Averigüe los problemas estratégicos decisivos de su empresa y, a continuación, utilice pequeños equipos para resolverlos
Cuando las grandes empresas encuentran la manera de recuperar la energía insurgente de una start-up, normalmente es porque el liderazgo ha hecho hincapié en dos cosas. El primero es la claridad. Pregúntele cuál es su misión y ellos se lo dirán en una frase, marcando con los dedos las tres o cuatro capacidades distintivas que aseguran su ejecución. El segundo es el enfoque. Comenzando con una estrategia audaz, eligen batallas específicas que deben ganarse y luego diseñan iniciativas para atacar los posibles puntos de fracaso, los problemas innovadores que se interponen en el camino del éxito. Piense en estas iniciativas como «microbatallas»: son una herramienta poderosa para luchar contra la complejidad que ralentiza a las empresas a la hora de implementar una estrategia. Las microbatallas se basan en utilizar ciclos rápidos de prueba y aprendizaje para innovar: desarrollar nuevos productos, abrir nuevos mercados y encontrar mejores formas de hacer las cosas. Las microbatallas más efectivas se configuran como microcosmos de la organización impulsada por la estrategia y en rápido movimiento que la mayoría de las empresas se esfuerzan por ser.
••• ¿Puede una gran empresa tradicional redescubrir cómo actuar como una start-up ágil? Creo que la respuesta es sí, aunque el éxito depende en gran medida de otra pregunta: ¿Puede el equipo ejecutivo aprender a quitarse del camino? Comportarse como una start-up ágil implica velocidad, una misión bien definida y una profunda comprensión de los clientes. Esas cualidades permiten a una empresa formular de forma coherente la estrategia correcta y ejecutarla de manera limpia, pero también girar de manera decisiva cuando cambian las condiciones. Las grandes empresas generalmente no actúan de esta manera y tampoco sus líderes. Las complejas organizaciones que han creado para capturar las ventajas de la escala las ralentizan y amortiguan sus reacciones. Los problemas y procesos internos amortiguan la voz del cliente. La política divisional fragmenta el sentido de la misión. Hay demasiada planificación y no se hace lo suficiente. Cuando las empresas encuentran la manera de recuperar la energía insurgente de una start-up, normalmente es porque el liderazgo ha hecho hincapié en dos cosas. El primero es la claridad. Pregúntele cuál es su misión y ellos se lo dirán en una frase, marcando con los dedos las tres o cuatro capacidades distintivas que aseguran su ejecución. El segundo es el enfoque. Comenzando con una estrategia audaz, eligen batallas específicas que deben ganarse y luego diseñan iniciativas para atacar los posibles puntos de fracaso, los problemas innovadores que se interponen en el camino del éxito. En Bain, llamamos a estas iniciativas «microbatallas» y creemos que son una herramienta poderosa para luchar contra la complejidad que ralentiza a las empresas a la hora de implementar una estrategia. Aunque puedan parecer un ejercicio de microgestión, en realidad son todo lo contrario. Los líderes de estas empresas trabajan sin descanso para centrar la empresa en los mayores desafíos potenciales de su estrategia, pero delegan la resolución de estos problemas en pequeños equipos interdisciplinarios de especialistas de toda la empresa. Eso fuerza la acción más cerca del cliente, aumenta la velocidad y comienza a romper los malos hábitos corporativos que se han acumulado con el tiempo. Los equipos de microbatallas utilizan formas ágiles de trabajar para lograr misiones con un enfoque limitado, no prioridades de división amplias. Tienen la autoridad para tomar decisiones rápidas en lugar de aprobaciones de tienda en el futuro. Su objetivo es siempre ofrecer a los clientes un prototipo básico, o «producto mínimo viable», lo antes posible. A continuación, pueden probarlo, aprender de él e idear un nuevo prototipo en ciclos rápidos e iterativos basados en datos de clientes reales. Las microbatallas se basan en utilizar estos rápidos ciclos de prueba y aprendizaje para innovar: desarrollar nuevos productos, abrir nuevos mercados y encontrar mejores formas de hacer las cosas. También arrojan una valiosa luz sobre los comportamientos corporativos, los hábitos culturales y los procesos complejos que reducen la innovación en sus vías. Construir un prototipo ganador que incorpore ambos tipos de aprendizaje es el primer objetivo del equipo de microbatallas. Pero la solución puede empezar a ser transformadora si el equipo puede convertir ese prototipo en un modelo repetible que se pueda implementar en toda la organización. No hace falta decir que confiar en los equipos con este tipo de responsabilidad no es algo natural para muchos altos ejecutivos. De hecho, la mayoría de los líderes han sido formados _no_ confiar en quienes los rodean. Su modo predeterminado es adivinar, desafiar y asumir que lo saben mejor. En lugar de resolver lo específico, su impulso es ampliar la investigación, lo que solo agraga los problemas. Incluso los líderes que adoptan el concepto de las microbatallas tienen problemas para romper los viejos hábitos. El CEO de una empresa de logística global, por ejemplo, lanzó una serie de microbatallas en un audaz esfuerzo por revolucionar una organización cansada e implementar una nueva estrategia. La empresa dotó a las batallas de 20 de sus mayores estrellas y las dejó libres para empezar a construir prototipos. Cuando los equipos y la alta dirección se reunieron un mes después para hablar del progreso, el CEO llegó tarde y estaba claramente distraído. Por lo general, esta habría sido una oportunidad de oro para ejercitar nuevos músculos de entrenador y aumentar la confianza del equipo. Pero eso no sucedió. En cambio, el CEO preguntó: «Entonces, ¿de quién fue la idea de esta cosa?» «Bueno, de hecho, era suyo», respondió un líder de microbatalla desinflado. «Hace tres semanas, me pidió que dirigiera lo que dijo que era una de sus prioridades más importantes». Cambiar los comportamientos de liderazgo como este es una parte importante para que las microbatallas funcionen. Significa tener de cabeza el típico enfoque de las grandes empresas. En lugar de crear soluciones a escala empresarial en el centro y empujarlas hacia abajo en la organización, los líderes confían en equipos de estrellas de primera línea para encontrar soluciones que realmente funcionen en el mundo real y luego les ayuden a despejar el camino hacia una amplia adopción corporativa. Los líderes establecen una estrategia. Toman las decisiones difíciles sobre qué microbatallas financiar y a qué nivel. Pero su papel más importante es entrenar, asesorar y superar los inevitables obstáculos organizativos de las grandes empresas que de otro modo bloquearían el progreso. Esto normalmente requiere un período de modificación de la conducta, ya que los líderes se comprometen a llevar la toma de decisiones más cerca de la primera línea. Pero si los líderes marcan el rumbo correcto y contratan a las personas adecuadas, debería ser fácil confiar en que sus equipos entregarán la mercancía. Más que nada, las empresas que actúan como empresas emergentes insurgentes saben cómo hacer las cosas. Han ajustado el radar con precisión para lo que quieren los clientes y son implacables en entregarlo rápidamente. Las microbatallas más efectivas se configuran como microcosmos del vertiginoso insurgente impulsado por la estrategia en el que quiere convertirse. Dada la oportunidad, esa energía crecerá y se extenderá por una gran organización. El mayor desafío para el liderazgo es dar un paso atrás y dejar que suceda.
