficiente profundidad. En este caso, el director puede entrenar al representante en técnicas de interrogatorio con los clientes potenciales.

A su vez, las deficiencias en las llamadas de contacto y detección podrían provocar criterios de selección inadecuados y una espiral descendente en el rendimiento de las ventas. Puede que este representante esté haciendo demasiadas demostraciones con clientes potenciales poco cualificados y, como resultado, el tiempo que pasa allí deja menos tiempo para realizar llamadas de descubrimiento exhaustivas, etc.

Los problemas de conversión de los clientes suelen estar relacionados y el entrenamiento consiste en romper este nudo gordiano con consejos adecuados para el comportamiento de esa persona.

Cerrar la venta

Un tercer representante tiene un problema común: su comportamiento y sus números son ejemplares en cada etapa, excepto en la crucial: cerrar la venta. Los tipos de cierre bajos suelen implicar la falta de desarrollo del sentido correcto de urgencia de compra. El entrenamiento de este representante debería centrarse en articular la propuesta de valor total y en cómo las distintas características del producto se traducen en el ROI de los clientes.

A menudo, las causas fundamentales de las emisiones de cierre se encuentran al principio del ciclo de venta. Puede que este representante no haya ido más allá de las necesidades superficiales en las convocatorias de descubrimiento y, por lo tanto, en las propuestas enviadas a los clientes potenciales. El entrenamiento puede ayudar al representante a realizar un seguimiento adecuado de los clientes potenciales.

Una tercera causa, por otro lado, es que el representante puede estar haciendo todo lo correcto, pero con la persona equivocada, alguien que carece de presupuesto y autoridad de compra. El entrenamiento debe centrarse en cómo conseguir que las personas adecuadas, los clientes potenciales, asistan a las demostraciones y den su opinión a las propuestas.

Una cultura de entrenamiento

Más allá del entrenamiento individual, los directivos pueden adoptar un enfoque más imparcial y preparar a los representantes para el éxito al proporcionar un acceso eficiente a sus compañeros a través de las nuevas tecnologías y herramientas de desarrollo. Los representantes mejoran al observar cómo los mejores compañeros realizan tareas clave. Aprenden lecciones sobre cómo presentar, responder a las objeciones y otros aspectos de la venta de ese producto a ese precio en ese mercado. El impacto del aprendizaje entre pares se refleja de forma constante en las ventas investigación. Casi 3 de cada 5 (56%) representantes dicen que recurren a sus compañeros y a su red para mejorar sus habilidades, un porcentaje muy superior al de cualquier otra fuente.

En SAP, los nuevos representantes graban y comparten vídeos de ellos mismos presentando propuestas de productos, ven vídeos de presentaciones de representantes con experiencia y alto rendimiento y reciben comentarios en vídeo de esos representantes sobre cómo gestionar situaciones específicas. Una vez sobre el terreno, los representantes que se preparan para reunirse con un cliente potencial pueden acceder fácilmente a los consejos y ejemplos de comportamiento de otros representantes. Del mismo modo, firmas como Allego, DocSend, Showpad y otras ofrecen tecnología que facilita el aprendizaje por vídeo, ejemplos de chatbots y la posibilidad de ampliar y ampliar el entrenamiento justo a tiempo. Estas tecnologías ayudan a combatir la «curva del olvido», un desafío perenne y creciente, a medida que los viajes de compra se convierten en una mezcla más compleja de interacciones dentro y fuera de línea.

En un mundo que no deja de cambiar, las empresas suelen hacer hincapié en las reorganizaciones, el cambio cultural y las capacidades superiores de «liderazgo». Pero haga lo que haga, concéntrese en dónde se crea o destruye el valor (en el mercado con los clientes) y, a continuación, mejore sus prácticas de asesoramiento de ventas y gestión del rendimiento para reflejar las tareas y los comportamientos clave que crean valor.