¿Asumir un puesto de liderazgo? Prepárese para contar su historia.

••• Asumir un puesto de líder, ya sea como ejecutivo experimentado o como supervisor neófito, es a la vez desafiante y emocionante. La forma en que gestione esta transición puede tener un enorme impacto en su carrera. Tiene que empezar a trabajar de inmediato no solo con sus jefes y las principales partes interesadas, sino también con sus subordinados directos. Las investigaciones muestran que tener un[Plan de 90 días](/books/watkins) con[30 días](http://www.hbr.org/2009/01/new-leaders-stop-downward-perf.html) y[60 días](/books/watkins) los hitos a lo largo del camino aumentan sus posibilidades de éxito. Pero si bien estos planes son excelentes herramientas, los subordinados directos evaluarán quién es y qué aporta mucho antes de que alcance esos hitos. De hecho, harán[evaluaciones «pegajosas»](https://www.forbes.com/sites/carolkinseygoman/2015/05/08/why-first-impressions-stick-and-what-you-can-do-about-it/#27c5da954f5e) de usted desde la primera conversación. Por eso creo que debería tener un plan para el «primer día», o lo que me gusta llamar un «discurso de nuevo líder». Así como los emprendedores necesitan personas e instituciones con dinero para invertir en sus ideas de empresas emergentes, los líderes y los directivos necesitan personas con capital social y humano que los respalden. El apoyo que reciben influye directamente en su eficacia. La buena noticia es que su jefe inmediato ya está interesado en usted (conoce sus antecedentes y lo contrató). Pero sus subordinados directos no han realizado voluntariamente la misma «inversión», al menos no todavía. Y nunca debe dar por sentado que seguirán automáticamente su ejemplo solo porque tenga el título de gerente, vicepresidente o incluso jefe que llene los espacios en blanco (es decir,[poder formal](/2007/01/becoming-the-boss)). Debe ganárselos y debe tener una estrategia para hacerlo que pueda traducir en un conjunto convincente de temas de conversación que guíen —en lugar de guionar— todas sus primeras conversaciones con ellos. Si el grupo que dirige es grande, estas conversaciones probablemente comiencen con una reunión de todo el personal en la que se presente, seguida de reuniones individuales con sus informes durante los próximos días. ### **¿Qué debe incluir una presentación para un nuevo líder?** Para responder a esta pregunta, pregunté a profesionales a tiempo completo:[a través de una plataforma de encuestas en línea](https://link.springer.com/article/10.3758/s13428-016-0727-z), lo que querrían aprender de su nuevo líder en su primera conversación. En total, respondieron 278 personas. Su edad media era de 36 años y el grupo estaba compuesto aproximadamente por mitad hombres (53%) y mitad mujeres (47%), compuesto en su mayoría por graduados universitarios (77%) y representaba a una amplia gama de sectores, incluidos las telecomunicaciones (14%), el gobierno (12%), la sanidad o la industria farmacéutica (11%), la educación (11%), las finanzas (10%) y la fabricación (10%). A propósito, convertí el contexto en una conversación y no en una presentación para que los encuestados pudieran ofrecer lo que ellos personalmente querrían saber, en lugar de lo que creen que los demás o su grupo podrían querer. En mi marco, también incorporo otras investigaciones que mis colegas y yo hemos realizado durante la última década sobre las relaciones laborales y la incorporación de nuevos empleados. Los encuestados se dividieron prácticamente por igual en dos grupos: **«guerreros»** y **«se preocupa».** Cada grupo tenía una serie de preocupaciones distintas. Lo más probable es que tenga algunos de cada tipo en sus informes, así que tendrá que averiguar cómo abordar ambos en su presentación. Veamos lo que eso implica: Los veteranos evalúan sus conocimientos, competencias, experiencia (y si son relevantes) y enfoque de liderazgo para ver si lo apoyan. Quieren saber si usted puede hacer el trabajo y entender cómo ayudarlos a hacer mejor el suyo, o si simplemente se interpondrá en su camino. Un profesional técnico guerrero de una gran empresa de alta tecnología, por ejemplo, dijo que lo que quería saber de un nuevo líder era: «... ¿realmente ha hecho su trabajo o simplemente _pensar_ ellos saben lo que requiere el trabajo. ¿Qué tan dispuestos estarían a meterse en las trincheras y probar nuestro trabajo ellos mismos?» Otra guerrera que era enfermera dijo que su mayor preocupación era si el nuevo líder «sabe realmente cómo hacer mi trabajo». Me ofende que personas que no conocen mi trabajo traten de emitir juicios». Algunos líderes nuevos podrían interpretar esta línea de preguntas como un intento de socavarlos y, aunque eso es posible, la intención general de los guerreros es diferente. Las reacciones de los empleados ante un nuevo líder suelen basarse en su experiencia con el líder más reciente. Si bien el informe directo de un guerrero podría ser[feliz](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1048984309000150) para deshacerse de un líder poco estelar, puede que todavía esté nervioso y con razón sobre si la historia puede repetirse con usted. De hecho, la enfermera continuó explicándole que «todo esto es importante, porque ha sido un problema en el pasado». Los guerreros también quieren saber si va a ser un líder activo y práctico. En última instancia, quieren que usted (como dijo un profesional) «intervenga y asuma la responsabilidad para asegurarse de que el equipo se mantiene al día y, al mismo tiempo, proteja al personal cuando hay problemas con la alta dirección». Los que se preocupan, por el contrario, se centran más en si se trata de una inversión «segura». Un profesional de ventas lo resumió bien cuando dijo que quería un nuevo líder que «nos hiciera sentir seguros en nuestro trabajo y en la empresa». ¿Cómo puede configurar estos informes de forma sencilla? Muchos de ellos clasificaron «aclarar las expectativas laborales» como la tarea principal de los nuevos líderes. También era común tener una profunda curiosidad por los planes de los líderes para el futuro y las próximas medidas (especialmente en situaciones de cambio). «Me gustaría saber si tienen previsto hacer algún cambio, especialmente qué cambios me afectarían», dijo un preocupado. Por último, los preocupados también querían conocer el enfoque de liderazgo del nuevo jefe, pero sus preocupaciones eran ligeramente diferentes a las de los guerreros. Querían respuestas a preguntas como: ¿Cuál es su estilo de supervisión? ¿Tiene una política de puertas abiertas? ¿Cómo quiere que la abordemos con los problemas? Para dirigirse a ambos grupos, asegúrese de que su presentación incluya información sobre la competencia _y_ cambio, experiencia _y_ expectativas y su enfoque general de liderazgo. Jonathan (un seudónimo), asociado de desarrollo de productos globales de una empresa farmacéutica con sede en el Caribe, describió cómo un líder recientemente contratado hizo todo esto en una conversación inicial: «El nuevo líder repasó sus logros pasados con gran detalle. Ha sido impresionante. Expuso su enfoque para aprender las prioridades de los distintos departamentos. También me dijo que, aunque reestructuraría la organización para apoyar a la empresa, los puestos de trabajo y las oportunidades se ampliarían. No despedirían a nadie, pero todos tendrían que volver a entrevistarse para los puestos. La primera reunión dejó una gran impresión y tenía ganas de ver lo que estaba por venir». Si bien es cierto que la perspectiva de ser entrevistado para los puestos podría haber alarmado a algunos preocupados, fijar expectativas claras les marcó el futuro. ### **Lo que no debe hacer, pero Dos** Los encuestados también señalaron las formas en que los nuevos líderes pueden empezar con el pie equivocado y lo que deberían hacer en su lugar. **1. No comparta demasiado, pero** **se refieren a los informes a nivel personal.** Las relaciones con los supervisores pueden ser una poderosa motivación. Las investigaciones muestran que cuando un subordinado directo tiene una fuerte conexión con un líder, es más probable que el subordinado se identifique con el[organización](https://journals.aom.org/doi/10.5465/amj.2010.0420), participar en [comportamiento creativo](https://psycnet.apa.org/record/2015-12447-008), y [ayudar a los demás](https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1368430210382427) en el trabajo. Como dijo un profesional, una buena conexión con el jefe «ayuda a mantener la moral y el trabajo en equipo». Curiosamente, otro encuestado, un consultor de TI, ofreció una guía matizada sobre cómo crear una conexión productiva. Los nuevos líderes, dijo, deberían «hablarme un poco sobre su vida personal; nada demasiado revelador, pero lo suficiente como para que se sientan como una persona de verdad». En resumen, no sea demasiado personal. Otro profesional fue un poco más allá: «Me gustaría conocerlos más, no solo sobre dónde trabajaban... Si pudieran hacer cualquier cosa en la vida además de lo que están haciendo ahora, ¿qué sería eso?» Otros dijeron que compartir datos personales ayuda a un nuevo líder a ser «más identificable» y a «crear vínculos». También puede ayudar a sentar las bases para presentar más adelante su[visión de cambio y continuidad](https://journals.aom.org/doi/10.5465/amj.2015.1196). Y si bien puede parecer que transmitir esa visión de inmediato le ayudará a que sus informes se entusiasmen con usted, puede que no quiera apresurarse. Un profesional subrayó su preferencia por el nuevo líder por esperar para «dar la visión del departamento una vez que nos conozca mejor a nosotros, al personal». **2.** **No se limite a compartir su currículum, sino** **cuénteles su «historia».** Si bien los guerreros examinan su experiencia y los que se preocupan se preguntan cómo influye en su enfoque hacia ellos, ambos grupos quieren saber sobre su historial laboral. Sin embargo, ambos quieren que apueste su[reclamar como nuevo líder](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amr.35.4.zok627) a través de la «historia» de su carrera, o[narrativa](https://journals.aom.org/doi/10.5465/amr.35.1.zok135). Quieren saber, por ejemplo, por qué este trabajo en concreto tiene sentido para usted en este momento. Como dijo un guerrero: «Me gustaría saber qué llevó a mi supervisor a ocupar un puesto como este. Ayudamos a los hospicios a gestionar la atención de sus pacientes, y nuestra empresa solo es mediana y no adinerada. Se necesita cierto tipo de persona para dejar el dinero y trabajar por una buena causa». El jefe de Jonathan fue capaz de ofrecer una narrativa profesional poderosa y personalizada. Como recuerda Jonathan: «El nuevo líder expresó su entusiasmo por estar aquí. Aprovechó la oportunidad para compartir un poco sobre sí mismo. Destacó que sus días anteriores como atleta universitario le proporcionaron valiosas lecciones para su carrera y su impulso diario. Relató éxitos pasados en un puesto similar que pensó que se traduciría en nuestra organización». En su narración, puede y debe proyectar su historia en el futuro. De hecho, varios encuestados querían información sobre los objetivos de un nuevo líder para el propio puesto de liderazgo. Un profesional del sector de la salud comentó: «Me gustaría saber qué implica su visión para el puesto y cómo me afecta esta visión a mí personalmente». Los empleados también aprecian que les explique por qué su nuevo puesto es parte integral de su historia y, lo que es más importante, cómo sus subordinados directos desempeñan un papel fundamental en esa historia. Al fin y al cabo, a todo el mundo le gusta formar parte de una historia, especialmente de una historia de éxito. Y si, como nuevo líder, piensa en cómo causar una buena primera impresión en sus informes y ganarse su apoyo, puede ayudarlos a formar parte de los suyos.