Aumente la responsabilidad sin incurrir en desconfianza

••• Introducir más responsabilidad en una organización nunca es fácil; con demasiada frecuencia las personas a las que intenta hacer responsables interpretan su iniciativa como una señal de que no confía en ellas. Es un problema que me encontraba con frecuencia en las empresas postsoviéticas en las que invertía el fondo de capital privado que asesoré. Un ejemplo particularmente llamativo fue la experiencia que tuvimos con la gestión local de un gran molino de harina que adquirimos en Rumanía en una licitación de privatización. Desconfiaron desde el principio; los inversores occidentales en los países poscomunistas eran conocidos por despedir a los gerentes titulares e instalar a su propia gente. Así que, aunque dejamos intacta la antigua dirección, cuestionaron los motivos de cada cambio organizativo que intentamos. Sin embargo, fue la introducción del sistema de auditoría interna estándar utilizado por nuestros socios inversores, el molino de harina más grande de Grecia, lo que realmente los impulsó. Intentamos en vano convencer al jefe del departamento de contabilidad de la fábrica rumana de que el mercado de valores griego exigía a sus empresas miembros que utilizaran el sistema. No dejaba de insistir en que no confiábamos en él ni en su equipo y el sistema era nuestra forma de garantizar que los lugareños no nos engañaran. Todo el equipo de dirección local compartía esta sensación de humillación y lesiones, y esto empezaba a tener un grave impacto en la moral. Digamos lo que dijéramos, nos era imposible convencerlos de que el sistema de auditoría que queríamos instalar era idéntico al que utilizaba el molino de harina griego y, por lo tanto, no tenía nada que ver con que confiáramos o no en ellos. Como dijo un amigo local: «cuanto más intenta convencerlos con palabras, más desconfiados se vuelven». Así que dejamos de hablar y empezamos a pensar y actuar. Empecé compartiendo con ellos mi propio informe mensual sobre el rendimiento del molino harinero al equipo de gestión del fondo en Grecia. Ahí, se leen ellos mismos mi evaluación de sus perspectivas y problemas, junto con mis propuestas sobre la mejor manera de avanzar. Nada de lo que leyeron fue particularmente sorprendente, pero se sintieron halagados de que compartiera un documento tan importante. Y lo más importante, hizo que se sintieran de confianza. Sobre esta base, empecé a pedir consejo sobre qué incluir en el informe, que tomaron, según lo previsto, como una señal de que valoraba su experiencia. Después de unos cuatro meses, llevé a los tres altos directivos del Departamento de Finanzas y Contabilidad a la oficina central de nuestros socios en El Pireo durante una semana. Ahí podían comprobar por sí mismos que la empresa utilizaba el sistema en todas sus fábricas y que los auditores nombrados por la Autoridad del Mercado de Valores de Grecia revisaban los resultados de cada fábrica. También pedimos a los directores financieros de la fábrica griega que nos explicaran que sistemas de rendición de cuentas como este no significaban falta de confianza, sino que en realidad servían como un medio para aumentarla. Esta visita no solo permitió a nuestros directores rumanos comprender mejor la relación entre responsabilidad y confianza, sino que también los convenció plenamente de nuestra sinceridad. Apreciaron la forma abierta, colegiada y hospitalaria en que los trataron sus homólogos griegos. Al mismo tiempo, se ganaron un gran respeto por la gran, moderna y bien gestionada fábrica de sus nuevos propietarios y empezaron a sentirse orgullosos de pertenecer a la misma empresa. Se fueron convencidos de que estábamos decididos a mantener el equipo local y ayudarlos a convertirse en parte integral del grupo más grande. Cuando regresamos, pedí al equipo local que empezara a enviarme sus informes siguiendo la línea de mi propio informe. Al principio, les costó admitir abiertamente por escrito sus omisiones y fracasos. Sin embargo, empezaron y, con el tiempo, empezaron a reconocer las considerables ganancias que obtendrían del seguimiento de su propia productividad en los informes. Aprendieron que si se miraban a sí mismos en el espejo y se veían a sí mismos como realmente eran, entenderían mejor lo que tenían que hacer para seguir mejorando.